《管理的實踐》 The Practice of Management
1.序言部分
整個序言分為兩個版塊，一個是他人的推薦，另一個是德魯克教授的自序。在他人的推薦中，還是德魯克教授的弟子趙曙明的序言《管理學的奠基之作》有啟發意義。
（1）以人為本：“人比任何概念都有趣多了”。“人”可以說是《管理的實踐》這本書的中心。一是強調管理者的重要性，一是強調員工的重要性。沒有有效率的管理者和與員工的支撐，組織的效率不可能得到實現。同時，強調顧客的重要性，企業的主要職能只有兩個：一個營銷，創造顧客。
（2）同時看到人的局限：衡量一個管理制度是否將管理者個人特征的影響降到最低限度。這其實也是美國憲政制度的核心和基石。
（3）管理本質上是一種實踐，而不是一種科學和專業。德魯克先生之所以能對管理的本質有前瞻性的洞見，來自于自己對企業調查和研究的實踐，成書前的實踐???十年。“時時勤拂試，勿使惹塵埃”。“管理是一種實踐，其本質在于知，而不在行，其驗證不在于邏輯，在于成果。”
德魯克的自序是在這本書面世31年后，整體回顧自己的成書的緣起。他認為這是第一本真正的”管理“著作。一方面探討“管理的本質”，管理層的角色、職責和所面對的挑戰，另一方面也從人的角度來審視管理者，探討擁有管理職位、執行管理工作的管理者。同時，他認為本書更重要的是，本書是第一本將管理視為一個整體的管理書籍。31年后，德魯克先生如此肯定本書的歷史地位，是因為這本書取得的成績。有人說如果管理是20世界最偉大的發明，德魯克就是20世界最偉大的發明家。德魯克管理學院院長 Ira Jackson認為德魯克先生是一位社會生態學家。
2.第一章 管理層的角色
（1）management一詞，在牛津雙解詞典，有三個含義：managing or being managed:管理；處理；經營；支配；treatment;delicate contrivance:手段；周密的策劃；all those concerned in managing an industry,enterprise,etc:經理人員；管理人員；主管階層；資方。在書中的注中，它表明一種智能，但同時又???承擔這種職能的人。這樣看，management就像父母一樣，既有權力更有責任。
（2）管理者都是賦予企業生命、注入活力的要素。如果管理者不能賦予企業生命、注入活力，也就失去自身的價值。
（3）在未來幾十年里，管理層的能力、操守和績效將對美國和自由世界都具有決定性的意義。這個前瞻性的預言，
（4）現代工業體系必須將其生產力資源（人和物質）交托給現代企業。交托這個詞，聽一個信奉耶穌的弟兄說過，當他做了深度禱告以后，它看到耶穌的榮耀，把自己完全交托給了主。現代企業就是人和物質的榮耀，它必須有效運轉來回饋這份信任。
《管理的實踐》 The Practice of Management
第二章.管理層的職責
1.什么是管理層？
管理層是企業的“器官”，分析它的職能，才能描述和界定。就像手：人體上肢前端能拿東西的部分。管理層到底是干什么吃的？
管理層干嗎的，首先取決于企業是干嘛的，因為管理層不是別人的“器官”，它是企業的“器官”。就像手能干什么，是行俠仗義，還是作惡多端，取決于手的主人。
企業的本質（決定企業的性質）是經濟績效。所有管理層必須把經濟績效放在首位。這是對企業而言，對于軍方，經濟影響則是次要考慮因素。所以，管理層是經濟器官，是工業社會所獨有的經濟器官。管理層的每一個行動、每一項決策和每一個考慮，都必須以經濟作為首要尺度。換句話說，如果你沒有以經濟績效為出發點和落腳點，整個器官就生病了，如果病得不輕，就要被移植。
2.管理的首要職能是管理企業
這句話從管理層的定義推演出來，德魯克對其內涵又進一步豐富：
（1）企業管理的技巧和經驗不能機械照搬到其他機構，比如政府、軍隊。就像賣油翁不能用倒油的兩下子去解牛，庖丁也不能用游刃有余的刀法去倒油。
（2）管理絕不能成為一門精確的科學。所以它是藝術，藝術就是要不斷實踐，慢慢融會貫通。初聽“應無所住而生其心”開悟，頓悟還需要長途跋涉、名師以心印心，才能茅塞頓開。順波老師說的“理可頓悟，命要漸修”就是這個理。
（3）管理層的權責有邊界。這個邊界就是追求經濟績效的責任，超出這個責任就是越界。
（4）管理的本質決定它需要主動，擔負創新性行動的重大責任。這從前天科技大會上習主席講話得到印證：如果我們不識變、不應變、不求變，就可能陷入戰略被動，錯失發展機遇，甚至錯過整整一個時代。
2.管理管理者
（1）“美好社會”的定義就是能讓整體大于部分的總和。這不會自然發生，需要管理者的管理，這就是管理者的價值所在，所以管理者是企業最昂貴的資源。
（2）管理者是否有效？是否在邊界內行使權力？有沒有主動管理？所以管理者需要管理。
3.管理員工和工作
工作有效執行，關鍵在員工。重視員工。管理者需要同時關注短期與長期的平衡。
4.管理的綜合性
管理的三個職能：管理企業、管理管理者以及管理員工和工作。我們必須牢記，在同一時間內履行的是三項而不是一項職能，由同樣的人履行并由同樣的人完成這些職能，執行同樣的決定并推行同樣的決策，實際上是管理者獨特的狀況。所以說，管理管理者是非常重要而復雜的任務。
看到這里，到底什么是管理？
找出聽陳春花教授課程的筆記：管理就是資源的合理利用。人和事的有效利用，邊界的確認和內部的協調。
美國著名管理學另一個教授斯蒂芬·P·羅賓斯（Stephen P. Robbins）對管理的定義：管理（management)是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。
第三章 管理層面臨的挑戰
一、在62年前，管理層面臨的挑戰是什么？
德魯克教授認為是新工業革命的自動化。
第一個是考驗是面對社會上關于自動化不切實際的推測和幻想，德魯克先生能夠撥云見日，看到自動化的本質。
1.在看似變動的現象背后，其實隱藏著一種穩定而可預測的基本形態。
2.工作的本質強調整廠原則。
3.新科技包含控制觀念，試圖在手段和目的、投入和產出之間保持平衡。
二、關于自動化帶來的影響是什么？
1.新科技出現后，一定會雇傭更多的人，尤其是技術高超、訓練有素的人員。
