彼得·德魯克是管理學大師，他的《卓有成效的管理者》論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學著作之一。
這本書不僅對于管理者，多于個人的管理也非常有借鑒意義。德魯克在書中寫道，每個人都必須卓有成效嗎？
卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識組織中，每一位知識工作者其實都是管理者——即使他沒有所謂的職權，只要他能為組織作出突出的貢獻。
管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關鍵因素；并不是只有高級管理者才是管理者，所有負責行動和決策而又有助于提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。
如何卓有成效？本書中主要強調了以下5點。
1.記錄并分析時間的使用情況。
2.把眼光集中在貢獻上。
3.充分發揮人的長處。
4.要事優先。
5.有效決策。
這5點是不是看起來很熟悉，也很簡單。大道至簡，這么簡單的5個方面，如果一個人真的能做到的話，他必然是卓有成效的。可是真正能夠做到這5點的，并不是很多，即使是很多高級管理者，他們也未必能夠做到。
德魯克在文末的結論部分寫道，本書并不是教科書，因為有效性雖然人人可學，但卻無人可教。有效性不是一門課程，而是一種自我訓練。
學習本書，不是學到了多少知識，關鍵是把書中的5點真正運用到自己的工作中，并在工作中不斷磨練這些方面。
德魯克在第2章就講了要掌握自己的時間。時間是最稀有的資源。若不將時間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。有效的管理者知道他必須集中他的自由時間。他知道他需要集中整塊時間，時間分割成許多段，等于沒有時間。
卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事(do one thing at a time)。
管理者越是想做重大的貢獻，越是需要有更長的“整塊時間”。
時間分割成許多段，等于沒有時間，這句話非常有警示作用。現在人們的時間很容易被碎片化，我們仿佛有很多時間，但想想又每個人都很忙，每個人都沒有時間來思考真正重要的事情。
我近來越來越發現集中整塊時間的重要性。以閱讀為例，原來我的閱讀方法是每天讀20頁，一本書要讀很久，而且，讀到后面總是忘記前面讀的內容。近來，開始用整塊的時間閱讀，發現閱讀速度快了很多，而且效率也提高了。專注閱讀的話，2-3個小時就可以閱讀完一本200頁左右的書。第二天早晨就寫讀后感，發現自己對書本的內容吸收程度挺高的。以前，每天讀20頁，讀完整本書，寫讀后感并不能那么得心應手。寫讀后感還有一個方法就是，一邊閱讀，一邊寫讀后感，看到有感觸的，立馬先寫下來。
第6章和第7章講了決策的要素和有效的決策。決策是管理者最重要的課題，決策的有效性關系著一個公司的生死。對于個人，決策也非常重要，你今天的選擇和決策會影響10年后的你。
德魯克列出了決策的5個要素。
1. 要確實了解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。
2. 要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”。
3. 仔細思考解決問題的正確方案時什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再去考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。
4. 決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。
5. 在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
做決策時，選擇的標準以及衡量的方法是關鍵。德魯克寫道，最關鍵性的問題應該是：“相關的標準是什么？”由于這一問題，很自然就會轉到關于衡量的課題：問題本身的衡量和決策的衡量。我們為決定衡量方法所耗用的時間和精力極多。
有效的決策者通常必先假定傳統的衡量方法并非適當的衡量方法。否則，他就用不著做決策了，他只略做簡單的調整就可以了。傳統的衡量方法反映的是昨天額決策。我們之所以需要一項新決策，正表示過去的衡量方法已不適于今天了。
《卓有成效的管理者》內容摘錄：
每個人都必須卓有成效嗎？
卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識組織中，每一位知識工作者其實都是管理者——即使他沒有所謂的職權，只要他能為組織作出突出的貢獻。
管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關鍵因素；并不是只有高級管理者才是管理者，所有負責行動和決策而又有助于提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。
如何卓有成效？
1.記錄并分析時間的使用情況
2.把眼光集中在貢獻上
3.充分發揮人的長處
4.要事優先
5.有效決策
張瑞敏：記得第一次讀德魯克的書時，給我沖擊最大的一句話就是“管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生”。對這句話我當時很費解，因為當時好的工廠的標志就是要轟轟烈烈，要激動人心。
第二章掌握自己的時間
如何找出非生產性和浪費時間的活動，可以試問中級下列幾個問題：
1. 首先要找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費時間，無助于成果。
