注：（美）彼得.德魯克，卓有成效的管理者，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2005.6
第六章、第七章德魯克都在講決策，一個是關(guān)于“決策的要素”，一個是關(guān)于“有效的決策”，因此將這兩章放在一起來拆。對于有效的決策，可以用德魯克的一句話來進(jìn)行歸納?！坝行У臎Q策雖然是以高層次的理性認(rèn)識為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡單?！比绻骱唵蔚母爬?，筆者想這樣幾點(diǎn)：決策是原則，而不是問題；決策是結(jié)果，而不是技巧；決策是推行，而不是決策本身。即高層次的理性認(rèn)識，決策融入執(zhí)行之中。
隨后，德魯克花了不小的篇幅對20世紀(jì)初美國貝爾電話公司的總裁費(fèi)爾先生在面對被政府接收所做的四項(xiàng)“戰(zhàn)略決策”，以及斯隆對事業(yè)部制的建立。這兩項(xiàng)決策其實(shí)都是企業(yè)一把手層面的戰(zhàn)略決策?！八麄兘鉀Q問題，都著眼于最高層次的觀念性的認(rèn)識。他們先透徹地思考該決定的是什么，然后研究制定決策應(yīng)采用的原則。換句話說，他們的決策，不是為了適應(yīng)當(dāng)時的臨時需要，而是戰(zhàn)略性的考慮?！?/p>
在這里引述一段前IBM董事長郭士納的一段話，很有啟發(fā)：
1）我按照原則而不是流程程序管理。
2）市場決定我們的一切行為。
3）我是一個深深地相信質(zhì)量、強(qiáng)有力的競爭戰(zhàn)略與規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)合作、績效工資制和商業(yè)道德責(zé)任的人。
4）我渴求那些能夠解決問題和幫助同事解決問題的人，我會開除那些政客式的人。
5）我將致力于戰(zhàn)略的制定，剩下的執(zhí)行戰(zhàn)略的任務(wù)就是你們的事了。只需以非正規(guī)的方式讓我知道相關(guān)的信息。不要隱瞞壞消息，我痛恨意外之事；不要試圖在我面前說謊；要從在生產(chǎn)線以外解決問題，不要把問題帶到生產(chǎn)線上。
6）動作要快。不要怕犯錯誤，因?yàn)榧幢闶欠稿e誤也要由于我們動作太快而不是太慢。
7）我很少有等級制度的觀念。無論是誰，也無論其職務(wù)高低，只要有助于解決問題，大家就要在一起商量解決。要將委員會會議和各種會議減少到最低限度。取消委員會決策制度。讓我們更多一些坦率和直截了當(dāng)?shù)慕涣鳌?/p>
8）我對技術(shù)并不精通，我需要學(xué)習(xí)，但是不要指望我能夠成為一名技術(shù)專家。分公司的負(fù)責(zé)人必須能夠?yàn)槲医忉尭鞣N商業(yè)用語。
通過對費(fèi)爾和斯隆的案例研究，德魯克歸納出決策的五個特征：
1.要明確了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決。
啟發(fā)：對于問題進(jìn)行分類管理，是突發(fā)問題還是經(jīng)常性問題，突發(fā)問題考驗(yàn)的是應(yīng)變能力，而對于經(jīng)常性問題就要看其反復(fù)發(fā)生的深層次原因，找出根本性的解決方案，而不能疏于管理，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。德魯克提醒管理者，不要將經(jīng)常性、偶發(fā)但是經(jīng)常、真正偶發(fā)、首次但經(jīng)?；鞛橐徽?，例如將經(jīng)常問題視為偶發(fā)問題，誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)，對某些根本性的問題的界定似是而非，只看清問題的部分而沒有看清全貌。對此，德魯克給出的建議是：把問題假定為經(jīng)常性問題，而不是存在僥幸心理，作偶然性問題處理；要把問題視為表面現(xiàn)象，而是要刨根問底，把深層次原因找出來，透過現(xiàn)象看到本質(zhì)。
“所以，一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決辦法。如果公司資金不足，他不會馬上想到發(fā)型最容易售出的債權(quán)。如果他認(rèn)為在可預(yù)見的未來，有賴資金市場的協(xié)助，他會創(chuàng)造一類新的投資人，設(shè)計一種也許目前還根本不存在的大眾資本市場的新證券。如果公司的各部門主管都非常干練，但是不肯聽命，他也不會馬上想到殺雞儆猴，而會從更根本的立場建立一種大組織的觀念?！?/p>
2.要確實(shí)找出解決問題必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”。
啟發(fā)：即了解決策應(yīng)遵循的規(guī)范，決策的目標(biāo)是什么，達(dá)成什么目的，應(yīng)該滿足什么條件？這些邊界條件并不容易找出來，而且每個人看到的邊界也不盡相同。即事實(shí)+我們對于問題的理解。
3.仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。
啟發(fā)：決策即政治。
4.決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以貫徹的行動。
啟發(fā)：今天早上讀了一個小文，問為什么夢想堅持下去，因?yàn)閴粝胄枰D(zhuǎn)化為計劃，才能將要不要做轉(zhuǎn)變成做什么。誰應(yīng)該了解這項(xiàng)政策？應(yīng)采取什么行動？誰采取行動？這些行動應(yīng)如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？需要值得注意的問題是，決策行動還必須與執(zhí)行人員的工作能力相適應(yīng)?！坝绕涫菫橥菩心骋豁?xiàng)決策執(zhí)行人員必須改變其行為習(xí)慣和態(tài)度時，化決策為行動更是最重要的考慮。在這種情況下，不但行動責(zé)任必須明確指定，執(zhí)行人員必須確有能力，而且績效的衡量及標(biāo)準(zhǔn)，和有關(guān)激勵的制度，也都需要配合改變。否則的話，工作人員就會困于情緒的沖突之中?！?/p>
5.在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
啟發(fā)：不要坐在電腦前看信息，要走出去得到第一手的資料，你才能知道實(shí)情。
在“有效的決策”中，德魯克給出幾點(diǎn)超出常規(guī)的認(rèn)識。第一，見解比事實(shí)更重要，把決策建立在各種不同意見充分討論的基礎(chǔ)之上。第二，運(yùn)用好反面的意見?！拔┯蟹疵嬉庖姡拍鼙Ｗo(hù)決策者不致淪為組織的俘虜?！薄拔ㄒ荒芡黄七@一陷阱，使決策者不致成為某方面的俘虜?shù)霓k法，就在于引起爭辯、掌握實(shí)據(jù)和經(jīng)過深思熟慮的反面意見。”“反面意見本身，正是決策所需的‘另一方案’。”“反面意見可以激發(fā)想象力?！薄吧頌楣芾碚?，不論他本身刻意求好之心如何迫切，也不論他如何自信看出了別人的錯誤，只要他打算做一項(xiàng)正確的決策，就會將了解‘對方’作為他探求‘另一方案’的方法。見解的沖突正是他的‘工具’，運(yùn)用這項(xiàng)‘工具’，他才能保證自己看清問題的每一面。”而且還要評估是不是需要做決策，如果利益大于成本及風(fēng)險就行動，否則就不行動。
最后，對于電腦能否取代管理者決策，德魯克給出了否定的回答，他認(rèn)為電腦只能計算，而不懂管理之道、決策之道。
