作者：彼得-德魯克
出版社：機械工業出版社
譯者：許是祥
版本：2008年9月第1版第28次印刷
《卓有成效的管理者》是 彼得-德魯克 的經典之作，阮一峰在《如何變得有思想》中推薦此書，于是下定決心拿來精讀，彼得-德魯克 作為現代管理學之父，自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學的彼德·德魯克管理研究生院。德魯克至今已出版超過30本書籍。其中最受推崇的是他的原則概念及發明，包括：“將管理學開創成為一門學科、目標管理與自我控制是管理哲學、組織的目的是為了創造和滿足顧客、企業的基本功能是行銷與創新、高層管理者在企業策略中的角色、成效比效率更重要、分權化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎的社會。”
《高效能人士的七個習慣》的英文名是：The 7 Habits of Highly Effective People，《卓有成效的管理者》的英文名是：The Effective Executive，一個的目標群體是 People，一個目標群體是 Executive，其實全書和 Manager 沒有任何的關系，而是圍繞一個卓有成效的 Executive 需要在思想上養成的五個核心要素展開：
1、有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統地工作，來善用這有限有時間。（時間管理）
2、有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問“別人期望我做出什么成果？”（關注貢獻）
3、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢 ，做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。（發揮長處）
4、有效的管理者集中精力于少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。（要事第一）
5、最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數量并不多，但一定是根本性的決策，他們需要的是正確的戰略，而不是令人眼花瞭亂的戰術。（正確決策）
《卓有成效的管理者》的一個特點是，全書充滿了豐富而詳實的案例，不僅僅來源于企業，還有政府、學校、軍事機構、大眾社會方面的案例，而且這些案例中很多都是來自于作者本人的第一手資料，因而閱讀起來非常的順暢和有啟發，并不會像學術論文那么枯燥
當我們在遇到事情需要判斷輕重緩急的時候，書中給了幾點建議：重將來而不重過去（在符合一個長遠的目標，發生的問題要重在建立規避機制）；重視機會，不能只看到困難（有適當的挑戰）；選擇自己的方向，而不盲從（注重自我，不可勉強）；目標要高，要有新意，不能只求安全和方便（離開自己的舒適區域，才能銳意進取）。
書的第六章《決策的要素》和第七章《有效的決策》是我很喜歡的章節，對于我實際工作中遇到的問題，決策過程都非常有啟發，值得以后反復研習這幾個觀點：“一個好的決策，往往不是所有人都喜歡的決策”，“要尋找好的決策，而不是被人接受的決策”， “要學會利用反對意見來尋找好的決策”，“沒有辦法推進執行的決策是糟糕的決策”，“決策要注重反饋，必要是親自過問”
摘錄：
記得第一次讀德魯克的書時，給我沖擊最大的一句話就是“管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生”對這句話當時很費解，因為那時好工廠的標志就是要轟轟烈烈，要激動人心。但細細琢磨才體會出道理所在：那些“心中無數決心大”的誓師大會表面上是轟轟烈烈，但從本質上看對提高管理的有效性卻沒有任何幫助；那些在突發事件中表現英勇的人和事的確激動人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓地表彰上，而是要扎扎實實建立避免發生這類突發事件的機制（張瑞敏序）
有一條不成文的法則二即幫助上司晉升是下屬成功的捷徑
對于組織而言，可以設定一個新的原則，明確規定任何制度性規范或現行的舉措，都是有時效限制的或臨時性的；一旦過了時限，就必須重新檢討，重新決策；否則，視同自動失效。