2.更重要的是，新技術將不會造成管理者過剩，或是被純技術人員取代，相反，未來會需要更多的管理者。
3.自動化不會突如其來，會逐漸影響我們。
4.那個國家的管理者能夠了解管理的真諦，并徹底實踐有效的管理，該國家必將取得世界領導地位。
三、目前，管理層面臨的挑戰是什么？
互聯網背景下，人工智能的到來，再次引發人們的熱烈討論。
1、《商業價值》專欄作家康斯坦丁認為人工智能注定會切實地改變生活，當機器人上崗后能夠增加產能，推動社會經濟的發展，從而以前的產業工人將向第三產業和服務業轉型，不僅不會造成失業，反而能夠創造更多的工作崗位。
2、“世界經濟論壇”2016年年會上，認為未來五年，機器人和人工智能等技術的崛起，將導致全球15個主要國家的就業崗位減少710萬個，2/3將屬于辦公和行政人員。
3、任正非5月30日在科技大會上說未來二、三十年人類社會將演變成智能社會，深度和廣度還想象不到。智能社會不是以一般勞動力為中心的社會，沒有文化不能駕馭。若這個時期同時發生大規模雇傭“智能機器人”，兩極分化會更嚴重。這時，有可能西方制造業重回低成本，產業將轉移回西方，中國將空心化。要爭奪這個機會，就要大規模地培養人。任正非也給出了藥方：“堅持科技創新，追求重大創新。”
歷史不會重演，卻總是驚人的相似。我相信德魯克先生講得現象背后的本質不會變。營銷的形式再變，它的本質依然是創造客戶。
縱觀人類歷史，始于直立行走，每一次進步都源自創新；回顧企業發展歷史，每一次迎風破浪或者破繭重生，都來自創新和對未來的洞見。
能否持續堅持創新，能否持續保持學習力，能否持續創造顧客價值，是管理層目前面臨的挑戰。
第四章 西爾斯公司的故事
結構：
何謂企業，企業是怎樣被管理的──一個尚未探索的領域──以西爾斯公司為例──西爾斯公司如何成為一個企業──羅森沃爾德的創新──發明郵購工廠──伍德將軍與西爾斯公司的第二個階段──制定銷售規劃和培養管理者──T.V.豪澤和未來的挑戰
主題：
講述西爾斯公司的成長史，梳理出其成長過程中二次飛躍背后的關鍵因素。
點評：
1.西爾斯根據美國市場的變化，及時調整定位，圍繞客戶需求，創新付款方式，拓展多樣化分銷渠道，把握二次中國的市場機遇，贏得先機。
2.今天西爾斯還在嗎？在，成為百年老店。《財富》雜志在2003年度公布的世界500強企業中, 西爾斯以414億美元的銷售額名列第81位，名列沃爾瑪、家樂福、麥德龍等企業之后。
3.書中，德魯克教授對西爾斯公司創始人西爾斯蠻瞧不起的，把他描述成一個投機倒把的商人，在百度百科中，西爾斯對美國農村市場的特點了如指掌，大膽創新，逐步形成了一套行之有效的新型銷售和經營辦法。
金句：
1.為了接近農民，必須創建一種新的銷售渠道，必須生產能符合農民需求的產品，必須向農民輸送大量低價的，并能保證經常供應的商品。
2.在創建西爾斯公司時，需要對客戶和市場進行分析，尤其需要分析什么是農民認為有“價值”的東西。
3.需要在五個獨特的領域進行創新。 首先，需要有系統的銷售規劃，即發現和發展能提供農民所需的特殊商品的供貨渠道，以農民需要的數量和質量以及他們能承受的價格供應商品。第二，需要有郵購商品目錄，該目錄應能解除農民無法進城采購之苦。第三，“買主自行小心”的陳舊觀念應轉變為“賣主自行小心”的新觀念──西爾斯公司著名的“退還你貨款，不提任何問題”的政策充分表明了這個觀念。第四，必須尋找一種方式，能價廉快捷地滿足客戶大量的訂貨。沒有郵購工廠，企業的經營是完全不可能的。 最后，必須組建起人力組織。
4.必須重新設計，使之適銷于購買力有限的“大眾市場”。必須創造產品供應商──經常是由西爾斯公司來投資并培訓管理者──來生產這些產品。這樣做也需要進行另一項重要的創新，即處理好西爾斯公司與供應商的關系。營銷計劃的制定和研究，系統地培育數以百計的能為大眾市場生產產品的小供應商。
5.分權制的組織機構、管理分權制公司的方法、對商店經理業績的考核，以及既給予公司最大限度的自治權又保持公司的統一性，所有這些都必須探索出實施的辦法，以便使零售商店有可能得以運行。另外，還需要制定新的報酬政策對商店經理的業績進行獎勵。
6.西爾斯公司可能需要再一次思考企業是什么，其市場在哪里，需要進行哪些創新。
第五章企業是什么
結構：
從西爾斯推出兩個結論
企業的目的
企業的主要功能：營銷和創新
企業是實現經濟成長的器官
有效利用一切創造財富的資源
利潤的功能
主題：
從西爾斯公司發展的案例，推導出企業的目的是創造顧客，兩個基本功能是營銷和創新，同時梳理清楚利潤的邊界。
點評：
1.首先用否定的手法，破除人們對企業目的固有觀念。利潤不是企業的目的，利潤不能解釋所有的企業活動與決策的原因，而是檢驗企業效能的指標。打破這個根深蒂固的思想框框之后，再去看企業是什么？
2.。顧客決定了企業是什么。顧客是企業的基石，是企業存活的命脈。企業的上帝是顧客。它的目的就是創造顧客。
3.在認識清楚企業的目的之后，掉過頭來再去認識利潤。利潤是結果，是檢驗真理（經營績效）的唯一標準。企業必須有足夠的利潤來承擔風險。
金句：
第一個結論是：企業是由人創造和管理的，而不是由“經濟力量”創造和管理的。
第二個結論是：我們不能單單從利潤的角度來定義或解釋企業。
利潤不是企業和企業活動的目的，而是企業經營的限制性因素。利潤并不能解釋所有的企業活動與決策的原因，而是檢驗企業效能的指標。
任何通過營銷產品或服務來實現本身目的的組織都是企業。
關于企業的目的，只有一個正確而有效的定義：“創造顧客”。
顧客決定了企業是什么。
企業的目的必須超越企業本身。
企業認為自己的產品是什么，并不是最重要的事情，對于企業的前途和成功尤其不是那么重要。顧客認為他購買的是什么，他心目中的 “價值”何在，卻有決定性的影響，將決定這家企業是什么樣的企業，它的產品是什么，以及它會不會成功興旺。
顧客是企業的基石，是企業存活的命脈，只有顧客才能創造就業機會。
企業的目的必須超越企業本身。
企業的目的是創造顧客，任何企業都有兩個基本功能，而且也只有這兩個基本功能：營銷和創新。
企業的第二個功能是創新，也就是提供更好更多的商品及服務。
生產力意味著所有生產要素之間的平衡，能以最少的努力，獲得最大的產出。
經濟發展的基本要素必然是“智力形成率”，也就是一個國家能以多快的速度培養出想像力豐富、有愿景、受過良好教育、具備推理和分析技能的人才。