2. 第二個該問的問題是：“時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果？”
3. 還有一項時間浪費的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，這項因素是：管理者在浪費別人的時間。
“授權”這個名詞，通常都被人誤解了，甚至是被人曲解了。這個名詞的意義，應該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應由中級做的事情——這才是有效性的一大改進。
一個平靜無波的工廠，必是管理上了軌道。如果一個工廠常是高潮迭現，在參觀者看來大家忙得不可開交，就必是管理不善。管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何刺激動人的事件。那是因為凡是可能發生的危機都早已預見，且已將解決辦法變成例行工作了。
會議應該是不得已的例外，不能視為常規。一個人人都隨時開會的組織，必是一個誰都不能做事的組織。試著看看我們的時間記錄，如果發現開會太多——例如參加會議的時間占總時間1/4以上，那一定是一個浪費時間的不健全組織。
高級主管真能自由運用的時間，大概只有1/4。就是說他只有1/4的時間能用在重大事務上，能用在有所貢獻的事務上，能用在他應該做的事務上。
一個管理者的職位越高，其不能自行支配的時間也一定越多。組織的規模越大，其用于維系組織運行，而非用于發揮組織功能及生產的時間也一定越多。
有效的管理者知道他必須集中他的自由時間。她知道他需要集中整塊時間，時間分割成許多段，等于沒有時間。
時間管理的最后一步，應該是將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。
總而言之，時間是最稀有的資源。若不將時間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。而分析自己的時間，也是系統地分析自己的工作，鑒別工作重要性的一種方法。
“認識你自己”這句充滿智慧的哲言，對我們一般人來說，真是太難理解了。可是，“認識你的時間”卻是任何人只要肯做就能做到的，這是通向貢獻和有效性之路。
第三章我能貢獻什么
有效的管理者一定注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結合起來。
重視貢獻是有效性的關鍵。所謂有效性，表現在以下三個方面：（1）自己的工作，包括工作內容、工作水準及其影響；（2）自己與他人的關系，包括對上司、對同事和對下屬；（3）各項管理手段的運用，例如會議或報告等。
重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產生成果的地方。
提出“我能做出什么貢獻”的問題，是為了挖掘工作中尚未發揮的潛力。事實上許多工作看起來成績輝煌，但是與潛在的貢獻比起來，實在是微不足道。
“貢獻”一詞在不同的場合有不同的含義。一般機構對成效的要求往往表現在以下三個方面：直接成果；樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；培養與開發明天所需要的人才。
知識分子有責任讓別人了解自己。
有效的人際關系，有下列四項基本要求。而著眼于貢獻，正可滿足這些條件：
1.互相溝通
2.團隊合作
3.自我發展
4.培養他人
第四章如何發揮人的長處
充分發揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設法使其不發生作用。管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務。
不管是誰，如果他在任用一個人時只想避免短處，那他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。
有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管之所好。
組織有一種特殊的手段，它既可以使人的長處得到發揮，又可以使人的短處所帶來的不利影響減少到最低程度。
馬歇爾將軍的用人策略：
只要能做些什么，則這個人的不足之處就成為次要的了。
但是馬歇爾將軍也并非完全不顧一個人的弱點。在弱點可能影響這個人充分發揮長處時，他就要考慮這個人的弱點了。但他所考慮的，是如何運用工作和職業機會來幫助這個人克服這些弱點。
后來馬歇爾將軍終于認識到：任何一項人事任命都是一個賭注。但是，只要能抓住某人的長處時什么，這至少是合理的賭注。
主管對下屬的工作負有責任，也掌握了下屬前途發展的權力。用人所長，不僅是有效性的要素，也是主管對下屬的道義責任，是主管對其職權和地位的責任。專注于人之短，不僅是愚不可及，更是有愧職守。
總結一句：用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質，是一個組織工作是否有效的關鍵，也是知識工作者和社會不可或缺的素質。
如何管理上司？
卓有成效的管理者還要設法充分發揮上司的長處，這也是非常重要的。運用上司的長處，也是下屬工作卓有成效的關鍵。
要使上司能發揮其所長，不能靠唯命是從，應該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。
充分發揮自己的長處：有效的管理者對于本身的工作，也同樣要從長處出發，使自己的長處充分發揮。有效的管理者都能了解自己的類型，配合自己的習慣而行動。重要的是，有效的管理者會順應自己的個性特點，不會勉強自己。
人的性情卻往往是事情成敗的重大關鍵。成年人一般都能了解自己的性情。我們要求有效，就要以了解自己能做些什么為基礎，然后以最適合自己的方式做下去。