當年，斯隆下屬的各業務主管，都非常千練，但不聽指揮，類似一群“諸侯”。如果解除這些主管的權力，就會喪失公司的活力；如果保全這些諸侯的權力，就不像一個大公司而是一群“個體小老板群被福特公司打敗的小老板。因此，決策的目標及邊界條件就是，“在集中政策的條件下，充分發揮各業務主管的能動性和才干”。解決問題的對策方案，就是著名的“事業部制”組織結構。
100年前美國南北戰爭時期的“政府”只由極少數的人組成，這對今天的人來說簡直是難以理解的。林肯時代的戰爭部只有不到50個文職官員，其中絕大多數人既不是管理者”，也不是決策者，僅是通信報務人員而已。20世紀初西奧多·羅斯福總統時期的美國聯邦政府，其全部機構人員，可以寬敞地容納在今天國會大廈前任何一座辦公樓之內。
醫院也是一樣。從前的醫院，并沒有所謂X光及化驗技術員、營養師、治療專家，以及社會工作者等等而今天美國的醫院，平均每100位病人，就需要各類醫務人員250人。從前的醫院，除了幾位護士之外，只需雇用幾名清潔工、廚師和雜工即可。那個時候，只有醫生才是醫院中的知識工作者，而護士便是他們的助手。
記者問：“在戰場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那里，我是惟一的負責人當我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時，我也因為距離太遠無法告訴他們。我的任務，只是訓練他們知道在這種情形下應該如何行動。至于實際上該怎么做，應由他們根據情況加以判斷。責任雖然在我，但行動的決策卻由戰場上的每個人自己決定。”
下列五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想，上養成的習慣：
1. 有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統地工作，來善用這有限的時間
2. 有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”
3. 有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利，形勢，做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事
4. 有效的管理者集中精力于少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。
5. 最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項有效的決策總是在“不同意見討論”的基礎上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰略，而不是令人眼花繚亂的戰術。
在大型組織中，如果知識工作者的績效表現不錯，往往是因為該組織的高級主管能夠定期抽出時間來與他們進行交流，甚至與一些資歷較淺的知識工作者進行交流。如果沒有這樣的交流，知識工作者就很容易喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關注自己的專業領域，看不到整個組織的需要和機會。
管理理論中早就有所謂“管理幅度”之說。所謂管理幅度，是指一個管理者能有效地管理多少個工作上互有關聯的人。(例如會計、業務和生產三個人，彼此必須互相關聯，才能產生成果。)但從另一方面來說，同一公司分設各地的連鎖商店，各分店經理的工作不一定必須互相關聯。所以一位副總經理即使同時管理數十位分店經理，也并不違背管理幅度的原則。
組織的人數越多，有關人事的決策也肯定越多。對人事的問題決定得太快，很容易鑄成錯誤。人事決策往往需要大量的時間，因為決策所涉及的一些問題，只有在反復考慮多次之后才能看清楚。在我認識的許多卓有成效的管理者中，有人做決策很快，也有人比較慢。但是，不管他們決策的速度快慢，只要是遇到人事問題，他們總是決定得很慢，而且常常需要經過多次考慮，才能最后定案。
某一大型企業，多年來每到12月初，就會發生這樣一個危機：該公司業務的季節性很強，每年第四季為淡季，銷售和利潤均不易預測。按照公司規定，管理當局要在第二季結束時提出的中期報告中，預估全年的盈余。三個月后第四季開始時，整個公司各部門都立刻緊張起來，為達成管理當局預估的目標而忙碌。在年底前的三五個星期之內，管理層沒法做任何其他事情。然而這項危機，其實只要動一動筆便能解決：預估數字不必過于確定，只要列出一個上下范圍來就行了。這項措施，事實上完全符合公司董事會、股東和金融界的要求。過去每年12月份的危機，現在已不復存在，幾乎沒有人知道了。而且因為管理者不必再浪費時間來配合預估成果，每年第四季的業務績效反而比過去好了。
