一、領導力發展的六個階段

1、從管理自我到管理他人

2、從管理他人到管理經理人員

3、管理經理人員到管理職能部門

4、從管理職能部門到事業部總經理

5、從事業部總經理到集團高管

6、從集團高管到首席執行官

二、領導者的每一次晉升，都需要在以下三方面實現轉型

領導技能——培養勝任新職務所需要的新能力，提升領導力

時間管理——重新配置時間精力資源，決定如何高效工作

工作理念——更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點

三、領導力發展的六個階段

（一）第一階段-業務經理

1、初任經理的三項重要工作

角色轉變：從個人貢獻者轉變為管理者，雇傭更多的員工

理念轉變：從自己做事轉變為帶隊伍做事

學習技能：工作計劃、知人善用、分配工作、激勵員工、教練輔導、績效評估、時間管理

階段職責：具備管理技能，教練輔導、制定計劃、獎勵員工

2、一線經理轉型的三個方面

（1）界定和布置工作：包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織架構、人員選拔和工作授權。

（2）提高下屬的勝任能力：通過監督、指導、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。

（3）建立人際關系：建立與下屬、上司和相關部門（甚至包含供應商和客戶）坦率交流與相互信任和合作關系。

3、一線經理轉型的方法

（1）準備：讓初任經理清楚地知道新崗位的要求，包括領導技能、時間管理能力和工作理念，并為他們實現轉型提供必要的培訓。

（2）監督：確認初任經理在轉型中是否遇到了困難，并進行分析改進。

第一要通過觀察，旁聽初任經理與下屬的溝通，看看他們是否展現出必要的領導技能。

第二要抽樣調查，通過360度評估、員工態度調查和其他評估工具，了解他人如何評價初任經理的行為和態度。

第三要進行差距分析，詢問初任經理對自己的領導技能、時間管理能力和工作理念的看法。將這個結果與前面的觀察、抽樣調查進行比較分析，找到差距。

（3）干預：定期提供反饋和教練輔導，幫助初任經理實現轉型。如果他們遇到困難，就采取措施幫助解決。

（二）第二階段-部門總監

部門總監與一線經理在領導技能、時間管理和工作理念方面有著重要的區別，如果沒有實現這個階段的領導力轉型，總監們總是敷衍了事，因為部門總監負責的是公司中人員最集中的部門，完成絕大部分的生產性任務，所以部門總監如果不能勝任工作，將會對工作質量和工作效率產生負面影響。角色轉變：從管理他人到管理經理人員，任命中層管理人員負責相關管理工作。

1、部門總監的五大錯位

（1）授權問題：由于對權力分散的挫折感，使決策變得集中且緩慢。

（2）績效管理問題：不能正確指出下屬問題，指明努力的方向，下屬會失去目標。

（3）團隊建設問題：僅僅把下屬當作單獨的個人，助長個人主義，影響團隊信息共享和協同支持。

（4）僅僅局限于完成任務的思維模式：不能充當下屬導師的角色，忽略戰略文化方面的問題。

（5）選拔“自己人”：缺乏選拔人才的訓練，傾向于與自己相似的人，影響團隊的多元化。

2、部門總監的四大任務

（1）選拔和培養有能力的一線經理：他們不僅僅是選拔自己的團隊人員，而且也是為組織選拔未來的人才。

（2）讓一線經理對管理工作負責：評價并提高一線經理的工作能力，并且調整不能勝任的一線經理。

（3）在部門內部配置各種資源：通過資金調配，技術資源調配，以及人員配置，來提高工作效益。

（4）有效協調各部門工作：在經理和員工中灌輸平等的理念，讓信息、想法在各部門順暢的流通。

3、部門總監勝任工作的７大標準

標準1：提升或者為其他部門輸送一線經理的人數。

標準2：新任一線經理的成功率。

標準3：教練輔導的頻率和效果。

標準4：工作效率提高的程度。

標準5：工作質量提高的幅度。

標準6：工作中的團隊合作。

標準7：在新的領域中團隊合作。

在所有標準中最重要的就是培養一線經理。同時要具備全局意識，要把上層領導的意圖有效的傳遞給下屬，同時要把下屬的反饋上報給戰略制定者，形成正反饋。

（三）第三階段-事業部副總經理

從管理經理人員到管理職能部門是一個很大的晉升，直接向事業部總經理匯報工作，如果是小公司，就有資格享有股票期權、俱樂部成員資格等各種身份的象征，如果是大公司，未來將會成為高管中的一員。角色轉變：從管理經理人員到管理職能部門。

