《領導梯隊》這本書被譽為“領導力開發的圣經”，我之前總有一種刻板印象，就是這些講管理和領導類的書籍都會比較空泛，沒有實際意義。但這本書的內容還是給我留下了很深的印象，它的結構非常之清晰，同時，在閱讀的過程中，我把自己之前實習時在公司所認知的組織框架代入書中，瞬間感覺之前的認知更加深入了。這本書主要講述的是從管理自我到管理他人，把領導者職業發展大概分為了六個階段，并對如何運用領導梯隊模型解決公司內部領導力方面的問題進行了闡釋。這篇文章是《領導梯隊》的讀書筆記。必須承認的是，當你沒有親自經歷這每一個管理階梯時，你所看到的東西永遠都是淺顯的，不過即使不能領悟，能夠從不同的角度有所啟發，對于其它事情的思考有幫助也會是極好的。

導論

當今，對于領導力的需求遠遠大于供給。發現和培養領導人才面臨著一些問題：

隨著公司的成長，公司的創始人和首席執行官必須改變自己的工作內容

缺乏足夠的領導者，而且通過內部培養的領導者數量甚少

新的橫向領導技能非常重要

本書把領導梯隊大概分成了六個職業階段：

個人貢獻者到一線經理

一線經理到部門總監

部門總監到事業部副總經理

事業部副總經理到事業部總經理

事業部總經理到集團高管

集團高管到首席執行官

每個階段都需要領導者習得一種新的管理和領導方法，主要表現在三個方面：

領導技能——勝任新職務所需要的新能力

時間管理——新的時間分配結構，決定如何工作

工作理念——信念和價值觀非常重要，讓工作聚焦

領導梯隊模型不要身板硬套，而是在實踐的過程中全面思考，時刻提醒自己人的復雜性。

領導梯隊的六個階段

從管理自我到管理他人

這個轉型可以概括為三個方面：

界定和布置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織結構、人員選拔和工作授權

通過監督、指導、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作

建立與下屬、上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關系

在這個轉型過程中，經常會遇到的問題是一線經理沒有完成角色的轉變，很多任務親力親為，導致基層員工沒有辦法得到鍛煉成長、一線經理沒有和下屬建立起很好的人際關系等。成功轉型的方法有：

準備：讓初任經理清楚地知道新崗位的要求，包括領導技能、時間管理能力和工作理念，并為他們實現轉型提供必要的培訓

監督：確認初任經理在轉型中是否遇到了困難，困難是什么

干預：定期提供反饋和教練輔導，幫助初任經理實現轉型。如果他們遇到困難，就采取措施幫助解決

從管理他人到管理經理人員

在這一階段，存在著一個比較明顯的誤區是，很多公司錯誤地認為管理他人和管理經理人員之間幾乎沒有區別。但實際上，部門總監和一線經理之間在三個方面的差別還是十分明顯的。部門總監錯誤主要存在五種現象：

授權問題

績效管理問題

團隊建設問題

僅僅囿于完成任務的思維模式

選拔“自己人”

而一個優秀的部門總監，應該具備以下四種領導技能：

選拔和培養有能力的一線經理

讓一線經理對管理工作負責

在各部門配置各種資源

有效協調自己的直接下屬部門和其他相關的工作

幫助新人部門總監實現領導力轉型，可以采用以下標準：

工作效率提高的程度

工作質量提高的幅度

教練輔導的頻率和效果

提升或者為其他部門輸送一線經理的人數

新任一線經理的成功率

工作中的團隊合作

在新領域的團隊合作

從管理經理人員到管理職能部門

這個階段是一個很大的晉升，勝任事業部副總經理需要成熟的領導技能。最優秀的事業部副總經理是那些具有戰略思維，并且在具體管理時胸懷全局的人。

戰略思維要求領導者要能在自己的職能范圍內為職能戰略實施制定出支持性的經營計劃。主要有五項要求：

長期思維（3~5年）

覺察最新發展動態

全面了解商業模式的細節、長期的戰略方向和目標

將職能部門的所有方面納入戰略思考

在支持業務戰略、贏利和競爭優勢的職能領域進行權衡的能力

在管理整個職能部門的時候，溝通技能有個很大的轉變就是從交談變為傾聽。因為這個層級的領導是信息密集型的，如果一個經理沒有充分利用所掌握的事實和想法就做出決策，就會造成領導梯隊的嚴重阻滯。你需要去重視你所不知道的，那些新的陌生的問題。

