聽了陳春華老師講計劃管理。

她說，計劃是為實現目標尋找資源的一系列的行動，計劃管理其實是一套行動方案。

受益匪淺，咱們來學習領會一下。

課程的開頭，她說很多企業家覺得很辛苦，原因是：

想做的事情下屬沒幫你去做。

發現時間很緊，每個小時的效率不高，時間不夠。

發現很多人做的事情并不真正產生效益。

?這些問題怎樣解決？老師的回答是實行計劃管理。

什么是計劃管理

“計劃”這個詞很簡單，從本質上來講，它是尋找資源、不斷實現目標的過程。這個過程、目標并不關鍵，最關鍵的是實現目標的行動，所以我自己給計劃下的定義就是這樣一句話——“計劃就是為了實現目標而尋找資源的一系列行動”。也就是說，當我們討論計劃的時候，就是討論怎么能夠為目標配上資源。

計劃是為實現目標尋找資源的一系列的行動。

計劃管理其實是一套行動方案。陳老師反復強調計劃管理不是目標分解，它其實是行動方案，你在做你的整個計劃的時候，能夠很好地找到你的行動方案。

計劃管理的重要性

一是解決企業持續協調發展的問題。很多企業實行績效管理。實際上是不能夠做全員績效管理的。因為績效管理首先是為結果而做的。如果只需要得到結果，那就考慮用績效管理。績效管理某種程度上其實比較在意的是創新，是你團隊整體上的能力能否被直接檢驗。 　　在整個管理當中，計劃管理，比較在意的是過程。能夠控制成本，也是非直接檢驗的。如果一家企業所有的人都在做績效管理，就會遇到一種情況，那就是這個企業很短視，因為很多比較長期的、比較重要的東西是沒有辦法用績效管理的，比如說培養人。你讓整個企業有一個長期發展的基礎，這也是不能用績效檢驗的，還有一些我們稱之為成本或者質量的投入也沒有辦法用績效檢驗。一個好的管理一定是兩個東西做結合，一定是有一部分的管理是計劃管理，另外一部分的管理是績效管理。

海底撈在KPI上就曾走過彎路。

張勇說過，KPI并非越細越好， 當有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行為會失常。 在KPI這件事上，我們是走過彎路的。 比如我們曾經嘗試把KPI細化。 有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子里的水還沒喝完，他就又給我加滿了。 所以我們就寫了一條：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。 這下完蛋了，來一個人都送眼鏡布。 客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。 最好笑的是手機套。有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。 這是干嘛呢？因為不這么干要扣分啊！ 后來我就發現，老師早就講過了，每一個KPI指標背后，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。

考核翻臺率的坑 后來我自作聰明地認為，那我就不考核這些具體的事情了，我考核一些間接指標。 我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻臺率是多少。因為翻臺率高就證明你的服務滿意度高啊，翻臺率高不就意味著賺錢多了嘛。 結果有一天，我在北京一家店，電梯間里，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：“我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！” 我就納悶了，怎么晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎，客戶已經不滿意了。這還怎么做生意啊？ 后來內部一問才知道，原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，空臺等你的話，翻臺率就少了一輪。 這下我就崩潰了，我找不到考核的指標了。 去掉所有KPI，只考核一個柔性指標 但是總得考核啊。 后來我發現，一家餐廳好不好，我們其實非常清楚。 我們都吃過飯，都傳遞過這樣的信息：這家餐廳不錯啊。很多人根據這個“不錯”去吃了，然后說“確實不錯”啊，這個“不錯”就形成了。都沒有什么指標，但是傳遞得非常準。 我發現，在餐飲行業里，柔性的指標起決定性的作用。 顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。 所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個指標。 怎么考呢？一個副總組織一堆神秘人去考。后來發現非常準。這樣店長也沒話說了，你不能把差的說成好的。 我把我所有的店分成ABC三級， A級是要表彰的，B級你就在這兒待著，C級需要輔導。但是我不會扣你錢，會給你一定的輔導期，超過這個輔導期依然干不好，這個店長就要被淘汰了。

?為什么我號召餐飲老板用計件工資？ 1、避免因管理者造成的不公 在美國，服務員是很努力的，一個小伙子可以看八張桌子，動作迅速敏捷，還會跟你聊天，關心你。因為他們有小費制。 小費制整體還是不錯的，我給你服務，你給我付錢。而我們的管理是，我給你服務，到店長那里去拿錢。 當管理幅度很小的時候，他可以做到公平公正。但是當人多起來的時候，他就做不到公平公正了。這時候大家的動力、企業的文化就會被破壞掉。 所以我就決定，我來拿這個“小費”，給你按工作量算。在餐飲行業，我們引進了計件工資。我大量地號召餐飲企業的老板，要用計件工資。