另一個例子，是麥克納馬拉出任美國國防部長之前，國防部內也是每年一度發生定期性的危機。那是在6月30日會計年度結束前，國防部上上下下都為了要消化當年度的預算而忙碌。如果國會核定的預算不能消化，就得將剩余部分繳還國庫。但在麥克納馬拉接任后，很快地看出了這根本不是一項問題。原來美國法律一向規定，對于必須的預算而尚未用完的部分，可以轉入一個臨時賬戶。
我曾在某銀行擔任顧問工作兩年，研究該行高層管理的結構。這家銀行的總裁，應該是我認識的主管中最善于管理時間的了。兩年間，我每月與他會談一次，每次他都只給我一個半小時。而且每次會談，他都先有充分的準備，因此我也不能不事先準備。我們談話的內容，每次僅以一個主題為限。在我們談到1小時20分時，這位總裁開始催我了： 德魯克先生，我看我們該做個結論了，也該決定下一次談什么主題了。 一個半小時的時間一到，他就站起來跟我握手再見。過了大約一年，我終于忍不住問他： 總裁先生，為什么我們談話時，每次你都以一個半小時為限？ 他回答說： 原因很簡單，我的注意力只能維持一個半小時。不管研究什么問題，超過了這個限度，我的談話就沒有任何新意了。而且，我還知道，如果時間太短，不夠一個半小時，我恐怕會掌握不住問題的重心。
管理顧問會問： 你在貴公司服務，自認為你應該做些什么呢？ 通常對方的回答總不外是： 我主持本公司的會計業務。 我負責銷售部門。 或是： 呵！我要管800多人的工作！ 但是很少有人這樣回答： 我的任務，是向我們的經理提供他所需的資料，使他能做正確的決策。 我負責研究本公司的顧客將來需要些什么產品。 我要為我們的總經理即將面臨的一些決策問題準備有關資料。 一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的 下屬 。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是 高層管理人員 ，因為他能對整個機構的經營績效負責。
美國某一頗具規模的公立科學研究所，幾年前發生了這樣一件事。該研究所的出版部主任退休了。這位主任，早在20世紀30年代該所成立時即服務于出版部。但他本身既不是科學家，也不擅長筆墨。因此，他主持出版的各種書刊常受到批評，說是缺乏學術水準。后來改由一位科學家來繼任。當然，從此該所出版的書刊面貌為之一新，具有高度學術水準了。然而，出人意料的是，一向閱讀該所書刊的科學團體卻從此停止訂閱了。一位與該研究所關系甚為密切的大學教授發現了原因。這位教授說： 你們的前任出版部主任，出版的書刊都是 為 我們而寫的，而現在的新主任，卻把我們當成了寫的對象。
前任主任常自問： 我能為本所貢獻些什么？ 他認為： 我應該引發外界年輕科學家對本所研究工作的興趣，吸引他們來參加本所的工作。 因此，他特別強調研究所內的重大事件、重大決策，甚至于內部的爭執。他這樣的做法，曾經屢次引起所長的不滿，而且造成了正面沖突。然而他始終堅持這一原則。他說： 我們的出版品是否成功，不在于 我們 愛不愛看，而在于有多少年輕而素質良好的科學家，因讀過我們的書刊而愿意前來應征工作。
某醫院新任院長在召開第一次院務會議時，以為一件棘手的事情經過討論，已經獲得可以使大家都滿意的解決辦法了。但這時忽然有人提出： 這辦法能使白莉安護士滿意嗎？ 這個問題一經提出，會議中馬上又掀起了熱烈的辯論，正反兩方都各不相讓。直到另一個更為積極的解決辦法研究出來為止。
這位新任院長，當時頗為愕然。后來他才知道，白莉安過去曾是該院一位資深護士。她本人并沒有什么特殊才能，她連護士長都沒當過。但是，每次院中有關病人護理的事情要決定時，白莉安小姐都要問： 我們對病人是否已盡了最大努力？ 凡是白小姐主管的病房中的病人，都痊愈得特別快。因此，多年以來，這家醫院人人都知道了所謂 白莉安原則 ，那就是，凡事都必須先自問： 為貫徹本院的宗旨，我們真是做出了最大的貢獻嗎？
雖然白莉安小姐早已在十年前退休了，但她所制定的標準，卻一直流傳至今，為院中上下同仁所信守。
管理者的失敗，因素很多。常見的原因，應該是他本人在出任一項新職位時，不能或不愿為適應新職位的需要而改變。自以為過去做得成功了，因此滿足于自己老一套的工作方法，結果必然遭到失敗。