理念轉變：同時主管幾個部門，跨越兩個層級與員工溝通，戰略性、跨部門思考

學習技能：溝通技巧，懂得專業以外的工作，評估職能部門工作價值，全局意識，協調利益，爭奪資源，制定戰略

階段職責：適當授權給下屬經理，統籌整個業務部門做戰略規劃，視野開闊具備前瞻性

1、事業部副總經理容易出現的三個問題：

（1）無法從項目運作導向轉變到戰略導向

缺乏經營業務的整體思維；

缺乏長期考慮，更多關注短期；

缺乏將職能活動與業務目標相聯系的職能戰略；

忽視公司的職能部門標準、需求、政策和規劃。

（2）不能重視和應對不熟悉或興趣不大的工作

把時間花在熟悉的人和領域上，對不熟悉的不愿意投入時間；

在薪資、獎金和預算方面表現出對熟悉部門的偏愛；

職能部門內的人員流失率高于正常比率。

（3）作為領導者的表現不成熟

不愿意扮演領導者，而更愿意做執行者；

不相信他人，尤其不相信不熟悉的職能部門的下屬；

不能授權，必須掌控所有事情；

傾聽能力和表達方面溝通能力很差，不愿意與不熟悉的人溝通；

授權過多，缺乏有效的控制系統。

2、事業部副總經理應具備的能力

（1）戰略思維的能力

長期思維：事業部總經理必須執行長期戰略，而副總經理要制定出與長期戰略相吻合的計劃。

覺察最新發展動態：職能部門主管需要利用網絡和其他工具了解那些能讓他們的部門保持或達到優勢地位的新進展。

全面了解商業模式細節、長期的戰略方向和目標：成熟的領導者能夠意識到他們必須把握整體而不是那個讓他們覺得愜意的細節。

將職能部門的所有方面納入戰略思考：職能部門負責將所有的零星意見整合成切實可行的戰略。

支持業務戰略，贏利和競爭優勢：職能部門主管還要了解戰略和系統思維，這樣才能將他們正在負責的事情與更大的業務問題和目標聯系起來。

（2）溝通的能力

由于要管理整個職能部門，所以需要具備更高超的溝通技巧，要從原來的交談轉變為傾聽，傾聽是領導者走向成熟的重要特征，要和不同層級的人多交流，傾聽他們的想法和訴求，保障獲得有價值的信息。因為這個層級的領導是信息密集型的，如果不去獲得更多的信息，僅僅依靠自己的感覺作出決策和判斷，將會造成領導梯隊的阻滯。

（3）跨學科的學習能力

事業部副總經理面臨的問題會越來越復雜，所以對學習能力提出更高的要求，不僅要學習本專業的知識，更要跨學科的學習，例如，經濟學、生物學、哲學、決策學、心理學等，這些不同領域的知識會建構自己的知識結構，提升幫助自己從不同的維度去思考問題。當一個人學習的越多，就會越覺得自己知道的少，就會更加的謙虛和開放，愿意向每一個人學習，每一件事學習，最終實現自己的思維躍遷。

（4）培養下屬的能力

對部門主管和經理進行培養，設定成長計劃，安排適合的培訓。

（四）第四階段-事業部總經理

這個領導力階段通常會給管理者帶來最大的滿足感，同時也最具備挑戰性，因為事業部總經理需要全權負責一個業務單元，而不是只需理解并和其他主管在一起工作就行了。從事業部副總經理到事業部總經理的變化在于，事業部總經理不是從部門的角度評估計劃和建議方案，而是從贏利和長遠發展的角度進行評估。為了改變，事業部總經理必須改變自己的思維模式。