避免“非正式組織”的負面影響 計件工資就是干得多掙得多，表現好的你就讓他多干。這就避免了管理上的很多難點和疑點。 一個組織背后是有非正式的組織力量在推動的。有時候當你覺得一個員工表現好，你把他樹成先進的時候，對他其實是很大的“打擊”。 我就見過這樣的現象。一個員工在那使勁擦玻璃，其他員工在旁邊聊天。擦玻璃的員工說，大家加把勁吧。你猜其他人怎么說？他們說，“你先進嘛”。那哥們一下就不吭聲了。 他可能拿了一點獎金或者獎狀，但是他要承受這種非正式組織帶來的無形壓力。 非正式組織的作用在這里面大到什么程度？ 我曾經見過一個小伙子，干得可起勁了，干完自己的本職工作還跑到別處去幫忙，干完這個干那個。我說這是個好苗子啊，要提拔他。結果我們楊總說，不用提，他已經辭職走了。 為什么啊？ 真相是這樣的：吧臺那邊的小姑娘已經明確告訴他了，“不要在這兒這么表現了，我已經有男朋友了”。 ——他不是為了海底撈在奮斗，他是為了吧臺的小姑娘在奮斗。 你看，我想了那么多激勵措施，做了那么多親情化舉動，還跟他們講情懷和夢想。他們告訴我說他們也都聽得懂啊，但事實的真相不是這樣的。 所以我覺得有時候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。計件工資就避免了一些“非正式組織”的負面的東西。每個人干多少你就掙多少，一下就簡單了。?我們學了太多正式的管理方式，不能說它不好，但它的邊界是很明顯的。

?知賢之近途，莫急于考功 在張勇看來，餐飲這個行業競爭了幾千年后，一直建立不起一套現代化的管理機制，就是因為它的勞動密集特質，低附加值特質，“碎片化”特質。 怎么解決這個問題？組織和激勵是途徑之一。而其中，考核至關重要。 中國管理學家說，知賢之近途，莫急于考功。 西方管理學家說，沒有考核，就沒有管理。 說的其實是一個意思。 當張勇說，海底撈丟掉了所有的硬性KPI，海底撈既要正式化管理也要非正式化管理，其實是在強調——管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。因為在這背后，繞不開人性.

海底撈的秘密： 把員工當人看， 把服務做到極致 1.授權 開題說海底撈的核心是授權，這是其企業文化的一大核心。 海底撈的授權到了什么程度？ 海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些“人類已經不能阻止海底撈了”這個關鍵詞吧，段子太多了。 楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什么車？楊小麗說，一輛小面包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老板請示。張勇卻也完全沒怪罪她，后來，這也就成了海底撈的文化。 這種授權，如何不讓員工有主人感？

2.待遇 待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店里的伙飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店里，是由阿姨做菜。 有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個城市。 這種待遇，如何不讓員工心存感激？

3.真誠 海底撈真是一個奇怪的企業。作為餐飲行業最常考核的指標（KPI），比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻臺率，這些都不考核。張勇說，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。 那么他們考核什么？考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養。 這三個指標，作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自于這里。 海底撈不考核翻臺率，但是海底撈的員工比誰都重視翻臺率。回到開頭的那句話，企業文化才是魂，所有的利潤和翻臺率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。 這種真誠，如何不讓員工有積極性?

?4.尊重 尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什么文化的服務生。并且，這一個個點子，就如此復制到了每一家店面。 廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經把這句話翻譯到職場來：對于一個職業人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。 這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創造力？

?5.承諾 在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。 張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能干到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。 他說，如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。 海底撈至今十幾年的歷史，店長以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。 這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？