在戰時美國政府有所作為的人，都是重視貢獻的人。他們之所以成功，是因為他們能適應新職位而變，能適應不同的價值觀承諾而變。而凡是失敗的人，雖然一個個都工作得很辛苦，卻終因為他們不肯向自己提出新的挑戰，不能看到改變努力方向的需要而失敗了。
而著眼于貢獻，正可滿足這些條件：互相溝通、團隊合作、自我發展、培養他人
要知道任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的。
劇團經理知道，如果女明星常發脾氣而有助于票房，也許他之所以受聘為經理，就是為了承受她的脾氣。以學校來說，第一流的優秀教師會不會奉承校長，肯不肯在教務會議上安靜而不咆哮，那有什么關系呢？校長之所以應聘為校長，就是為了使第一流的教師或學者能夠教學有效。
當然，世上確有多才多藝的人，這就是通常所謂的“全才”。但真正能在多方面都有杰出造詣的人，至今還沒有出現。達芬奇總算多才多藝了，但他最突出的成就只是在繪畫上。歌德的詩如果沒有流傳下來，那我們今天認識的歌德，雖然知道他對光學和哲學有研究，但是恐怕不見得能在百科全書上找得到他的赫赫大名。
真正“苛求的上司”（實際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），總是先發掘一個人最擅長做些什么，再來“苛求”他做些什么。
主要是因為管理者往往以為他們首要的任務不在于因人設事，而在于因事用人。所以，通常是先有了某個職位，再物色人選出任該職位。這樣的步驟，往往引人走入歧途，物色的對象，往往只是一位“最不至于出差錯”的人選，也就是“僅符合最低要求”的人選。其結果，自然難免都是平平庸庸的人選了。
要避免出現這一錯誤，最常見的解決辦法是“因人設事”。然而這那是什么解決辦法，這也許比原有的錯誤還糟，除非是規模極小、事務極簡的組織可能例外。要知道職位應該是根據客觀需要而設定的，應由任務而定，而不應因人而定。
為什么”因人設事“不能解決問題。是因為組織中任何一個職位的變更，都會造成一連串的連鎖反應。組織中的職位都是相互聯系、相互依存的，牽一發而動全身。我們不能為了替某人安插某一個職位，而使組織中的每一個人都受到牽連。因人設事的結果，是為了安插某一個人，一大群人都受到連累。
那樣的職位卻很常見。有些職位設定了，寫在紙上，看起來非常合理，但卻永遠找不到合適的人選。一個又一個頗有才能的人都嘗試了這個職位，但是沒有人成功，一年半載之后，所有的嘗試者都失敗了。
為什么會有這樣的職位呢？通常是因為先前已有了一位非常人物，所以才按照這一人物的特殊天分和氣質定下了職位條件。于是這一職位，便需要具有多方氣質的人。可是天下哪里找這樣的人？
通常我們說：“我少不了某人”，其原因不外三點：一是某人其實并不行,不過是管理者沒有苛求他而已。二是管理者本人能到能力太差，實際上是誤用了某人的才干來勉強支持一個自己很難站得住腳的上司。三是本來就潛伏著某項嚴重問題，因為誤用某人的才干而將該項問題掩蓋住了。
總之，只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人。這應該是一條用人的鐵律。不管`別人以什么理由反對，說“少不了他”，說“調到別處不能接受”，說“他年紀太輕了”，或者說：“他在第一線的經驗不夠，所以不宜調任”，都不必理會。要知道這并不僅僅是因為一個職位需要最適當的人選，也是因為用人應著眼于機會，而非著眼于問題。這樣做不但能開創一個有效的組織，也能夠激發熱情和忠誠。
運動場上每出現一個新紀錄，這個新紀錄必成為全世界運動員努力的新標準。多年來，誰也沒打破4分鐘1英里的紀錄。但后來羅杰·班尼斯特打破了紀錄。于是，世界上每個田徑俱樂部里的一般運動員的成績都接近了這個紀錄，而新的領頭羊則紛紛突破這個紀錄。
他一定要找出有條件做出突出貢獻，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領導人的地位，把他們安排到能“制訂標準”并能創造成績的位置上。
以美國來說，當前最迫切需要的，莫過于一項強有力的新原則：政府的每一項法案、每一個機構、每一個計劃，都要視為是臨時性質的，經過一定年限后便該自動失效，否則的話，也必須客觀地研究其存在的價值、成果和貢獻，再重新立法來延長其有效期。
杜邦公司（Ｄu Pont）有一個好例子：某一產品或流程在"尚未"開始走下坡路之前，他們就毅然放棄。杜邦公司從來不將其有限的人力和資金，用來保衛昨天。 但是大部分公司往往抱著另一種觀點。他們總是說：“我們公司靠這項產品起家，我們有責任保衛這項產品，使其行銷不墜。”
