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杜德林闡明了在難題解決過程中的每一階段能夠和應該問哪些問題，以獲得信息、激發思考、深刻洞察，并將學習成果付諸實踐。提問被用來開啟各種可能性、澄清意義，并通過四個階段將難題解決過程結構化。具體說來，他針對難題解決過程中的每一階段提出了最適合該階段的提問類型：

? 難題陳述和重構階段：“是什么”這類問題最適合該階段；這類問題能夠幫助團隊收集關于難題情景的細節信息和描述，同時幫助團隊增加成員理解真正的難題是什么，進行重構并達成共識。例如，“最重要的一點是什么？”

? 難題分析階段：在該階段，“為什么”這類問題最有效，例如，“這一點為什么重要？你認為這件事為什么會發生？你為什么有那樣的感受？”

? 假設提出或診斷階段：“怎么樣/如何”這類問題能夠幫助團隊和個體用試驗性的理論假設來解釋和闡述難題：“這個難題與其他難題有哪些相似或不同？你會如何采用不同的方法？我們要怎樣進行干預？”

? 行動階段：在該階段，團隊將對行為進行描述（測試不同的行為）或對推斷進行分享交流（測試不同的觀點）；“是什么”這個問題再次成為重要的問題。“所有這些對將來要采取的行動有什么意義和影響？你現在應該做什么？”

不同階段的提問類型及問題的目的

難題陳述和重構階段

全面收集信息類，還原事實，找到為什么要解決這個難題，以及有哪些資源。

挑戰主觀假設類，理清事情不是主觀臆斷而是真實的。

引發深入思考類，對要解決的問題深入思考，探尋真正要解決的問題。

難題分析階段

引發深入思考類，通過問題提出，對難題進行分析

假設提出或診斷階段

引發深入思考類，在這個階段，提出各種可能解決問題的假設，探尋到問題的解決方案

行動階段

激發高效行動類，讓難題所有者可以真正采取行動

任務

A1便簽

我在公司還負責網點的臺帳對賬。最近，網點臺帳錯誤特別多，尤其個別網點，幾乎每天都有錯。于是，我要求這些經常出錯的網點這份分析報告給我，我提出，報告里需要回答幾個問題，套用四個問題階段，分別是：

1.這段時間，你們網點一共錯了幾次，每次的錯誤原因是什么？（難題陳述和重構階段）

2.哪種錯誤的情況最多？（難題陳述和重構階段）

3.為什么會出現這樣的錯誤？（難題分析階段）

4.今后應該如何避免類似的錯誤發生？（提出診斷和假設階段）

以上的問題，缺少最后一個階段，也就是行動階段的問題。也就是說，可能網點分析完之后，只是簡單地做了一個檢討，并不一定會真正解決問題。

A2

我的難題是：

公司的舊庫存系統無法滿足業務發展和財務報表需要，于是需要我們設計新的庫存系統。

我接手庫存管理的時間短，且公司庫存情況比較復雜，因此，在提出系統需求時，擔心會有考慮不周的地方。

公司要求今年十月國慶節上線新庫存系統，時間緊迫。然而，在這樣時間緊迫的情況下，新庫存系統一定會設計地不完善，一定會有很多后續麻煩。

期待問題解決后的效果：可以設計出完善的新庫存系統，最多只有一些細小的瑕疵，不可以有大問題。

提問：

難題陳述和重構階段：

1.這個難題中，最重要的一點是什么？

在有限的時間、有限的經驗下，設計出基本完善的庫存系統。

2.你現有什么資源？

a.財務部經理及主管支持。畢竟他們是主導部門。

b.同事。包括部門同事、前任同事、前系統開發商、現系統開發商、網點庫管、片區管理員、柜員長。

c.舊系統。有舊系統可以參考和借鑒。

難題分析階段：

1.你為什么會覺得這是個難題？

因為時間太緊，擔心考慮地不全面。如果冒冒然上線新系統，恐怕網點使用起來會狀況百出。

2.你覺得擔心對你的難題有幫助嘛？

沒幫助，而且有反效果，他讓我不敢下手去做，怕做不好，所以一直拖延。

提出假設階段：

1.假設你的新系統沒有做好，會有什么壞處嘛？

網點柜員會怨聲載道，公司領導也會覺得我做事不行。

2.你覺得，如果你一直這樣擔心，從而遲遲不動手的結果是什么？

結果是，新系統一定會像我設想的那樣出問題。

3.你認為，有什么方法，能夠提高新系統的完善程度嘛？

a.列清單，把系統需要著重考慮的事情列下來，并按照重要程度排序。

b.根據排序，畫流程圖。用流程圖理清思路，以及是否有考慮不全的地方。

c.自己在家演練一遍，看看有沒有地方有漏洞。

d.聯系財務經理召集片區管理員一起討論。

e.整理文字稿。

行動階段：

1.下個星期開始，你準備怎么做呢？

a.抽出高效時間，把這件事列為周二最重要的一件事，列清單、畫流程圖。

b.周三繼續畫流程圖，然后演練完后，QQ征求財務意見，召集專家開會。（錯開做月報的時間）

總結：

1.通過提問，我發現，人人都可以是自己的問題解決師。

2.我一直以為困擾我的，是庫存系統需求無法完美，通過自問自答才發現，困擾我自己的，其實是我自己的擔心、害怕！

3.行動計劃一定要具體，寫上時間、數量等等，這樣才會真正實施。