二是計劃管理是基礎管理。管理的職能就是計劃、組織、協調和控制。第一個叫做計劃，這是最重要的一部分。計劃為什么重要？原因就在于它要解決的是目標與資源之間的關系。我們計劃管理做好了之后，接著下來是流程管理。流程管理是解決人與事的關系——你能不能讓所有的事有人做，能不能讓所有的人有事做。但我們很多公司的流程管理是拿來做審批用的，這是完全錯誤的。 　　流程管理完了之后才到了組織管理，組織管理就是告訴你說權力跟責任如何分配，它們兩個之間怎么去匹配，怎么保證每一個責任有權力，每一個權力有責任。這三樣管理我們稱之為叫基礎管理。一個企業能不能活得比較好，取決于它的基礎管理好不好。我們講基礎管理的時候就是講的三對關系，目標與人和事的關系、管理與計劃的關系、計劃與目標的關系。我們所有管理的起點都是目標，因為這個目標決定了我們做的事，因為這個事決定了我們的責任。而所有的人與權力、資源，這些管理所動用的東西就是配合這個目標。如果這三樣東西跟你的事、目標責任不相關的話，在管理上就是一個錯誤。管理出問題，在大部分情況下，就是有權力的人可以不負責任，或者有權力的人擁有了資源，但是它跟目標不直接相關。所以我們說，計劃管理是整個管理的基礎，由它確定目標，由這個目標延伸出整個管理過程。

三是計劃管理是管理的基礎。一家企業僅僅有基礎管理還不夠，我們習慣上還會講另外兩個管理，一個稱之為戰略管理，一個稱之為文化管理。戰略管理我們會談你的核心能力，文化管理我們就是談可持續性，這兩個我們把它叫成長管理。我們談管理其實就是談這五個部分：從計劃管理開始，到流程、到組織、到戰略、到文化。而其中，計劃管理是整個的基礎。大部分企業在計劃管理當中，專業性和計劃管理的質量不夠，但是計劃管理偏偏又是所有管理的基礎，做不好計劃管理，其他的工作就耗時耗力，效益低下。

計劃的特性

第一個特性是目標絕對不合理。因為目標是一種預測，沒有人敢說預測是合理的，而且目標其實是一種決心，你發誓要做什么，目標就會出來。目標其實是你自己戰略的一個安排，決定你目標的是三個要素：你對未來的預測、你下的決心和你的戰略想法。 　　目標是怎么出來的？我常常開玩笑說目標是拍腦袋拍出來的。就像剛才說的，你拍出來的這個目標肯定是不合理的，如果你的團隊跟你說這個目標不合理，希望合理一點，那么你今天學完這堂課后就可以直接回答：目標本來就不合理。

第二個特性是實現目標的行動必須合理。如果你實現目標的行動是合理的話，那么這個不合理的目標反而是可以實現的。 　　我們談計劃管理的時候，必須要讓團隊清楚這兩件事情，就是目標跟行動。我遇到一些經理人跟我說：陳老師，老板給我的這個目標我估計實現不了。我會跟他說：你這樣老板就會換掉你，我教你一個辦法，如果老板給你的目標你覺得不能實現，你就去跟老板說，老板這個目標太好了，但是你能不能多給我幾個人、多給我一點預算、多給我一點支持，我會拼全力幫你把目標實現。要記住，和老板之間不討論目標，該討論的是資源，因為你并不知道老板的壓力，你并不知道他的決心，你也不知道他對未來的判斷，所以你跟他去討論目標的基礎實際上是沒有的，他請你來就是讓你去實現目標的。但是你可以跟他討論你特別希望得到的支持是什么。

我們培養經理人最重要的方法就是對目標的承諾。我們怎么能夠讓一個團隊具有執行力，也是對目標的承諾。

怎樣做計劃

計劃是為實現目標尋找資源的一系列的行動。

?制定計劃的第一步是是找策略的差距?。就是企業將來的目標和你現在的目標之間有一個策略的差距。我們在談整個計劃管理的時候，大家常常喜歡分解目標，但計劃管理的核心不在于目標的分解，而在于發現策略性差距的機會在哪里。 　　策略性的差距到底從哪里來？其實就是你要對未來有一個構想，因為你只有對未來有一定構想的時候，你才可以知道我們怎么能夠不斷地去讓這個策略的差距變成現實。 　　我今天給各位一個建議，你們在討論 2018 年計劃的時候，能不能夠一起先坐下來，不管數字，仔細去想象一下 2018 年你所在領域會有什么好玩的事情發生？會有什么顧客最想要的事情發生？會有什么樣的機會發生？會有什么樣的變化會發生？如果你能把這四樣東西討論出來，我相信你的策略性差距的點就會找到，因為策略性的差距點完全是你對未來的一個構想。

