取經(jīng)行動697/1001（17.8.21）
管理方向正確的企業(yè)，高層應(yīng)該做戰(zhàn)略的事，中層應(yīng)該做管理的事，基層應(yīng)該做執(zhí)行的事。
很多企業(yè)，基層在下面議論說這個事不能搞，倒是基層在思考戰(zhàn)略問題；中層去做了基層的執(zhí)行；高層呢，在做中層的管理。
亂套了，有木有呢？
早上聽《邏輯思維》羅胖精選中《劉潤5分鐘商學(xué)院》，他聊到了總監(jiān)和經(jīng)理他們從“管人”的角度中的一條：信息傳遞的方式，截然不同。
高層傳遞給中層的信息，中層理解接受能力較強，大概80%；中層把信息傳遞給基層可能就剩60%或40%啦！
有木有呢？
接下來，劉潤從 抓大放小管細來逐一闡述了，如何避免隔層管理出現(xiàn)的問題。
（題外話：每天學(xué)到的知識點，當(dāng)屬于自己專注的領(lǐng)域或感興趣，要更深入的細挖下去，理論聯(lián)系實際，讓這個知識成為自己工作或生活中可以實踐的部分，為己所用。）
作為總監(jiān)（經(jīng)理的經(jīng)理）和經(jīng)理，從管理的角度來看，有什么不同？
第一、抓大
大事——就是“例外的、非常規(guī)事件。”
舉例：超出人員編制的人數(shù)的招聘，就是例外，需要申請。
超出預(yù)算制的費用就是例外，就是大事。
管理流程化，就是確定管理上什么“不算”例外。
比如，報銷流程確定，宴請客戶，最高級別的員工買單、報銷。這個報銷流程，可以一定程度防止內(nèi)部腐敗。如果特殊情況，最高級別的員工無法買單，就是例外，需要申請。
高層需要有明辨大小事的能力，并有可以預(yù)測小事是否會演變成大事敏感性先知先覺的能力！
第二、放小
放小，就是授權(quán)。授權(quán)不是一句“這件事交給你”就完了。那不叫授權(quán)，那叫授責(zé)。
放小，要搞清楚什么算“小”？
所有財務(wù)預(yù)算內(nèi)，管理流程里，都是小事。
對于小事，經(jīng)理要懂得讓主管決策。怎么做？
可以試著“不直接回答下級的問題”。
當(dāng)下級有問題時，你可以讓他自己提方案。點評方案，而不是回答問題。如果直接回答問題，你覺得你再給建議，他覺得你在下命令。長此以往，這個“小”就放不下去了。
理解了“小”，還得會放，最重要是“放”的方式，是從審批制，變成備案制。你的下屬要做一些“不算例外”，但是重要的決策，你可以請他把具體的做法備案。備案的意義就是通知你，如果發(fā)現(xiàn)有什么問題，就嚴格按照制度來查處。
一個領(lǐng)導(dǎo)者要想真正抓好那些事關(guān)全局的大事，就必須放棄那些雞毛蒜皮的小事，也就是“抓大必須放小，放小是為了抓大”。
第三、管細
就是一套嚴格的監(jiān)督制度。要有一套行之有效的手段、周到完善的制度和洞察全局的能力。
“沒有有效的監(jiān)督，就不會有滿意的工作績效。明智的管理者會利用監(jiān)督這把利劍，促使員工既有緊迫感，又滿懷熱情的投入到工作中去。”
這就是為什么軍隊里有憲兵，黨派內(nèi)有紀委，政府中有檢查院。
小結(jié)：
“抓大放小”就是：不算例外的決策，備案；算是例外的決策，報批。
從經(jīng)理到總監(jiān)，最大的不同，就是你不直接管理一線員工了，所以，必須從“兄弟們，跟我上”式的“單層管理”，過渡到“隔層管理。”
每個人都是個CEO，要像管理公司一樣管理自己.
“抓大放小”要專一，個人管理要注重放在“要事第一”上。把時間精力放在自己目標相關(guān)的事情上來，和目標無關(guān)的閑雜事等都可以靠邊站。
比如個人管理，每天讀書20分鐘，必須守住，如果一件事情你今天不做，明天也會找借口不做，二天，三天.....直到最后不了了之。“管細”就要對每天、每周給自己訂立的目標，有跟蹤、有反饋。
企業(yè)高層無為、中層有所為、基層無所不為，企業(yè)才能大有所為。