利潤不是原因，利潤是結果──是企業在營銷、創新和生產力方面的績效結果。同時，利潤也是對企業經營績效惟一可能的檢驗方式。
我們對于未來惟一可以確定的事情，就是它的不確定性和其中蘊涵的風險。
企業的首要任務是求生存。
管理企業必須是一項創造性的而不是一項適應性的任務。
企業通過對“必要的最低利潤”設定嚴謹的限制，并檢驗其有效性，來影響企業的行為和決策。
企業是通過營銷和創新來創造顧客，因此企業管理必須具備企業家精神，而不能只是官僚作風、行政作風，甚至決策工作。
第 6 章 我們的事業是什么 ─ ─ 我們的事業應該是什么
結構：
我們的事業是什么
“我們的事業是什么”決定企業成敗的最重要的問題
誰是顧客
在顧客心目中，價值是什么
我們的事業將是什么
我們的事業應該是什么
主題：
通過從顧客和市場的角度，追問讀者我們的事業是什么？將是什么？應該是什么？ 促使讀者從外向內看，去思考和觀察自己經營的事業到底是什么？
點評：
1.問題是什么？問題的本質是什么？這幾個問題就是督促管理者思考司空見慣的問題。
2.問題是理想狀態與現實狀態的差距。 德魯克教授的問題讓管理者思考理想狀態，或者本體是什么？知道了本體，才是知道差距。
3.最后一段目標，出現地突兀。
金句：
“我們 的 事業 是什么” 并非 由 生產者 決定， 而 是由 消費者 來 決定； 不是 靠 公司 名稱、 地位 或 規章 來 定義， 而是 由 顧客 購買 產品 或 服務 時 獲得 滿足 的 需求 來 定義。 因此， 要回 答 這個 問題， 我們 只能 從 外 向內 看， 從 顧客 和 市場 的 角度， 來 觀察 我們 所 經營 的 事業。
“我們 的 事業 是什么” 決定 企業 成敗 的 最重要的 問題。
當 企業 一帆風順 時， 最 需要 提出 這個 問題， 并且 需要 深思熟慮， 詳加 研究， 因為 假如 沒有 及時 提出 這個 問題， 可能 導致 企業 快速 衰敗。
誰是 顧客 想要 弄清楚 我們 的 事業 是什么， 第一步 是 問：“ 我們 的 顧客 是 誰？” 誰是 我們 真正 的 顧客？ 誰 又是 我們 潛在 的 顧客？ 這些 顧客 在哪里？ 他們 如何 購買？ 如何 才能 接觸 到這 些 顧客？
下一個 問題是，“ 顧客 購買 的 是什么？”
在 顧客 心目中， 價值 是什么 最后 是最 難 回答 的 問題：“ 在 顧客 心目中， 價值 是什么？ 顧客 采購 時 究竟 在 尋找 什么？”
我們 的 事業 將是 什么 到 目前 為止， 所有 關于“ 我們 的 事業” 本質 的 問題 都 和 現況 有關。 但是 企業管理 層 也應該 問：“ 我們 的 事業 將是 什么？” 這個 問題 牽涉 到 四個 問題。 首先， 是 市場 潛力 和 市場趨勢。其次， 經濟 發展、 流行 趨勢 和 品味 的 變化， 或 競爭 對手 的 動作， 分別 會 導致 市場 結構 發生 什么樣 的 改變？ 而 定義“ 競爭者 是 誰” 的 時候， 必須 以 顧客 認為 他所 購買 的 產品 和 服務 是什么 為依據， 而且 也 必須 包括 直接 和 間接 的 競爭。 第三， 哪些 創新 將 改變 顧客 需求、 創造 新 需求、 淘汰 舊 需求、 創造 滿足 顧客 需求 的 新 方式、 改變 顧客 對 價值 的 看法， 或 帶給 顧客 更高 的 價值 滿足 感？最后， 今天 還有 哪些 顧客 需求 無法 從 現有 的 產品 和 服務 中 獲得 充分 滿足？
我們 的 事業 應該 是什么 關于“ 我們 的 事業” 所做 的 分析， 至此 還沒有 真正 完成。 企業管理 層 還需 要 自問：“ 我們 是否 在 從事 正確 的 事業？ 還是 我們 應該 改變 我們 的 事業？”
可能 使 目標 有所 改變， 這也 是 為什么 企業 必須 不斷 檢查 目標。
設定 目標 后， 企業 才能 朝著 正確 的 目的地 前進， 而 不是 完全 只 受 天氣、 風向 或意 外 狀況 的 擺布。
第七章 企業的目標
結構：
企業的目標應該是什么
如何設定目標
市場地位
創新
生產力和貢獻值
事物與財力資源
利潤率有多大
其余關鍵領域
目標的時間幅度
平衡各種目標
主題：
企業的目標到底應該是什么？如何設定目標？注意事項
點評：
1.這一章觸及思考的知識點還是蠻多的，可惜思考的時間不多，后續要在深度思考，才能消化。
2.KPI應該是涉及企業興旺成敗的指標。
3.生產力是能夠考核管理能力的。
4.不要被利潤率蒙蔽。
金句：
1.儀表盤固然重要，飛行員的解讀能力更為重要。
第八章 今天的決策 明天的成果
今天帶團隊來麗江度假，晚上去酒吧，估計24:00點前完成不了作業了，第一次在30天同讀群發紅包。感謝銘記老師的鼓勵，又看到好友楊劍凌晨還在上交作業，好多年不熬夜的習慣，今天就突破一下，做個紀念！在艷遇之都，秉燭夜讀！哈哈
啟發：
1.企業制定目標，是為了決定今天做什么，明天才能獲得成果。也就是績效導向的思維，以終為始。戰略不就是為了形成核心競爭力，不過一流的戰略，往往遇到二流的執行。平安最大的亮點兩個。一個是戰略，一個是文化。文化當中，就有執行，確保落實。收到PMO的追蹤就像催命符，加上多年的績效導向文化積淀，形成平安一流的戰略，可以做到一流的執行。
2.擺脫對經濟周期的依賴。經濟周期分析只能告訴我們曾經發生了什么，卻無法告訴我們未來如何發展。對企業經營管理發揮不了作用。這句話，不認同。《過秦論》沒有用嗎？查理.芒格和巴菲特的神奇不就是考研究過去，預測未來創造的嗎？德魯克教授的意思其實是簡單、單純看經濟周期沒用處，而應該思考如何超越經濟周期？
3.他馬上教了招式，三年－七年規劃的3種工具：（1）遇到最壞的可能，怎么辦？（2）找出影響經濟環境的基本因素。（3)趨勢分析。第一個方法用得最好的是霍英東，他做關鍵決策就會考慮，遇到最好情況，他是否能承受。可以承受，有利可圖，就干。這就是霍先生發家的決策法。
4.未來的管理者才是企業的真正保障。未來的管理者長什么樣？怎樣才能算合格的未來管理者？松下興之助算嗎？聽說松下的戰略，一個戰略周期25年，做了十個周期，長達250年。夠未來了吧？結果不到一個周期，原來精心制定的戰略就做不下去了。未來管理者如何時刻保持洞察力？才是企業的真正保障。就要像張瑞敏，保持學習力，時刻保鮮，70多歲了，不是他需要海爾，而是海爾需要他。