制定計劃的第二步，風險應對策略。假如你構想的情形跟實際情況不一樣怎么辦？任何公司的年度計劃都應該有一個叫做這個風險的應對策略就是能夠讓你能夠面對這些變化。

制定計劃的第三步是很清楚地做出行動的選擇。很多企業家把計劃做完了之后，把目標定了之后就不管了。我做總裁的時候，每年從 10 月份到 12 月份這兩個月的時間里，我的工作就是跟所有承擔績效的負責人討論他明年的事情，一個一個單元去討論，討論行動的方向。 　　我用一個例子來說明這個行動方向為什么如此重要。我們想象一下，如果我們想把利潤提高一個數，比如 8%，你會發現兩種方法可以做，一種叫提高銷售額，一種叫降低成本。你們會選哪個方向？ 　　我來告訴大家，你最重要的是辨別方向——我們只有在哪一種情況下才可以選提高銷售額，而在另外一種情況下，如果想提高利潤就必須降低成本。如果你是在行業比較領先的位置上，你就必須通過降低成本做。如果你是行業里很小的企業，你就必須通過提高銷售額做，這就是行動方向。 　　我們必須清楚清楚地知道我們的行動方向能夠指向我們的目標，這就是為什么我要求你們一定要跟你的團隊去討論。如果做不到這一點，你的團隊就沒有辦法去操作，你必須在實現目標的行動選擇和行為選擇上和你的團隊達成共識。只有不斷達成共識，你公司每一年的銷售目標才能得到實現。

怎樣執行計劃

預算、目標、激勵一起談才叫計劃管理 。

大家千萬不要認為計劃管理僅僅是一個計劃管理，我們在計劃管理當中，其實最重要的就是怎么去培養管理人員。德魯克說，管理就是一種承諾。承諾什么？承諾目標、承諾措施、承諾合作。也就是說，如果我們整個隊伍能夠把目標、把措施、把合作都承諾出來的時候，我們其實就是已經在做管理了。很多企業家總是跟我說，我們公司的文化不行、我們的執行力不夠、我們的效率不夠、我們人的能力不夠，我在這個地方要提醒各位，你剛才說的這些理由都可能不是真的，而是是因為你整個公司沒有從頭到尾貫穿計劃管理，如果從頭到尾貫穿這件事，每一個經理人都是愿意承諾的，每一個經理人都是為了實現目標孜孜以求的，每一個經理人都是希望跟人合作的，我相信你說的執行力、效率、文化都很好。 　　要做到從頭到尾貫穿計劃管理，就必須得保證計劃是有效的。

我們來看看如果想把計劃管理做得有效，最核心的東西到底是什么？

第一個，你的目標要有重要性排序。我們很多時候沒有辦法讓整個公司變得力量朝一個方向去使，沒有讓更多人的工作跟目標相關，就是因為我們整個目標的重要性并沒有被呈現出來。所以你會發現很多人其實都在亂做。我曾經調研過 200 家公司，這 200 家公司都是中國比較好的公司，結果我發現有接近 10% 的員工，基本上上班就是來跟你對著干的，你定的任何制度他都有意見，你做的任何安排他都有不同的想法，你出的任何一個體系他都覺得應該可以改變，你設的任何一個目標他覺得都不合理。另外有那么 20% 的員工他做出來的東西就是不合格，我們叫做為次品而戰。還有有 25% 左右的員工懵著做，你真正產生績效的員工大概只有 20%。

員工的績效是由管理者決定的，不是由員工決定的。員工努力了半天，但如果你管理者的指令是反的，他當然沒有辦法有績效。他做這件事情需要兩個資源能做成，你偏偏不給他，你還告訴他說我決定試試你的創造力，他當然不會有績效了。當他沒有績效的時候，整體工作就不會有績效，我們對目標重要性排序是我們展開計劃管理的第一點，這一點非常重要。

第二個，如果你想把整個計劃的工作做得非常有效，你要給預算。因為這個預算就決定了你的目標能不能實現，我看過非常多的公司說它的目標不能實現是市場的問題，或者是人的問題。但是我的回答都很簡單，如果你預算根本就沒給到的話，它一定就是實現不了。

第三樣東西，叫做激勵政策。這三樣東西要同時給，你的計劃管理才做得到。我最怕你們做一件事情，年底把計劃、目標都做好了，激勵不公布，第二年再給激勵，其實你就犧牲掉一個季度了，我們出計劃的的時候這三樣東西應該同時出，預算、目標、激勵一起談才叫計劃管理。 　　所以計劃管理既不是財務部門的事情，也不是計劃部門的事情，計劃管理是你核心團隊的事情，你要把這三樣東西全部確定下來，整個計劃管理才可以推進，這就叫計劃管理的有效性。