這一階段經常會出現三個方面的問題：

無法從項目運作導向轉變到戰略導向

不能重視和應對不熟悉或興趣不大的工作

作為領導者的表現不成熟

從管理職能部門到事業部總經理

第一次擔任事業部總經理意味著一個巨大的挑戰——可能是所有六個領導力發展階段中最大的挑戰。事業部總經理會面臨的富有挑戰性的轉變有：

轉變思維模式

管理好錯綜復雜的問題

學會重視所有部門

高度透明

在轉變中可能遇到的麻煩有：

缺乏激勵的溝通

沒有能力組建起強大的團隊

沒有掌握業務賺錢的技巧

時間管理問題

忽視軟環境

而自我提升的方法則是自學、歷練、反省。事業部總經理可以用下面的協同三角形模型來幫助自己分析：

從事業部總經理到集團高管

對任何公司來講，集團高管層的角色是樞紐型的，如果集團高管沒有為領導力轉型做好準備，或者得不到足夠的支持，公司的領導梯隊就會受到阻滯。

集團高管成功的標準是不同的，他需要具備判斷事業部總經理的戰略管理能力和授權能力以及推動項目的進度，這是一種新的領導能力。下列三個問題可以幫助判斷集團高管的工作理念是否實現了有效的轉變：

集團高管是否能做出正確的決策，區分不同業務可能產生的不同結果？

集團高管是否在于直接下屬共事中把他們培養成真正的事業部總經理？

集團高管能否讓公司總體戰略優先于部門戰略？

集團高管需要管理和培養事業部總經理，要能夠把業務部門與整個公司聯系起來，管理新發現的領域。很多行為可能顯示集團高管存在問題，但最嚴重的有以下四種行為：

像事業部總經理一樣工作

維持一種與集團公司對立的關系

忽視新機會

放棄培養事業部總經理的機會

培養集團高管的方法是培訓、評價和體驗。對集團高管來說，最重要的工作經歷是管理多個業務部門。通過經歷和教練輔導，集團高管學會戰略評價的藝術。還有一項重要技能是從事業部副總經理中選拔事業部總經理。培養集團高管，最強有力的工具是擁有一套評價其表現的標準。另外，與首席執行官一起管理整個公司，是一項重要卻被忽略的要求。關注長期結果而不是短期利益，這一點也是尤為重要。

從集團高管到首席執行官

成功的首席執行官，既展現出對人事的準確判斷，又使得公司具有強大的執行力。首席執行官面臨的五個重要的領導力挑戰：

善于平衡短期和長期利益，實現可持續發展

設定公司發展的方向

培育公司的軟實力

執行到位

管理全球化背景的公司

首席執行官面臨的矛盾是，一方面要為實現長期目標沉得住氣，另一方面又要為追逐每個季度的業績而盡心竭力。所以在長期和短期之間尋找平衡點并有效地執行，是首席執行官成功的關鍵。

首席執行官面臨的另一個理念轉變是如何聽取董事會的意見。同時優秀的首席執行官要善于向各種各樣的人提出問題，并聽取他們的意見。

首席執行官遭遇困境有四種信號：

忽略公司是如何實現目標的

大部門時間花在外部交往方面

沒有在公司軟實力建設方面投入足夠時間

董事會成員反復追問同一個問題

讓集團高管轉型為首席執行官的措施之一，是讓他們管理一個新的業務群組，這與他們以前管理的市場、產品和客戶完全不同。他們必須學會如何管理全新的業務，這有助于他們為擔任首席執行官做好準備。另一個培養方法是，讓他們主管公司的人力資源。業務型高管對此不屑一顧，他們越是看不起，就越需要這方面的歷練。讓集團高管和事業部總經理有機會接觸董事會成員和華爾街分析師，也是一個有效的做法。