第九章 生產原則
結構：
生產的原則
三種生產系統
單件產品的生產
新式和舊事的大規模生產
流程生產
管理層應向它的生產人員提出什么需求
生產系統對管理層的要求
自動化，革命還是漸變
主題：
生產是將邏輯應用在工作上，通過三種生產系統進一步闡述。自動化是漸變的，提升企業經營績效是機遇。
點評：
1.生產的第一原則是將邏輯應用在整個生產系統上，我理解的邏輯就是生產規律。
2.生產工具決定生產力，德魯克先生希望在每個生產系統中（單件、大規模和流水）都能超逾自己的工具局限。
3.企業的目的是創造顧客，在三種生產模式下，德魯克先生認為管理層首要工作有了不同，單件生產時是獲得訂單；大規模生產時是有效組織，引導顧客適應產品種類；流程生產時，是擴大和發現市場。治國如烹小鮮，管理層的首要工作除了根據生產方式有所不同，還應該根據不同時期有所不一樣。現在看來，流程生產方式下，管理層的重點就是營銷部的工作。
第10章 福特的故事
結構：
序言
缺乏管理者是福特衰敗的主因
重建福特公司的管理層
管理管理者意味著什么
主題：
通過福特公司的失敗和重建說明管理管理者的重要性，并且討論管理管理者意味著什么？
心得：
德魯克寫這本書前做了十年的管理顧問，管理來自實踐，這本書的思考相信德魯克先生是在實踐中思考所得。為什么德魯克先生能有這么多洞見？而自己管理實踐多年，好像還在兜兜轉轉。也是旁觀者清，我想更多是因為他的深度思考模式。從實踐提升到理論，就是他的價值。這就是思考的價值。佛陀、孔子的價值也在此。
管理者是稀缺資源，我們國家中國夢的實現，需要一批管理者。國內除了MBA，還沒聽說可以批量培養管理者的地方。誰能批量培養管理者，誰就擁有一片藍海。中歐、餛飩商學院生意這么火，課件需求很大。
管理本身并非目的，管理只是企業的器官。始終以企業的目的為核心去思考，避免盲人摸象，自以為是。
金句：
管理者是企業最基本的資源，也是最稀有的資源。
管理者是最昂貴的資源，也是折舊最快，需要不斷補充的資源。
究竟能不能管理好管理者，決定了企業是否能達到目標，也決定了企業如何管理員工和工作。因為員工的態度反映了管理層的態度，也直接反映出管理層的能力和結構。
現代企業的定義是──它需要管理層，也就是治理
治理和經營企業的機制。只有一件事能決定管理層的功能和責任：企業需要的目標。
當事業成長到一定規模，也就是發生量變之后，管理就必須產生質變。
管理本身并非目的，管理只是企業的器官。
管理管理者的第一個要求是“目標管理與自我控制”。第一必須以能達到最大的績效為前提。第二個要求是“為管理者的職務建立適當的結構”。第三管理管理者的重要要求是創造“正確的組織精神”。最后一個必要條件是“為管理組織建立健全的結構性原則”。
第11章 目標管理與自我控制
結構：
序言
上司的誤導
各個管理層的差異
管理者的目標應該是什么
考壓力進行管理
管理者的目標如何確立，由誰確立
通過測評進行自我管理
正確使用報告和程序
管理哲學
主題：
企業中的真正團隊，會把每個人的努力融合為共同的力量。如何融合，就是管理者的價值所在，管理者的目標應該說明他對于公司所有經營目標的貢獻。管理者的績效目標向上負責，而非向下負責。管理管理者不僅要確定共同的方向，而且要排除誤導。自評是一種自我控制手段，減少不必要的報告和程序。
心得：
1.第二種石匠比較麻煩，這與原來理解的工匠精神不一致，就是說如果工匠不能語企業的整體目標契合，就不應該推崇，而要進行限制。
2.在工作部署中，工作要求要明確，不要讓下屬去猜。自己在工作上中，如果不清晰不明白，也應該主動與上級溝通，較少溝通的中空地帶。
3.自我測評，現在工作中的每月績效評分就是這個作用，不過給它的時間不夠，效果沒有出來。要把下屬的績效月度面談，時間固定下來。提高反饋的數量和質量。
摘錄：
任何企業都必須建立起真正的團隊，并且把每個人的努力融合為共同的力量。
企業績效要求的是每一項工作必須以達到企業整體目標為目標，尤其是每一位管理者都必須把工作重心放在追求企業整體的成功上。
三種誤導管理者的重要因素：管理者的專業工作；管理的層級結構；以及因愿景和工作上的差異，導致各級管理者之間產生隔閡。
在管理結構上，必須兼顧管理者及其上司對管理工作的要求，而不是只重視上司的看法。
高效能的企業管理層必須將公司所有管理者的愿景和努力導入一致的方向，確定每位管理者了解公司要求達到的成果，而且他的上司也知道應該預期下屬達到哪些目標。高效能的企業管理層必須激勵每位管理者在正確的方向上投入最大的心力，一方面鼓勵他們發揮最高的專業水準；另一方面，要把高超的專業技能當做達到企業績效目標的手段，而不是把達到高標準本身當成努力的目標。
管理者的工作是為整體績效負責──換句話說，當他在切割石材時，他其實是在“建造一座大教堂”。
它是對無能的一種承認，
管理管理者需要做特殊的努力，不僅要確定共同的方向，而且要排除錯誤的導向。共同的理解從來不可能通過“向下溝通”而取得，只能產生于“向上溝通”，它既需要上司有聽取下屬意見的誠意，也需要有一種專門設計的手段使下屬管理人員的意見能得到反映。
目標管理的主要貢獻在于，我們能夠以自我控制的管理方式來取代強制式的管理。
企業需要的管理原則是：能讓個人充分發揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊合作，調和個人目標和共同福祉的原則。
管理者的工作范圍和職權應該盡可能寬泛，凡是不能明確排除在外的事務都應該視為管理者的職責。
管理者應該受績效目標的指引和控制，而不是由上司指導和控制。
第12章
結構：
序言
主題：
點評：
摘錄：
第十三章? 組織的精神
結構：
序言
實踐而非說教
安于平庸的危險
評估的需要
作為獎勵和激勵的酬勞
不要過度強調升遷
合理的升遷制度
管理章程
什么人不應被任命擔任管理工作
關于領導力
主題：
組織的目的為“讓平凡的人做不平凡的事”。良好的組織精神釋放的能量大于各人努力之和。高績效是組織精神的核心，評估的需要和激勵、獎勵制度以及升遷制度，都是圍繞高績效導向制定。
