前幾天，看到一個采訪。

是小鵬汽車創始人何小鵬的。

非常的真實，

真實到何小鵬直接說，他們覺得我老實，下面的管理人員在騙他。

他去找雷軍取經。

雷軍也確實厲害，直接找到了根源。

他說：小鵬，小鵬汽車當前最大的問題，是你只想當董事長，不想當總經理。但目前小鵬汽車目前需要創始人當總經理。

一番話把何小鵬點醒，于是他直面自己的缺點，開始當一個合格的總經理。

雷總的這番話，值千金。

他就是在告訴何小鵬，要找好自己的領導定位。

今天我們就來聊關于領導定位的問題，看看我們整個領導梯隊。

《領導梯隊》是由排名世界第一的管理咨詢大師拉姆·查蘭等人撰寫的一部管理學經典著作，這已經是第3版，而且相較于前兩版，更具有可讀性與實用性。

本書系統性地探討了領導力發展的路徑，提出了“領導梯隊模型”，為我們培養領導者提供了清晰的框架和方法。本文將從三個篇章展開：領導梯隊的價值、領導梯隊的內涵，以及領導梯隊如何落地實踐。?

一、領導梯隊的價值?

領導梯隊，

一句話說，就是讓組織里的各個領導各司其職。

經理干經理的工作，總監完成總監的任務，總經理做好總經理的角色。

領導梯隊，具有很大的價值。

1、加強薄弱環節

體育項目，籃球和足球的取勝之道，大有不同。

籃球是超級球星運動，搞個三巨頭，就可以向總冠軍發起沖鋒。

而足球就不一樣，一場比賽可能就只進1、2個球。

要想進球，就得后場到前場，盤球帶球，最后破門，需要耐心和配合。

這既需要強勁的前鋒，還需要整體實力，尤其是要特別重視薄弱環節，否則一丟球，就可能功虧一簣。

企業經營，更像是足球，需要各個團隊的緊密配合。

同樣的，在領導者的培養上更需要著眼整體，加強薄弱環節，不然就很容易形成組織的堵點。

而領導梯隊，是很好的指引。

它對不同層級，清晰的有不同的要求，這可以幫助我們洞察薄弱環節。

當然，對組織的規模也有些許不同。

小企業更加偏重于個人領軍人物，但中大企業就更看重整體的配合。

2、降低隱性成本

能源的消耗，

質量不合格的殘次品，

這些是直接成本，看著成本很高。

但其實在組織里，隱性的成本，往往更大。

其中對組織傷害最大的，就是“角色錯位”。

組織里很容易出現那種：

經理干員工的活兒，總監干經理的活兒，員工在旁邊給大家鼓掌，口中說“老板，加油”，心里道“好無聊啊，真沒意思”。

我朋友他們公司。

有個子公司的總經理，技術出身，在日常的工作中，企業管理、文化引領和人才培養這些做得很少，但相當熱愛專研技術，甚至直到現在，下現場時還隨身帶自己的工具包。

所以，公司出現了一系列的狀況，部門協作的問題、人才流失的問題等等。

角色錯位對組織的傷害很大，不僅在于那些多付的薪酬，更在于對下屬成長的壓制，對重點工作的疏漏，對上級支撐的減弱，結果就是組織效率低下，團隊士氣低落。

而領導梯隊，

通過判斷領導者的工作理念、時間分配和領導技能，就很容易看出是否做到履職盡責。

3、夯實人才儲備

隨著企業的發展，對各級人才的需求越來越多，尤其是管理人才。

有人說，那我到時候就挖咯。

是，挖確實是一種方式。

但一方面，獵一個人的成本，一般都很高。

但更多的是，往往優秀的人，就有自己的獨特文化，往往難以融入，在付出巨大的成本也失敗后，對組織的傷害是巨大的。

所以，組織最好的人才管理，是以內部培養為主。

發掘他們，幫助他們制定有益的目標，給反饋，給激勵，持續關注他們的長期發展，形成企業自己的“領導人才資源池”。

這樣各級人才就會越來越充足，形成的領導梯隊，讓組織擴張的時候有將可調，有兵可用。

這才是企業夯實人才儲備行之有效的路徑方法。

二、領導梯隊的內涵?