計劃為什么會失敗？

很多時候大家說是計劃失敗因為變化太快，我個人認為不是，這個跟變化沒關系。計劃會失敗的原因很多，一個的確是因為環境。第二個是就是人們對計劃的態度，這是一個培養經理人最重要的方法。一個好的職業經理人每一次的承諾一定會想辦法兌現，這叫職業素養。

我們如果要拿績效來證明自己，最核心做什么？就是你得相信自己能做得到。我曾經在一家公司做顧問，我們在 2008 年的時候遇到金融危機，公司有 40% 的訂單是在海外的訂單。在做 2009 年的年度計劃的時候，我們決定還是要增長 40%，整個公司為這件事情做了非常充分的討論、行動和規劃，我們還有一個儀式，這個儀式就是在簽目標責任書。在簽目標責任書的時候，我跟老板坐第一排，有一個總裁簽完字往下走，嘴里嘟囔了一句：“這個目標不可能實現。”第二天全公司公告，這個人從事業部總裁一擼到底，他說我都簽了，我說你簽了也沒有用，因為你心里認為不可能實現。這就是計劃管理的剛性，在計劃管理當中是沒有人性的，必須是剛性的。這種承諾，如果你一旦接受了，你就要去想辦法去解決，你可以跟我討論你需要什么資源，但是你不能在心里說這絕對實現不了。

計劃之所以失敗，很大程度上就是你對計劃的態度。你不能在心里認定它只能完成 70%，你要這么認為，它真的就只能完成 70%，與其那樣，我就直接設一個 70% 的目標就好了，還不用就把企業文化破壞掉。

第三個，計劃為什么會失敗？大部分人都習慣于用 2017 年看 2018 年，這個叫做心理的不變性。雖然在做 2018 年的計劃，腦子里還是 2017 年的看法，所有計劃的落腳點都是 2017 年。我為什么開場講我們在制定年度計劃的時候一定要預測未來的構想，找策略的差距，就是因為我們計劃失敗的很大的原因你用 2017 年的心態做 2018 年的事，這是一定要調整的事情。

我做總裁的時候，每年到第四個季度基本上不講這一年了，第四個季度我一直在討論下一年。我們所有人的心理在 2017 年第四季度心里已經提前進入 2018 年。我非常反對年會在春節前后開，你等于輸掉了一個季度。我也反對你們所有的事情都在春節之后做，你等于繼續輸了一個季度，我更反對所有的東西都是第二年的第二季度才正式進入下一年，你真的在時間上就已經輸掉了。

最后一個原因，實現計劃管理的核心實際上要授權，你不做授權是沒有辦法做計劃的。大家把目標分下去的時候，記住所有目標的實現都是要資源和權力的，你應該把授權也給下去。哪些東西能做，哪些東西不能做，我們要達成共識。我們如果在能做與不能做之間不能達成共識，你就會失控。

員工要參與計劃的制定。計劃是要分給員工的，整個計劃當中員工一定要參與。另外，還要為每一個目標配上資源和人，這就是有效的保障體系。很多企業在計劃管理當中弱的地方是他設了很多目標，但目標上面沒有資源，還有些目標上面是沒有人的，你既沒有資源也沒有人，目標怎么可能實現呢？你要有一個保障體系才可以做得到。

6高層、中層、基層一旦錯位，公司就亂了 　　計劃管理有了這些之后，我們開始進入要操作的部分。 　　我們計劃的起點是目標，終點還是目標，我們以目標作為起點，用目標實現做檢驗，所以計劃的起點、終點是同一個，就是目標。你所有的工作安排都是由這個目標來確定的。 　　我們已經告訴你目標是拍腦袋拍出來的。很多老板都是隨便拍目標，過兩年回頭發現都實現的，原因是他拍完了之后得想辦法找資源，找到資源目標就實現的。只要老板拍的你就都信，剩下你要不斷地鼓勵他找資源，他的資源肯定比你多，你就別傻乎乎地說老板，你放心吧，目標給我肯定能實現。你要跟老板說這個目標很好，我們討論一下怎么讓它實現。

計劃管理變得非常重要，原因是在于一個企業如果健康成長，它就一定是要協調三對矛盾：長期與短期、變化與穩定、效率與效益。大家記住，這些矛盾不是要把它解決掉，因為是沒辦法徹底解決的，你需要做的是讓它們平衡和協調。