思考和行動：
1.檢視績效標準是否明晰？
2.檢視工作分工是否發揮人的長處？
3.用5條實踐指導，檢視團隊精神正確嗎？
摘錄：
Andrew Carnegie的墓志銘：這里長眠著一個人他知道如何在其事業中起用比自己更好的人
為殘疾人找工作而設計的口號：“重要的是能力，不是殘疾。”
貝弗里奇爵士（LordBeveridge）的話，組織的目的是“讓平凡的人做不平凡的事”。
企業必須把焦點放在員工的長處上。
為了在管理層中塑造良好的精神，必須依賴道德力量，強調優點，重視誠實正直，追求正義，在行為上樹立高標準。但是道德不等于說教。道德必須能夠建立行為準則，才有意義。
企業必須通過五方面的實踐，才能確保正確的精神貫徹于整個管理組織中：1.必須建立很高的績效標準，不能寬容差的或平庸的表現，
表現，而且必須根據績效，給予獎勵。2.每個管理職位本身必須有其價值，而不只是升遷的踏板。3.必須建立合理而公平的升遷制度。4.管理章程中必須清楚說明誰有權制定事關管理者命運的重要決定，管理者必須有向高層申訴的途徑。5.在任命管理者的時候，必須很清楚誠實正直的品格是對管理者的絕對要求，是管理者原本就需具備的特質，不能期待他升上管理職位后才開始培養這種特質。
對管理人員的精神的第一個要求是要有高績效。
要堅持高目標和高績效，就必須系統化評估下屬設定目標和達成目標的能力。
評估下屬及其績效，是管理者的職責。
評估必須基于績效。
企業無法買到忠誠，只能努力贏得忠誠。
第14章 首席執行官與董事會
結構：
序言
工作多么雜亂無章
一人當家的謬誤
一人當家的危機
如何組織首席執行官管理團隊
董事會
主題：
首席執行官的工作繁雜，需要組織一個委員會分工協作，成員越少越好，至少兩個人。董事會不是擺設，必須發揮企業審核、評估、申訴的機制。
思考與行動：
1.在《戰略地圖》中有句話：沒有描述，就沒有評估。沒有評估，就沒有管理。首席執行官的工作繁雜，沒有梳理，就不會有頭緒。績效是梳理雜亂工作指南針！
2.最為一個組織的負責人，不一定有一個董事會在上面審核。最可靠的還是自己的自我修養。有人問張瑞敏，他的長處，他說：自以為非。能夠經常革自己命的人，只會不斷精進。當然，作為一個企業，不能完全指望每個人的道德修養，還是要在制度上完善。
3.今天《財經》上看到梁定邦接受記者采訪，反思股災一年的教訓。他認為：合并機構（幾個監管機構合并起來）為時過早。還是應該先把一些基礎性的東西做起來，而不是忙著合并機構。就像練武功，基本功夫練不好，穿什么服裝沒有意義。
摘錄：
瓶頸通常都處在瓶子的頂端。
任何企業都不可能展現出比它的最高主管更宏觀的愿景玉更卓越的績效。
首席執行官工作上的問題有90%都根源于一人當家的謬誤。
董事會可以稱為企業最重要、有效且建設性的根本組織。
第15章 培養管理者
結構：
序言
哪種方式的培養不是培養管理者
培養管理者的原則
如何培養管理者
主題：
培養管理者的重要性，培養管理者不是著眼于今天而是明天。培養管理者的原則和注意事項。
思考：
這幾年對培養管理者還是蠻重視的，也培養幾名基層干部。更多是讓他們多思考，多承擔，在實踐中加上一對一溝通交流。沒有徹底思考他們應該具備什么技能。比如外勤的系統思考能力和管理能力，內勤解決問題的能力和自我管理的能力。圍繞想事、做事和帶隊伍三把尺子細化，是今天的方向。
摘錄：
1.不要因人設事。
2.管理者應該徹底思考下屬應該具備什么技能。
第16章 企業需要哪一種結構
結構：
序言
活動分析
決策分析
關系分析
主題：
企業需要哪一種結構，可以通過活動分析、決策分析、關系關系來檢驗企業的結構是否滿足我們的事業是什么，應該是什么，將是什么的需求。
點評：
戰略決定結構，結構影響戰略的實施效果。圍繞戰略，德魯克先生建議用活動分析、決策分析和關系分析三個方法去解構企業，看看到底需要哪個結構？是否需要？應該是什么結構？
摘錄：
組織本身不是目的，而是達到經營績效和成果的手段。
第17章 建立組織的結構
結構：
序言
兩條組織結構的原則
職能性組織的弱點
聯邦分權制
聯邦分權制的要求
實施聯邦分權制的規則
建立共同的公民意識
組織不健全的癥狀
主題：
為了達到經營績效和成果，德魯克先生建議分權制，尤其推崇聯邦分權制。
點評：
德魯克建議企業組織架構層級越少越好，這樣有助于提高效率，同時有助于培養管理者。到底什么死聯邦分權制？在聯邦分權制中，一個公司由若干自治性的小單位組成。每個單位都對自己的工作績效和成果負責。每個單位都有自己的管理層，這些管理層事實上在經營自己的“自治性企業”。
國內沒有聽說過哪個企業是這種制度？看起來，就是平安的集團控股制度。把靈活性和統一性的平衡發揮到極致。
第18章 大企業、小企業和成長中的企業
結構：
序言
多大才算大
企業規模大四個階段
多大才算太大
規模小造成的問題
規模大造成的問題
幕僚形成的王國
如何組織服務工作
成長是最大的問題
主題：
企業成長過程中，不同階段在組織結構上有不同的需要，但是企業規模大小不會改變企業的本質和管理原則。就像水從冰融化成水，再蒸發到蒸汽一樣，萬變不離其宗，成長是最大的問題。
點評：
小企業有更大的發展機會，德魯克先生在序言部分稱其荒謬。在后面又談到，在小企業擔任主管的人必須比大型或超大型企業的高層主管更能干或具備更全面的才華。我同意在大企業能夠更系統地培養管理人才，不過小企業有更大的機會，我是認同的，主要看去的人能不能把握。張瑞敏不就是去小企業嘛！阿里巴巴、騰訊不都是小企業嘛！滴滴不也是由小變大的嘛！作為剛剛畢業的大學生，建議還是渠道大企業成長機會更大更系統。
企業規模到底可以多大，產品部最高主管，如果見不到總公司高層，就離死不遠了。如果管理層級數太多，也活不長。概括起來就是離市場的距離越遠，企業離倒閉的日子就越近。
成長是最大的問題。成長才是硬道理，只要持續成長，即是現在是小企業，早晚可以稱為大企業。停止成長，即是現在是大企業，早到市場會敲響你的喪鐘。成長的真正問題不在于無知，而在于麻木不仁，循規蹈矩。領導能夠自以為非，Be hungry, Be foolish，才是成長的源頭。
第19章? IBM 的故事
主題：