以下是幾條可幫助確定優先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關：
重將來而不重過去；
重視機會，不能只看到困難；
選擇自己的方向，而不盲從；
目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。
他們重視的，是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數重大決策，他們致力于找出情勢中的常數。所以，他們給人的印象，是決策往往需要寬松的時間。
他們知道在整個決策過程中，最費時的不是決策本身，而是決策的推行。一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。也就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡單。
在費爾看來，一個壟斷性的企業雖然沒有對手，但是應該以將來作為對手。
自從1935年以來，通用公司要求每一位高級主管，都必須是保守的共和黨黨員，從這一點就不難看出問題所在了。
決策的五個要素：
1、要確實了解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策解決。
2、要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”。
3、仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。
4、決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。
5、在執行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
有效的決策人首先需要辨明問題的性質:是一再發生的經常性問題呢，還是偶然的例外?
按問題的發生情況來說，細究起來，不只有“經常”和“例外”兩類，一般可以分成四類:
第一類問題，是真正經常性的問題。發生的個別問題,只是一種表面現象。
第二類問題，雖然是在某一特殊情況下偶然發生，但在實質上仍然是一項經常性問題。
第三類問題，才是真正偶然的特殊事件。
第四類問題，首次出現的“經常事件”。
一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經常性質”。他總是先假定該問題是一種表面現象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現象這類的問題。
即使問題確實是偶發性的，有經驗的決策者也會先懷疑這是不是另一項新的經常問題的首次出現。
決策的第三個要素，是研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。人總有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無法辨別正確的折中和錯誤的折中之間的區別，最終不免走到錯誤的折中的方向去。
為什么美國總統發布的命令不能貫徹，這不是因為軍事將領比總統的權力更大，其實是因為軍事組織早就知道僅僅發布命令是沒有用的，必須同時建立反饋制度，可以檢討命令的執行。而最可靠的反饋，卻在于親自視察。
決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。而絕大多數的選擇，都是任何一項方案均不一定優于其他方案時的選擇。
有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始，而是先有自己的見解。這樣做是正確的。因為凡在某一領域具有經驗者，都應該有他的見解。假如說一個人在某一方面經驗豐富，而竟然沒有見解，那就說明此人沒有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。
而激發爭辯的“反面意見”，正是想象力水管的水龍頭。
所以，有效的管理者會運用反面意見。只有這樣，他才能避免為“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他才能在萬一決策行不通時不至于迷惘。同時，鼓勵反面意見，可以啟發他本人的想象力，啟發與他共事者的想象力。反面意見能把“言之有理”者轉化為“正確”，再把“正確”轉化為“良好的決策”。