識別模型中的問題和潛力

我們發現，幾乎所有組織都存在把人員配置在錯誤領導層級的問題，特別在一下三個層級最為普遍：

一線經理，他們大多數時間都在做員工的工作

事業部總經理，他們在做副總經理應該做的職能性管理工作

集團高管，他們專注于事業部總經理應該做的業務工作

為什么診斷問題很重要呢？為什么有些領導在錯誤的層級上工作卻仍然能夠完成業績，公司也能照常發展呢，這里有三個比較有說服力的原因：

即使有大量的工作產出也不意味著完成了重要的工作

每一筆業務交易的成本都在增加

員工沒有得到正常的職業發展

我們可以從個體視角和部門視角來診斷領導梯隊的問題。

個體視角可以從以下步驟入手：

通過對個體的觀察和談話識別個體的行為和工作成效

了解他對其他人的影響

把這些信息與領導梯隊模型相對應

判定某人實際所處的領導層級是否與他應該達到的層級相匹配

建立一個以理念為中心的培訓計劃

團隊視角可以從以下步驟出發：

對被評估的團隊中的領導者進行個人評價

持續關注其個人評價，并檢測領導技能、時間管理能力及工作理念是否符合所處領導層級的要求

若不符合，具體的差距是什么？找出這些不符合情況的具體構成

分析每個層級的強項和弱項

業績改善的方法：明確崗位職責，界定績效標準

很多公司沒有很好地修復領導梯隊的原因是，一方面，領導職務的角色定位通常并不清晰，另一方面，大多數企業沒有針對不同的領導層級創建相應的績效標準。通常企業里有的只是財務指標罷了。

我們會發現很多普遍的職責斷裂和重疊現象。

職業斷裂：缺乏上級對下級績效的反饋，造成問題反復發生；由于缺乏資源，計劃無力執行，該計劃由上級制定，并且要求下屬執行，但他們都覺得評估計劃所需資源及獲取這一資源不屬于自己的職責范圍。

職責重疊：事業部總經理和部門總監都對同一個一線經理下指示；事業部總經理和銷售經理都認為產品開發計劃是自己的首要職責。

因此，可以采用以下步驟以明確職責：

使用領導梯隊模型來確定特定工作所處的領導層級

與其他經理溝通，確定他們的領導層級以及該層級所要求的領導技能、時間管理能力和工作理念

讓領導梯隊上的領導者都了解相鄰層級之間可能存在的職責斷裂和重疊，并采取行動糾正上述問題

企業的績效標準應該實現以下三個目標：

涵蓋一整套績效要求的標準（運營績效、客戶績效、領導績效、管理績效、關系拓展、社會責任、個人專業能力）

包含長期和短期發展需要的標準

根據領導層級的不同所指定的差異化標準

通過績效標準培養領導者大概有四個步驟：

一個人被任命到一個新的領導崗位，一定會在存在績效缺口

通過教練輔導，消除績效缺口，在七項績效內容上實現全面突破

觀察能夠承擔額外職責，能否顯示優異能力

為績效卓越的人分配到更有挑戰性的工作，回到第一步

在整個過程中，有四種非常有用的策略：

從上司而不是從下屬開始

尋找工作理念發生有利轉變的證據

以行為學習法作為領導培養的基本手段

立即處理績效缺口

繼任計劃

繼任計劃是指在領導梯隊中培養各種高績效人員，以保證每個領導層級在現在和將來都擁有足夠的高績效者，從而確保公司基業長青。

為了達成此目標，應遵循與定義相關的四個原則：

關注績效

人員需要在領導梯隊上持續流動

全面理解領導梯隊層級的要求

同時兼顧短期和長期的發展需要

從選擇和繼任的角度來看，可以把潛能分成三類：

轉型潛能：在3~5年甚至更短時間內可以從事下一層級的工作

成熟潛能：不久便能從事同一層級的更重要工作

熟料潛能：能更好地完成現在進行的相同工作

在認識到領導梯隊的目標之后，以下五個步驟將有效地促進繼任計劃的實施：

調整你的領導梯隊模型以適應組織的繼任需求

用適合貴公司的話語闡釋績效和潛能標準

在組織內公示和討論這些標準

用潛能—績效組合矩陣評估繼任候選人

經常認真審核整個領導梯隊的繼任計劃和實施進展

識別模型中的潛在缺陷

領導梯隊模型中造成缺陷的四種最常見原因：

選錯人才

讓表現不佳者在崗位上太久

不善于傾聽反饋意見

不善于定義工作

選錯人才。要避免選拔缺陷要記住以下幾個方面：

相鄰兩個層級的總體要求可能相近，但在具體的領導技能、時間管理能力和工作理念方面則顯示出重大的差別；在一個層級上做出成績不應成為選擇某人擔任更高層級職務的主要原因。