人力資源是所有經濟資源中，使用效率最低的資源。IBM憑借：“工作豐富化”、“工人參與產品和生產流程規劃”和“付工人薪水，自己決定最有效的工作方式”三個創新，使IBM的員工產出仍然向上攀升，而且一直持續上升。
思考：
1.員工不是生產線上的機械，讓他們恢復應有的活力，他會回報你更多。“工作豐富化”和“讓員工自己決定最有效的工作方式”釋放了一線員工的生產力。
2.產品不僅僅是產品設計人員的事，而是整個公司所有人的事。一個不能滿足客戶需求的產品出來，對公司就是厄運的開始。如果整個公司的人員能都參與進來，會提高整體的協同能力。
3.今天閱讀的《團隊協作的五大障礙》引言中有句話：“如果你能讓一個組織中的所有成員齊心協力，你就可以在任何時候、任何市場狀況下、任何行業中縱橫馳騁，戰勝挑戰。”這就是組織精神發揮出來的威力。
第20章 雇傭整個人
結構：
序言
把員工當成資源
企業對員工的要求
員工對企業的要求
經濟層面
主題：
企業雇用的是整個人，不是手。把員工當資源，理清企業與員工的邊界，有助于激發員工的積極性。
思考：
企業雇用是整個人，就是說出了手，還有心和腦。心是指心理素質或人格特征。手指勝任素質或者說工作能力。腦是領導素質。在招聘時，就要做好選擇。找了倒霉蛋，就是倒霉蛋公司。
企業是家就是個偽命題，企業與員工相互有個邊界，這個邊界到底在哪里合適，需要雙方選擇。選用育留是硬功夫。
企業生存在兩種經濟體系中。一種是外部體系，一種是內部體系。德魯克認為內部不采用市場經濟模式。日本的京瓷就用阿米巴模式來模擬市場環境，取得不錯的效果。海爾的去中性化也是在嘗試。
摘錄：
企業雇用員工的時候，雇傭的是整個人。
生產力是一種態度。
員工的工作動機決定了員工的產出。
人的本性就追求最好的表現，而不是把表現最差的員工變成所有人的榜樣。
創新是企業的必要功能，也是企業的重要社會責任。
企業的角色都必須局限在社會的基本機構上。要求員工對企業絕對忠誠，就好像企業承諾對員工負起100％的責任一樣，都是不對的。
第21章 人事管理是否已徹底失敗
結構：
序言
人事管理究竟有何成就
人際關系理論的真知灼見和限制
“科學管理”，應用最為廣泛的人事管理概念
科學管理和新技術
人事管理是否已徹底失敗
筆記：
一 序言
觀點1：人事管理和人際關系的領域一直進展緩慢，缺乏新思維和新建樹，顯示者眾做法或許不見得正確。
觀點2：在整個管理領域中，投入最多人力和精力的領域莫過于人事管理和人際關系。
觀點3:德魯克質疑的不是最初的地基不夠穩固。（德魯克到底質疑什么？）
二? 人事管理究竟有何成就
觀點1：人事管理部門的職能和內容是大雜燴。
觀點2:德魯克認為人事管理部門應該把執行業務的相關技能組合在一起，基于要在管理者的工作內容或業務流程中聯結相關工作。（這是什么職能部門？培訓部，還是市場部，仰或是業務部？）
觀點3:人力資源部門無權參與管理管理者（最重要的人里資源），也回避員工管理中最重要的兩個領域－－－工作組織以及如何組織員工來完成工作。
觀點4:人事管理不彰的原因來自三個限制性思想：（1）假定員工不想工作。（2）管理員工和工作是專家的工作，而不是管理者的職責。（3）扮演救火員角色，認為“人力資源”會威脅生產作業。（現在看，好難理解會有這個念頭，腦子不正常？）
三 人際關系理論的真知灼見和限制
觀點1:人際關系理論基本觀念是正確的：每個人想工作，管理員工是管理者的職責，而非專家的職責。
觀點2:人際關系的三個局限是：（1）相信人會自發性的工作。（2）沒有把重點放在工作績效上。（3）缺乏經濟緯度的視野。
四? “科學管理”，應用最為廣泛的人事管理概念
觀點1:科學管理把焦點放在工作上。把工作分解成最簡單的單元，以及針對每個單元，有系統地改善員工績效，才是科學管理的核心做法。（這個科學管理是指現在管理學院課程《管理學》嗎？）德魯克認為這是美國對西方思想最偉大而持久的貢獻。
觀點2:科學管理沒有解決管理員工和工作的問題，因為兩個盲點：一個是工程上的；一個是哲學上的。第一個盲點具體是吧工作分解為最簡單的動作，并把工作組織成一連串的組合，盡可能一位員工負責一個動作。（證據1：無法通過分類了解事物的本質。證據2:只有當工作不是機械化的能夠發揮人的特質時，才能有效發揮人力資源。）第二個盲點時“區分計劃和執行”。如果能夠讓計劃者和執行者合二為一，生產力也會大增。
觀點3:企業的主要功能就是帶動改變。
五? 科學管理和新技術
觀點1:新科技下，管理員工和工作的主要問題在于如何讓員工有能力執行完整的工作，并且承擔規劃的責任。必須學會整合。（就是融匯慣通）。
觀待2:新技術下，計劃與執行必須結合。員工能做的規劃越多，約有擔當。
六 人事管理是否已徹底失敗
德魯克認為還沒有徹底失敗，所以現在HR還在，關鍵是不要自我設限。IBM的故事顯示，誰突破束縛，誰舒服。
主題：
從當時人事管理和人際關系的現狀出發，指出兩者的局限，指明科學管理是解決之道，并預言新科技下，人事資源如何走出徹底失敗的陰霾。
思考：
1.本章，德魯克先生還是在強調員工是最特殊的資源，它不是工具。調動出員工的積極性，人定勝天。人心定下來，就是天道。
2.分解本來是一個很好的工具，就想項目管理當中，WBS是完成項目的核心環節，圍繞“不遺漏、不重復”的分解原則，把工作分解到“可執行、可管控”程度，如果過于細致，就會出現浪費人力和增加工作成本。
3.計劃和執行的割裂，在員工管理中有一個黃金法則，誰執行誰計劃。可以保證計劃執行率。戴明環中，PDCA本就是密不可分的一環，日本人執行到極致，才出現精益管理和日本制造。
第22章 創造巔峰績效的組織
結構：
序言
工作的籌劃
裝配線是無效率的設計
整合的規則
組織人力來完成工作
人員安排
思考：
1.創造巔峰績效，需要有匹配的思想。如果只有傳統的思想，只能有傳統的思想。流水線對于之前是創新，但是固守在原來的“一個動作，一個員工”的框框里，無異于作繭自縛。德魯克就是在幫助管理者破框。創造巔峰績效的組織既要把企業經營的目標放在創造巔峰績效，而不是追求快樂和滿足，超越“以人際關系”為重心；又要超越傳統的科學管理；兩者的結合才能創造巔峰績效的組織；
2.低層和高層工作，底薪和高薪的工作，主要區別在于例行、重復性事務與需要技巧或判斷的工作合占多少比例。這是一種工作方法，多做發展性工作，從日常事務中解放出來，才可能思考發展性工作。