領導梯隊，

是指企業從基層員工到高層管理者的領導力發展路徑。

第3版對以往的領導梯隊進行了優化，

簡化為五個等級：初級經理人、中級經理人、職能負責任人、業務一把手和企業領導者。

整個領導梯隊培養的邏輯叫“1 3 5”。

1，指的是每一次提拔，就是一次轉型升級，不管是成為初級經理人-從個人貢獻者到管理他人，還是中級經理人-從管理他人到管理管理者。

3，指的是轉型三要素，不管是哪個等級的轉型，都需要完成工作理念、時間分配和領導技能的轉型。

如果你是中級經理人，還經常越級指揮、跳過下屬直接跟一線員工做一對一溝通，那就是沒完成工作理念的升級，這一定會限制你自身和團隊的發展。

如果你的時間，基本上都還在具體的工作上，沒有投入到團隊管理上，那就說明你還沒有完成初級經理人的轉型。

5，指的是領導技能，每個等級都要掌握不同的領導技能。

比如初級經理人要掌握的主要領導技能，就是：為團隊和下屬制定和明確目標；進行授權和跟進；培養直接下屬；評估和提升下屬的績效；進行團隊建設。

而中級經理人的主要領導技能，將是：將戰略轉變為運營計劃，提升部門效率；培養管理者；評估和提升領導者績效；發展跨部門溝通的領導里；做好部門人員的選育用留。

但到了職能領導者，又會調整：制定職能戰略和計劃；進行組織設計和職能構建；賦能和教練；開展變革領導力等等。

每個階段的領導技能各有不同，是更重要是，也是最為扎心的，領導技能要學會“斷舍離”。

切忌某個方面自己得心應手，就一直用，沒有根據自身職務的要求，去學習和使用新的領導技能。

那么你就會成為組織的堵點。

具體想知道那個等級要掌握哪些內容，可以看我領導梯隊第2版的讀書筆記。（傳送門：）

三、領導梯隊如何落地實踐

領導梯隊非常的經典，

而且基本都能應用到所有企業，只是層級可能有所不同而已。

那如何落地實踐。

這就要跟組織原有的職級體系、崗位序列和勝任力模型有機結合起來。

作者結合過往的案例給出建議：進行領導角色畫像。

什么意思？

其實就是，用領導梯隊模型描述企業現有的領導角色。

也就是上文我們說的“1 3 5模型”。

每次提拔，都是一次轉型升級。

而其中最重要的是轉型三要素：工作理念、時間分配、領導技能。

各個等級的領導技能，各有不同的要求和側重點。

其中的工作職責，就是領導者的輸出，即必須交付的工作成果。

領導者要對這些工作成果負責。

這既是績效評價的基準，也是成長提升的基準。

我們培養領導人才，需要有的放矢。

如果沒有領導角色畫像指引方向，領導人才培養計劃往往會比較空洞，也很難取得一把手的重視。

而有了領導角色畫像，不僅提升重點明確具體，還能通過績效評價持續跟進。

領導者要想交付某項工作成果，必須在理念上、時間上、技能上有保障。

我們正是可以通過這些方面，既可以去了解領導者有沒有履職到位，也可以了解評估他的晉升潛力，為培養人才和選拔人才提供依據。

人才選拔和培養，是業務決策，與其他投資別無二致。

基于領導角色畫像，人才選拔和培養就能做到以事實為根據，就能采用同樣的決策流程，就能極大提升決策成功的可能性。

總之，《領導梯隊》第3版，更具有可讀性和實用性，提供了很多落地的方法和思路，翻譯的也非常接地氣，非常值得一讀。

我們通過構建領導梯隊，企業可以提升整體績效，實現長期發展目標，并解決領導力斷層問題。

同時，領導梯隊的落地，它需要系統化的人才培養計劃、明確的繼任計劃、持續的反饋與改進，以及企業文化與領導梯隊的融合，而我相信：在未來，領導梯隊一定會給組織提供巨大的助力和支持。