這三對矛盾實際上是可以通過計劃管理和目標管理來平衡和協調的。我們給高層管理者設的目標是兩樣東西，叫做投資回報和市場占有率的增長。也就是說一個高層管理者他如果能把投資回報做到，能夠保持市場占有率的增長，其實就解決了一個公司長期和變化的問題。這兩件事情大家記住是交給高層，也就是說作為高層管理者，你本人是要對這家公司的長期和這個公司的變化去負責的，這件事情是別人不能替代你的。 　　再來看中層，我們中層的管理者最重要的事情是兩件事情，一件事情是這個公司的生產力水平，也就是效率，另外一個就是整個公司的人力資源。中層管理人員對整個公司的人力資源負責，因為只有他們在跟所有的員工在對接，所有的員工能不能成長、有沒有績效其實是由中層管理者決定的。 　　我最近反反復復在講一句話，一個人的績效直接上司決定 2%，這里的直接上司基本上是中層，如果你的中層沒有能力去承擔生產力和我們講的人力資源的時候，這個公司就沒有辦法有穩定和效率。 　　再往下來是基層。我們基層干的活就比較多了，所以你們一定要對基層好，因為幾乎所有的活都是基層做，基層做的所有的事情決定我們的短期目標、決定我們的效率。

我們一個企業能夠健康成長、有序，取決于你的三組管理人員各自承擔各自的目標，誰都不可以替代誰，但我們在這個地方最容易犯錯誤。 　　我們的高層最喜歡關心基層的事情。你們想想你們開會在討論什么？你們高層討論得最多的就是銷售額完成了沒有、成本怎么控制、今天質量又出問題了之類的。我們基層談什么？基層因為高層都談了就不斷地想公司戰略出問題了，公司老板學習不夠了，我們是不是讓老板去培訓一下？中層開始出現不滿，覺得這個基層老是討論那些虛無的事情，高層老是講每一天的細節，中間這一層沒話說。

如果沒有好的計劃管理的話，你會發現這個公司的管理是錯位的。管理一錯位，整個就亂了，這是我第一個提醒大家的。

第二個提醒大家的，是希望你們對基層好一點。希望基層相對穩定一點，能夠得到安全感，得以被尊重，因為你所有的短期和效率都會來源于基層。但是國內的管理者喜歡犯的一個錯誤就是讓基層活不好，你們所有的末位淘汰都是在基層做的，所有人事調整都是在基層做的。我可以告訴各位，最應該淘汰的人其實是最頂上的人，一定讓頂上的人有末位淘汰。他們老問我陳老師什么叫總裁？我說總是被裁掉的那個人就是叫總裁。你知道他為什么總是可以被裁掉嗎？因為裁掉他可以節約成本，不會有任何的影響。

大家要注意到這一點，就是總裁要完成的是長期和變化的東西，這就是為什么這個人是可以裁的，如果你裁基層的話，你發現你的短期和當時的效益就會受到影響。一個公司如果有短期的效益和他的短期收益的時候，就能比較從容地去討論變化的問題。我們之所以沒有辦法討論很多變化的問題，很大的原因是你的短期效益不夠、盈利空間不夠，你沒辦法從容地討論轉型的問題、未來的問題。

你會說陳老師，基層不勝任怎么辦？我教到這里你一定要懂一句話：沒什么人是不勝任的，你讓他勝任他就可以勝任。勝任只需要兩個條件，授權和給資源。

總之，我們在計劃管理當中的核心就叫目標管理，而這個目標管理重要性就在于我們把一個企業健康成長的六個目標分為三組，每一組人承擔兩個目標，這個企業就可以健康發展，這是我提醒你的第二個問題。

我要提醒大家的第三個問題，就是你們三組都只做一個目標，比如說利潤和銷售額。利潤和銷售額基層就可以做了，你上面那一堆人其實都在搭便車，我就不明白為什么你們會這么笨，給上邊兩組人的工資比下邊高得多，高層不直接產生利潤和銷售額，它們應該尋求新的增長機會和找到更多資源進來。大部分的企業管理當中，搭便車的現象非常普遍。

目標到底應該怎么設？我還是要給你一些建議，雖然它是你拍出來的，但也不是隨便拍的，還是有一些依據的，第一個就是你的戰略，第二個就是你的決心，第三個就是你對未來的判斷。另外，你拍出這個目標，還應該是可以去執行的，在這方面我只提醒兩件事情。 　　第一件事情就是任何目標都必須可衡量。你的目標一定是可以檢驗的，不可檢驗的目標是沒有任何意義的，就像我們很多人說我要當過好人，這是不可檢驗的目標，如果我每天幫一個人這就可以檢驗。所以在整個目標設置當中，你怎么拍我都不反對，但是我有一個要求，這個目標要可以檢驗，因為不可檢驗就不可執行，這是我提醒的第一點。