讓表現不佳者留在崗位上太久。以下措施可以預防這一缺陷：評定一位經理是否依賴前一層級的領導技能、時間管理能力和工作理念；觀察經理直接下屬的職業發展和業績表現。

不善于傾聽反饋意見。防止此類反饋缺陷的方法：注意聆聽，并且敞開心胸；認識到該聽取什么。

不善定義工作。關于這一點，管理人員應該記住以下幾點：不要想當然地界定工作職責；使自己的界定獲得認可。

很多公司出現問題甚至經歷衰退的原因有很多，但最根本的原因是領導缺陷。其中的關鍵因素是：

領導力框架

討論問題的語言

評估績效的標準

職能主管的職業發展路徑

領導梯隊模型延展出來的第二個方向是從職能主管向事業部總經理發展。而集團職能主管和企業職能主管的發展路徑中還是存在著重要的差別。

集團職能高管在整合、心態（我們能賺錢嗎）、矩陣式管理中和事業部總經理有著相似之處。但同時他們還要在至少五類人或者領域上投入時間：

集團高管（他們的直接上司）

企業職能領導（他們的職能上司）

集團的事業部總經理（對職能戰略提出批判和建議）

集團職能部門員工（他們的直線下屬）

各個事業部的職能領導（實施監督、支持發展）

因此，這個特殊職務應該具備一個關鍵技能就是對問題進行預測，在它們還沒有爆發的時候就著手解決。而有三種常見的跡象表明集團職能主管沒有盡職：舉止彷如政客；過度干涉職能部門經理的工作；整天圍著集團高管轉。

企業職能高管雖然在某些方面和集團高管很相似，但有兩個要求對于企業職能高管來說絕對是獨有的。首先，這些領導者必須代表整個公司而不是某一項職能；其次，他們必須重新思考職能的角色，確定職能能為公司做出什么貢獻以及如何實現這些貢獻。當企業職能主管出現下列跡象時表明工作職責存在著危險：圍著首席執行官轉，好出風頭，安于現狀。

培養企業職能主管有以下幾條建議：

盡早獲取專家對職能部門的意見

與首席執行官以及各個層級的關鍵領導進行溝通并確認你的計劃和目標

個人定期和各層級部門交流

區別緊急事件和重要事件

教練輔導

教導輔導所要面對的最大挑戰之一就是以富有激勵的方式進行溝通，而領導梯隊模型有助于實現這個目標。在教練輔導中使用領導梯隊模型的最佳方式就是采用下述三個問題組成的框架：

教導輔導所要面對的最大挑戰之一就是以富有激勵的方式進行溝通，而領導梯隊模型有助于實現這個目標。在教練輔導中使用領導梯隊模型的最佳方式就是采用下述三個問題組成的框架：

領導梯隊模型是一種極佳的反饋載體，為了將它的價值最大化，請謹記一下原則：

使用領導梯隊模型讓對方明確預期

盡量保持簡單

全面考慮領導層級的前后關系

關注少數幾個教練輔導項目

領導梯隊模型可以幫助實現兩個目標：激發更深入的理解和促進反思。它可以提供可靠的評估結果，對個人和企業都有益處。

領導梯隊模型惠及全員

領導梯隊模型使得人才發展更加簡單可行，它解決問題主要有兩種方式：

建立共通的語言

建立一個自我管理的框架

這本書并不僅僅是一些枯燥的理論，每一章節都配有對應的真實案例。我相信這是一本值得反復回味的好書，在以后處于不同的領導梯隊時，會有更深入的理解。