3.必須把人放在最適合他的職位上。平安的做法是通過“激勵、競爭和淘汰”文化，加上績效考核。平安從麥肯錫重金買來的報告，被概括為三個字：排名制。通過它，可以上能者上，劣者下，實現人才的流動。
第23章 激勵員工創造最佳績效
結構：
序言
負責任的員工
讓員工了解情況
擁有管理者的愿景
工廠中的社區活動
思考：
1.員工滿意度可以說毫無疑義！語出驚人，德魯克是想讓讀者看到員工滿意度邊界外的世界。也就是說員工滿意度不能包治百病，不是創造最佳績效的必要充分條件。相反，不滿是公司能在員工身上找到的最寶貴的態度，是員工對于工作的榮譽感和責任感最真實的表達。就像“聽到孟子罵你不是人,你很生氣,他就會說恭喜你,你又變成人了,因為你會生氣”。如果員工都麻木，哀莫大于心死。所以唯一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度。
2.德魯克認為滿意度是保健因子，而不是激勵因子。如果讓員工的責任感加強，本身就可讓員工更滿意呢？或者說滿意度，包括更大的擔當。
2.這章有啟發的點是一位聰明的工廠主管的做法：保持部門和機器一塵不染，總是在3天前就把該做的工作規劃好，確保工廠擁有最新的設備，以及即使更換老舊的工具。整潔的環境讓人自律，就像走進五星級酒店的人不會隨便吐痰。提前規劃，讓員工做好準備，最新的設備和及時更新為績效達成提供必要的支持。簡明扼要，直指要害。簡單有效！
第24章 經濟層面
結構：
序言
對利潤的抗拒
思考：
真正的問題其實隱藏在更深層。勞資雙方是一對矛盾，不僅僅是企業將薪資看成成本，要求薪資必須有彈性，而員工將薪資看做收入，要求薪資穩定，兩者之間有很大的分歧。
我國不同所有制企業的勞動關 系或勞資關系正逐步向市場化的勞資關系過渡 。2010 年發生的富士康事件和本田大罷工都標志著中國勞資矛盾正在走向尖銳化。健全的勞資關系立法和有效的勞資糾紛解決機 制在實現勞資關系的協調與穩定方面起到了重要的作用 。
第25章 主管
結構：
序言
今天的混亂狀況
主要需要什么
主管的職責是什么
思考：
這一章節???兩點啟發。第一是最優秀的主管都無法取代糟糕的員工管理原則和實際做法。主管整體的績效能否充分發揮出來，源頭不在主管身上，而在高層。因為游戲規則是他們制定的。可以理解為頂層設計，決定了績效的天花板。首先在制度設計上反思，有沒有局限主管整體績效的釋放？第二點是主管需要什么，德魯克認為主管在履行職責時，首先需要的是為自己的活動制定明確的目標，而且目標必需直接聚焦于企業的經營目標。和所有真正的目標一樣，主管的目標一方 面需要涵蓋從經營成果出發的目標，另一方面必須能實踐基本信念和原則。因此他們必須在眼前的需求和長遠的需求之間有所權衡。短期目標與長期目標的平衡是個挑戰，是否做得好，關鍵還是是高層。就是看對主管的評價標準是否考慮這些因素，這是風向標。
第26章 專業人員
結構：
序言
既不屬于管理層 也非一般勞動工人
專業人員的特殊需求
主題：
企業中的專業人員有什么特點？他們的特殊需求是什么？如何激勵專業人員？
思考：
一、專業人員和管理者的差別：
1、管理者對工作成果負責，對下屬在工作上付出的心力整合為一個團隊，同時評估他們的工作成果。個別的貢獻者只為自己的工作成果負責。
2、管理者應該做什么完全取決于企業的目標為何。專業人員根據專業目標而發展個人目標。只要依照正確的結構原則來組織職務內容，就能符合組織精神的要求。
3、身為專業人員，他的工作內容、工作標準、目標和愿景都完全要根據某個專業的標準、目標和愿景來制定，換句話說，主要取決于企業外部的因素。
二、讓專業人員提升效益，德魯克提出了5個要求。
三、如何管理專業人才，是今天企業所面臨的嚴重問題之一。在解決這個問題的時候，企業不但解決了自己最重要的問題，同時也對于解決現代社會的核心問題有所貢獻。平安前年啟動新的職涯體系，就是解決這個問題。之前升職只能走管理線。現在普通員工可以晉升專業通道，實現自己的加薪。
第27章 管理者及其工作
結構：
序言
管理者的工作
信息：管理者的工具
善用時間
管理者的資源：人
什么樣的人才能當管理者
主題：
討論管理者的主要功能、任務和工作，作為管理者需要善用信息、時間和人。
思考：
1.三個主要功能：管理企業指方向，管理“管理者”指干部的思想統一和生理素質，管理員工和工作是指執行落實。
2.兩個任務：第一個指行動是符合戰略地圖，不是個體的自行其是；第二個短期行為與長期目的的匹配。
3.五個工作：目標、組織、執行、評估加上人才培養。
4.信息：對管理者來說是掌握上級意圖和了解下級情況的來源。同時如何有效傳遞信息，影響下屬，是管理者的必要技能。
5.時間：高效能人士的必備技能。
6.人：這是最考驗管理者水平的資源。
第28章 做決策
結構：
序言
界定問題
分析問題
制定可行的替代方案
尋找最佳的解決方案
使決策生效
決策的新工具
主題：
如何做好決策？做好決策的前提是什么？步驟是什么？如何落實決策？對待決策的新工具的態度應該怎樣？
思考：
1.“管理決策中最常發生的錯誤是只強調找到正確的答案，而不重視提出正確的問題”。可見常態是為了決策而決策。如何提出正確的問題？
首先要對決策的目的有正確的深刻的認識：“因為決策會影響到其他人的工作，所以決策應該幫助他們打到目標，展現更好的績效，發揮更高的工作效益，并且獲得更高的成就感。決策不應該只是為了協助管理者更好地經營、工作更順利，以及從工作中得到更高的滿足感”。
基于這個認識，才可能會認真對待決策，才可能去發揮想象力。
2.能否找到正確的問題，目的是為了界定問題。這與“管理者必須分析問題，而不是診斷問題”一樣，就是為了擺脫固有思維（用經驗診斷問題），而是按照流程去分析問題，避免遺漏和想當然。第一步就是找到“關鍵因素”：第一個方法是“虛擬運轉”，我稱為“預言未來”。第二個方法是回顧過去。
3.決策的先覺條件是先剔除無法接受的行動方案。如果沒有這個條件，過多的選擇將使我們喪失行動能力。界定問題，就是界定約束條件，時間、成本和質量三個角度。在三個角度范圍內，去確定關鍵問題或核心需求。
4.分析問題，就是獲取事實的過程。管理者需要自問：我需要哪些信息？不需要掌握所有事實，成本太高，時間太長。核心是管理者要掌握決策所需要的關鍵信息。