第二點，我們在任何目標設定當中都必須配時間。有一次我去參加一個討論會，他們就跟我說陳老師，我們這個公司一定能夠去到 1000 億的，所有人說他不可能，只有我一個人說可能。大家很奇怪，我說他沒設時間，如果幾代人去奮斗，肯定可以到千億。任何目標一定要放時間，不放時間的目標也是沒有意義的。

我們怎么能夠讓這個目標實現？我們在談目標的時候最重要不是這個目標，而是讓這個目標能夠實現，我們如果想把整個目標做好，要求目標是自上而下，也就是從總目標一個一個分解到最后，直到個人目標，另外保障實現目標的行動要自下而上。計劃管理的體系是兩個動作，第一是目標從上往下分，一直分到個人；第二是從下往上保障，保障行動目標是對的。

建議，第一個，目標一定是從上往下走，一定不要從下往上來。知道我們最喜歡犯的錯誤是什么，你們現在要求做年度預算各個部門報，報完集合起來然后往下一拍就行。目標決定不能從底下往上報，這樣只有兩種可能，一種是報大目標換更大的資源但是沒打算實現；第二是目標報小，換激勵政策。請大家記住，有關目標不做任何的授權，目標一定是上邊來定，其他東西都可以授權，惟有目標設定是不授權的。 　　第二個建議，目標必須是個人的目標。目標一定要給到個人，目標絕對不可以給到部門。我們很多時候認為銷售目標就是給銷售部的，不對，銷售目標是給銷售部總經理的。我們給銷售部的不是銷售目標，我們還會給銷售部其他的東西，但是這個目標是給銷售總經理這個人，必須要給到個人。 　　第三個建議，每一個人承接的不是目標，而是一套解決方案。他必須去承諾這個解決方案，怎么讓這個目標怎么實現。目標不是我給你的 1 個億銷售額，是你告訴我實現這 1 億的銷售額的行動方案是什么。 　　目標管理系統我簡單重復一下，就三樣東西：第一目標是由上面往下分的，在目標絕不授權。第二目標必須分解到個人，目標是個人的。第三每一個人承接目標的時候，他必須提供的是一個解決方案，我們叫實現目標的行動方案。 　　我也希望你們回去能不能檢討一下，你們在做年度計劃是否按照這套體系的，如果是按照這套體系就不擔心，如果沒這樣做就回去修正一下。

實施計劃。

希望你是能做計劃的人，而不是能總結的人。

在這么多年陪同企業成長的過程，我發現我們的經理人會做總結，但是不太會做計劃。你們每個月開月度分析會，會發現經理人一定會花 70-80% 的時間講上個月的事情，余下的時間講下個月的安排。但實際上你應該花 10% 的時間講上個月，90% 的時間講下個月，因為上個月已經過去了，沒有意義，只有下個月對你才是意義的。但是為什么你們愿意講上個月呢，因為上個月的事情都出來了，你就想好好講講，也比較容易講。但是，會寫總結不會寫計劃的人只有過去、沒有未來。

很快很多公司要開年會了，每到年底我要參加開很多公司的年會，，每次開會的時候我都很郁悶，你們總是花大量的筆墨來總結 2017 年。不管總結經驗還是總結教訓，都沒有意義，都過去了。對過去只應該有感恩，感恩所有付出過的人。至于結果，承受就好了。用一句文縐縐的話說：所有過去皆為序曲。

你的重心應該放在下一年，如果下一年做的更好就會迎來一個更美好的明天。所以在你的年度總結應該花更多時間討論下一年，讓所有人覺得下一年是有希望的，下一年是沒有問題的，下一年是絕對可以成功的。這是我在講整個計劃實施時候的第一個要求，就是你要學會做計劃，而不只是做總結。

下面我就把 PDCA 和 OGSM-T 這兩個最重要的工具做一個分解，我先告訴你做計劃必須做的四個動作是什么，看看你們這個動作做了沒有。第一個是一定把現在和未來看清楚，就是我剛才教你的一定要看未來，對未來有一個構想和預計；第二個動作，你一定要想，我從哪里走、我會遇到什么變化，一定要把這個想清楚，因為想得通才能做得通；第三個動作是算得清。所謂算得清，就是我要實現這個目標要的資源到底是什么；第四個動作是要把結果和過程統一起來，這叫控得住。

