從員工到經理，是從執行人員轉為指揮官。
從經理到總監，你開始需要有系統觀念。
一、獨立損益表——要有成本意識
我們說的損益表是簡化的，一個公示就能理解：收入-成本=利潤。除了做業務本身的損益，部門本身的損益也要心中有數。
簡單區分，
負責賺錢的叫利潤中心，一般叫某某事業部~
只有成本的叫成本中心，比如人事、財務等。
每個利潤中心都要有獨立的損益表。
怎么建立收入和成本意識呢？
第一，要清晰知道收入來源，通過什么模式，產生什么收入；
第二，要透徹理解成本結構。
以一個稅前收入1萬元的員工為例：
員工稅前收入：公司加上五險一金的成本=1:1.4
辦公費成本：假設占收入的40%=4000
使用成本中心資源：假設占收入的30%=3000
一個稅前收入1萬的員工，公司要掏出的成本是14000+4000+3000=21000
是員工稅前收入的2.1倍。
假設你的團隊一共養了10個人，稅前收入100萬，公司的成本是210萬，如果你們部門帶來的收入不到210萬，那么你們連自己都養活不了~
二、奧卡姆剃刀定律——要有精簡意識
奧卡姆剃刀定律是由14世紀邏輯學家，奧卡姆（地名）的威廉（人名）提出，這個定律常被稱為“如無必要、勿增實體”。通俗的講，就是要把復雜的事情簡單化，要有精簡意識。
管理上的精簡意識要注意三點：
第一，流程精簡。剃掉不必要的流程。
第二，組織扁平。剃掉不必要的層級。杰克·韋爾奇接手GE時，把工資層級從29個級別調整到5個級別。
第三，戰略專注。剃掉不必要的業務。喬布斯重返蘋果后把100多款產品線砍到4款。
三、管理六字真言：抓大、放小、管細——要有管理層次
抓大，就是抓住大方向、戰略。通過把管理流程化，釋放出管理層，管理層只處理預算外、流程外的例外情況。
放小，就是授權，把權責利授予下屬。小事要從審批制轉為報備制，發揮下屬的主觀能動性。
管細，就是通過下屬匯報的細節，了解實際情況。放小不等于當甩手掌柜，要通過下屬匯報的工作細節，發現真相。
我之前有位領導，是從優秀員工一步步走上管理層的。他特別擅長做事，也很喜歡做事的感覺。他當時帶著我們，拆目標，定方案，定計劃。在他的帶領下，我們很快就熟悉業務了。
但是當我們已經成為熟手的時候，事無巨細他都要管，我們不敢自己做決策，什么都要經過他的同意。大家的熱情漸漸被打擊，創新的動力也沒了。只能他說啥，我們做啥。
管理需要有層次，不能什么都管，也不能什么都不管。
四、目標管理——鎖對目標
所謂目標管理就是把公司的戰略翻譯成經營目標，再通過KPI、OKR等工具轉化成可考核的目標。
目標管理的核心是鎖對目標。
我們可以利用戰略地圖，戰略地圖是由平衡計分卡的兩位創始人在著作《戰略地圖--化無形資產為有形成果》提出的。
平衡計分卡被《哈佛商業評論》評為 75 年來最具影響力的管理工具之一，
平衡計分卡建立了一個戰略框架，而戰略地圖對戰略進行具體而系統、全面的描述。
第一步，把公司的使命愿景價值觀轉換成公司的經營目標；
第二步，把公司的經營目標再拆解成部門、員工的績效目標。
通過層層拆解，保證每個人，每個部門的目標都和公司的經營目標是一致的。
五、關鍵績效指標——鎖死目標
關鍵績效指標，也就是KPI。大家一提到KPI就咬牙切齒，但KPI的核心價值在于鎖死目標，讓大家圍繞著核心指標去努力。使用KPI有三點關鍵：
第一，平衡性。有要制約指標，比如只考核銷量，大家就會賤賣產品，所以銷量和利潤要同時考核。
第二，前瞻性。不能只考核結果，比如只考核利潤，不考核前置的意向客戶數，結果到了月底，結果指標利潤沒完成，前置指標意向客戶數也沒有。
第三，適用性。這個非常重要，創業公司因為變化非常大，如果過早的使用KPI，會導致行為扭曲。明明已經知道指標沒意義了，但是為了獎金，還是別扭的完成一堆已經沒有意義的KPI。
目標管理負責鎖對目標，績效管理負責鎖死目標。到底要不要提前鎖死，要看你所處的階段。
從經理到總監的系統管理方法，你學廢了嗎？
獨立損益表——要有成本意識
奧卡姆剃刀定律——要有精簡意識
管理六字真言：抓大、放小、管細——要有管理層次
目標管理——鎖對目標
關鍵績效指標——鎖死目標
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