總而言之，管理者的任務不是去改變人。管理者的任務，在于運用每一個人的才干。
第五章?要事優先
卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（first?things first），而且一次只做好一件事(do?one thing at a time)。
管理者越是想做重大的貢獻，越是需要有更長的“整塊時間”。
要“出新”，必從“推陳”著手。任何一個組織，都不缺乏新的創意。所以，嚴格來說，我們的問題不是缺乏“創意”，所缺乏的只是創意的執行。人人都在為昨天的任務而忙碌。只要能夠推陳出新，即使是最暮氣沉沉的機構，也能獲得生機。
以下是幾條可幫助確定優先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關：
1.重將來而不重過去；
2.重視機會，不能只看到困難；
3.選擇自己的方向，而不盲從；
4.目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。
第6章?決策的要素
有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡單。
貝爾公司的費爾和通用汽車公司的斯隆兩人的重大決策，內容各不相同，所解決的問題也各不相同，但兩人的重大決策，卻有幾項相同的特性，那就是：他們解決問題，都著眼于最高層次的觀念性的認識。他們先透徹地思考該決定的是什么，然后研究制定決策應采用的原則。換句話說，他們的決策，不是為樂適應當時的臨時需要，而是戰略性的考慮。
決策的5個要素：
1. 要確實了解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。
2. 要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”。
3. 仔細思考解決問題的正確方案時什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再去考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。
4. 決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。
5. 在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
第七章?有效的決策
決策時一種判斷，是若干項方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。而絕大多數的選擇，都是任何一項方案均不一定優于其他方案時的選擇。
有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始，而是先有自己的見解。這樣做事正確的。
最關鍵性的問題應該是：“相關的標準是什么？”由于這一問題，很自然就會轉到關于衡量的課題：問題本身的衡量和決策的衡量。我們為決定衡量方法所耗用的時間和精力極多。
有效的決策者通常必先假定傳統的衡量方法并非適當的衡量方法。否則，他就用不著做決策了，他只略做簡單的調整就可以了。傳統的衡量方法反映的是昨天額決策。我們之所以需要一項新決策，正表示過去的衡量方法已不適于今天了。
那么如何才能找出適當的衡量方法呢？一如本書前文所述，只有依靠“反饋”的制度。不過這里的所謂反饋，是決策前的反饋。
管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的。好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。
在美國歷史上，每一位有效的總統，都各有其一套激發反對意見的方法，以幫助自己做出有效的決策。
反面意見的運用。為什么該有反面意見，主要有三項理由。
第一，唯有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。
第二，反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”。
第三，反面意見可以激發想象力。
2000年前羅馬律法就曾說過：“行政長官不宜考慮雞毛蒜皮之類的事情。”知道今天，我們的決策者還需要好好學習這句話。
我們通常所做的決策，大部分都介于必須做決策與可以不做決策這兩者之間。
在這種情形下，有效的管理者會做比較：做了新決策，可能有什么收獲和風險；不做又可能有什么損失。
至于如何做比較，通常沒有一定的公式。但是，實際上只要遵循下面的兩項原則就夠了：
如果利益大于成本及風險，就該行動。
行動或不行動；切忌只做一半或折中。
結論：管理者必須卓有成效
本書討論的內容是以如下兩項為前提的：
1. 管理者的工作必須卓有成效。
2. 卓有成效是可以學會的。
本書并不是教科書，因為有效性雖然人人可學，但卻無人可教。有效性不是一門課程，而是一種自我訓練。
1.?要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時間的使用情況。分析時間記錄。
2. 第二步，是管理者應把眼光集中在貢獻上。
3. 第三步，充分發揮人的長處。
4. 本書第5章“要事優先”，可以與第2章“掌握自己的時間”互為呼應。這兩章的內容，實在是管理者有效性的兩大支柱，缺一不可。
5. 本書最后幾章研究有效的決策，其重心在于合理的行動。
成為卓有成效的管理者這項目標并不高，我們只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是個人的真正發展。有效的管理者的自我提高，是組織發展的關鍵所在。