接下來我們再看看在實施計劃管理時可能存在的問題。

有要求沒承諾：我們經常提要求，這樣這樣，但是不管承諾。

有承諾沒要求：經理人拍著胸脯說，老板這個事情交給我吧，沒問題，但是沒要求，如果你的計劃是這樣的設計就會有問題。

有目標沒衡量：我們會設計非常多的目標但是不可衡量，像你說要當一個好人，我的學生告訴我要多讀書，這是不不可衡量的，不可衡量的目標是沒意義的。

有衡量沒量化：很多目標沒有具體化的表述，口頭化情況明顯，說到哪里算哪里。

有計劃沒有主次：什么重要什么不重要不排序，重要的事情必須要排第一。

有時間沒階段：我們計劃管理的要拆成季度、月、周，看看每個月、季度、周的目標是不是都實現了。

有計劃沒措施：這是我看過最多的，我發現你們討論最多的就是環比、同比增長多少，這些都沒有意義，我們所有計劃的總結最主要的是總結措施，不是總結那些數字，數字在這個時候沒有任何意義。

有總結沒有分析：我們需要你做分析，就是要真正地知道所有數字背后的邏輯是什么。數字它其實是個陷阱。如果你不知道它背后真實的原因，這個數字會誤導大家。

有過去沒未來：這就是我剛才說的，你們很喜歡把過去講得太過豐厚，把未來講得太過單薄。 　　有數據沒有行動：衡量標準的數據寫明白了，但具體措施、行動卻沒有出現。

有差異沒下文：計劃沒完成，卻沒有改正、調整、順延等下文，就會說這里跟那里有差異，說完了拉倒。 　　有繼續沒有安排：計劃并應該繼續，但卻沒有銜接的具體安排。

這是我過去跟很多企業不斷地做日常管理當中總結出來的大家犯的錯誤，這些錯誤我相信在座的各位也可能是有的。 　　8最難的挑戰是，計劃沒有變化快

計劃與變化。今天最難的一個挑戰就是計劃沒有變化快。以今天如此高的變化速度，你每個季度必須滾動檢討計劃，因為數字變化太快。你年初定的東西一定要在每個季度回顧一次，如果遇到市場變化是真實的情形，你就要調整，不要一根筋做到底，中間有變化我們要認。 　　在這樣一個高速變化的環境當中，我們一定要鼓勵那些不斷創造的人不要受那些限制，讓一些產生高績效的人突破這個限制，不要讓只滿足于原有計劃的人活得好，你要讓那個不斷突破這個計劃做出更好成績的人活得更好。

這是我先提的兩點建議，一個是季度滾動，實事求是地去調整，不要怕調。第二個就是鼓勵那些超額完成計劃，不斷地突破計劃的邊線的員工。讓這些人他覺得他做的是對的，這樣可以讓整個計劃可以應對變化。

至于具體怎么解決這個問題，第一點，在計劃和變化的關系當中，首先你的計劃要能夠包含變化。所以請大家一定要記住，你做 2018 年計劃的時候，一定要設一個應變計劃，因為現在的變數的確太多。而且，在包含變化的部分當中，有一部分一定是對未來，或者對變化趨勢去做預測的。舉例子來講，我們在這兒的很多朋友是在傳統的行業當中，我建議你的計劃放一點點跟互聯網有關的項目，因為這個肯定是符合趨勢的，不管你在今年的計劃是否實現，你至少在趨勢上的投放、目標和資源做了準備。

第二點，我們的戰略一定要柔性。在計劃中執行是剛性的，但是在你整體的安排當中，一定要記住它的柔性部分，這個柔性部分是什么？就是要有一些變化的部分，要按照計劃去做，要給資源、給人，一定要放一個這個東西進去。當你放這個東西進去的時候，你在戰略上會有一個柔性。 　　第三點，有三個東西你要學會用：政策、程序和規定。政策就是為實現整個目標我們設定的各種東西，包括預算、激勵等，程序就是獲取這些政策的流程跟過程，規定就是獲取這些政策的基本條件。

當你發現計劃沒有變化快的時候，第一個先調規定，這個時候往往我們可以解決一些問題。當你調完了規定發現還沒有解決，那你就調程序，就是把程序打破，讓大家可以離開你的流程、離開你的程序去獲取資源。如果這兩個你都做到了，你還是沒有辦法讓計劃比變化更快，你說我要不要調政策？這就是我最后一句話，大家記住，政策不能調，因為如果政策調了之后，整個計劃管理基礎就得調了，你全年度的管理系統都得調。這個時候我們其實可以調整剛剛說的滾動計劃，就是調整目標。