第29章 未來的管理者
結構：
序言
新任務
但是，沒有新人
為未來的管理者做準備
誠實正直的品格最重要
主題：
面對未來的挑戰，管理者需要做些什么新任務？新準備？哪個最重要？
摘要：
德魯克在1955年認為，未來管理者的挑戰是：“流程要求高度的穩定性，而且必須有能力預測未來、未雨綢繆，因此必須在所有關鍵領域都有審慎的目標和長期的決策，同時又需要在內部有很大的彈性和自我引導的力量。不同層級的管理者都必須有能力在制定決策的時候，調整流程來適應新的形勢及環境的變動與干擾，但同時又保持流程持續進行而不中斷”。
營銷本身也深受新技術的基本觀念所影響。整體而言，我們討論自動化的時候，好像自動化完全只是一種生產的原則。其實，自動化也是一般工作的原則。所以營銷本身變成越來越整合的流程，需要和企業經營的其他階段有更密切的配合。
因此，未來的管理者無論層級和功能為何，都必須了解營銷目標和公司政策，知道自己應該有何貢獻。企業管理者必須能深思熟慮長期的市場目標，規劃和建立長期的營銷組織。
新技術也會導致競爭越來越激烈。一方面由于新技術的要求，另一方面則出于社會壓力，未來的管理者必須能預測就業的變化，并且盡可能維持穩定的員工隊伍。
最后，管理者將會需要整套工具，而且需要自行發展出其中的許多工具。管理者必須針對企業目標的關鍵領域，擬訂完整的績效標準，也必須掌握經濟經濟工具，才能在今天為長遠的未來，制定有意義的決策。他還必須獲取各種決策的新工具。
明天的管理者必須達成七項新任務：1.他必須實施目標管理。2.他必須為更長遠的未來，承擔更多的風險。3.他必須有能力制定戰略性決策。4.他必須有能力建立一支整合的團隊，每一位成員都具備管理能力，能根據共同目標，衡量自己的績效與成果。此外，還有一項重要任務是培養能滿足未來需求的管理者。5.他必須有能力迅速清晰地溝通信息，懂得激勵員工。6.過去我們期望管理者能精通一種或多種管理功能，但未來僅僅這樣還不夠。7.傳統的管理者只需要了解幾種產品或一種行業就夠了，但未來這樣也不夠。
找出必要的一般概念，制定出正確的原則，建立合理的制度和方法，提出最基本的工作模式，所有這一切便是本書想要告訴讀者的主要內容。
假如一個人要靠概念、模式及原則來進行管理，假如他要靠制度和方法來做好管理工作，那么他完全可以為自己做好充分的準備工作。因為概念和原則與制度和方法以及模式的形成一樣，都是可以被教會的。也許獲得這些知識的惟一方法就是進行系統的學習。寫作，的確，一個人最好在年輕時期就獲得讀寫的能力。要為未來的管理工作做準備，年輕人必須接受通才教育。
今天的通才教育和過去一樣，是為成年后的工作和公民角色做準備，而不只是“文化修養”而已。
要學習目標管理，能夠分析公司業務，學習設定目標和平衡目標，協調短期和長期的需求，除了需要管理經驗，也需要相當的成熟度。
只有具備了設定目標和組織、溝通、激勵員工，以及衡量績效及培養人才的經驗，管理的各項工作才有意義，否則這些就只是形式化、抽象而沉悶的工作。
為了達成未來的管理任務，我們需要為今天的管理者提供更高層次的教育。
事實上，管理者需要更高層次的教育，也需要系統化的管理者培養計劃，這表示今天的管理層已經成為社會的重要機制。
在將來最起決定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一個人誠實正直的品格。
結語 管理層的責任
結構：
序言
企業決策對社會的影響
管理層是領導團體
主題：
社會對企業管理層的要求是什么？企業管理層的社會責任是什么？企業管理層的邊界在哪里？
思考：
1.德魯克所說的企業管理層是企業家，起碼是企業的高層管理者，他們的決策和行為，才會對企業公民應該什么和如何做，有實質的影響。
2.中國經濟發展的一大成就造就一個新的企業家階層，這些人能夠承擔起德魯克所說的社會責任，決定了中國夢的實現。中國社科院農村所研究員馮興元認為中國企業家更多是套利企業家，而非“創新”企業家。我國的經濟增長有賴于出現更多的“創新企業家”，這需要更多人成為制度企業家，共同遵循哈耶克意義上的“法律下的自由”原則，切實推行真正的體制改革。
3.在當下，職業忠誠體現在“橫向”效忠于職業，而不是“縱向”忠于老板。企業公民意識如何榮譽職業經理人的頭腦，落實在日常行為中？這是一個蠻大的挑戰。
4.1954年11月6日是管理學中一個劃時代的日子，《管理實踐》出版。1955年，史上第一家凈賺10億美元利潤的公司誕生，就是位于底特律的通用汽車公司。20世界中葉，底特律市一個充滿活力的國際都市。這要歸功于三大創業產業：福特、通用和克萊斯勒汽車公司。艾爾佛雷德.斯隆曾承諾：“我們將為擁有不同財富惡化不同目標的人量身定制車型”，亨利.福特稱將制造一種汽車“其價格低到收入還可以的人都可以人手一輛”。2009年奧巴馬宣布政府給通用、克萊斯勒公司貸款770億支持他們申請破產。發生什么了？這三家公司的管理層太安逸了，墨守成規，坐以待斃。如今，底特律淪為“絕望”的代名詞。股權與治理結構設計的再合理，如果喪失企業家精神，就不會覺知無處不在的變化，最后走向衰敗。德勤會計事務所John Seely Brown和John Hagel的報告說，大型公司喪失領導地位的比率，在過去40年翻了一番以上。
管理不在于知，而在于行。可怕地是自以為在“行”。
感謝順波老師的引導和同讀們的同行！
摘要：
基于現代企業的本質，企業賦予管理者的責任和過去截然不同。
企業管理層也必須確保目前企業的行動和決策不會在未來創造出危害企業自由與繁榮的輿論、要求和政策。
本書的討論已經清楚闡明，管理決策對社會的影響不僅限于企業的“社會”責任而已，管理決策其實與管理層對企業的責任緊密相關。不過，管理層對于公共利益仍然有應負的責任，這份責任是基于一個事實：企業是社會的器官，企業的行動對于社會也會產生決定性的影響。企業對社會的首要責任是盈利，幾乎同等重要的是成長的必要性。企業是為社會創造財富的器官。企業管理層必須獲得充足的利潤，以抵消經濟活動的風險，保持創造財富的資源不受損害。此外，還必須增強資源創造財富的能力，從而增加社會的財富。
這是絕對的責任，是管理者不能放棄、也不容推卸的責任。