角色轉變：從管理職能部門到事業部總經理，全權負責一個業務單元

理念轉變：不是從部門的角度評估計劃和建議方案，而是從盈利和長遠發展的角度進行評估

學習技能：管理不同部門，熟練與各方面人員協同工作，敏銳的意識到各部門利益點

階段職責：兼顧長期目標與短期目標，完成季度利潤、市場目標、產品計劃、人員管理目標，兼顧3-5年目標的實現，不從事每天具體的工作，更多時間用來分析和反思

1、轉變思維模式

工作理念：從重視主管職能部門的作用到全面重視所有部門的作用。

工作思維：從部門策略思維上升為企業戰略思維。企業戰略思維要求具備更廣泛的視野。事業部總經理必須考慮到無數的外部因素。

事業部總經理的學習：既是線性的，又是立體的，要從結構化思維上升為模型思維。

2、學會重視所有部門

事業部總經理要重視所有部門，消除部門偏見，不要過度寵信自己工作過的部門，要深刻的認識到每一個部門的貢獻，特別是支持部門是最容易被事業部總經理忽視的。優秀的支持性部門是公司承擔業務的早期預警系統，例如人類資源部、法務部、財務部、信息部等，他們最先發現銷售上的變化，員工的士氣問題和法律糾紛。他們也是事業部總經理的耳目，因為支持部門為各個部門服務，他們最了解各部門的情況，幫助事業部總經理全面掌握各個方面的最新動態。支持性部門如果得不到事業部總經理的重視，這些員工在工作中就會三心二意，甚至玩起公司政治，導致公司內部矛盾重重。所以重視所有的部門對事業部總經理非常重要。

3、高度透明

事業部總經理對項目、計劃和人員管理方面有很大的權限，所以他的一言一行都會受到關注

事業部總經理必須保持自己工作和決策的透明度，因為一個小小的錯誤就有可能被放大。

4、重視新技術對業務帶來的顛覆

互聯網電子商務、人工智能的發展會促使價值創造和價值交付效率的提升，在不確定性的時代，如果不能夠運用先進的科技對自己賦能，將會面臨被顛覆的危險。

5、自我提升的方法：自學、歷練、反省

自我提升主要靠自己，上司的幫助只是輔助，在轉型的過程中需要面對新的調整，最難的就是處理復雜問題，下面的協同三角模型對理解復雜性非常有效。這個三角模型展示了事業部總經理的主要職責、所需要的知識以及各方面的相互關系，把這些知識轉化為工作計劃和行動，就能很好的解決工作中的復雜性。

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（五）第五階段-集團高管

集團副總裁負責管理多個業務群組，所以要保證每一個事業部的成功，要以更高的視野去看待問題，通過幫助他人成功帶來自己的成功。

高管的崗位職責要求是模糊的、間接的。高管的主要工作是充分調動資源重整衰落的業務，以恰當的方式培養事業部總經理，設計一項合理的業務組合來協同各個業務單元并且開發新業務。

在一些大公司里，集團高管被簡單地當成了聯系人，集團高管的職責就是協助首席執行官，減少直接向首席執行官匯報的人數。其實不然，集團高管需要站在更高的角度思考問題，需要更高超的戰略思維，不能僅限于一個事業部的發展，也不能親力親為，要協調各個事業部之間的資源調配，從資金、設備、人員等多維度做到資源配置效率最大化。

1、通過間接獲得成功

重視他人的成功和業務的成功是非常重要的。集團高管的工作有效性，在很大程度上依賴于他們幫助下屬及其業務取得成功，判斷事業部總經理的戰略管理能力和授權能力，以及推動項目的進度。

判斷集團高管工作理念是否轉變的三個問題

問題一：集團高管能否做出正確的決策，區分不同業務可能產生的不同結果？

集團高管的目標不再是親自發展業務，而是創造合理的投資組合。

問題二：集團高管能否培養出優秀的事業部總經理？

問題三：集團高管能否讓公司總體戰略優先于部門戰略？

這三個問題回答的質量高低，是衡量集團高管是否勝任崗位的核心。

2、管理和培養事業部總經理

（1）保持克制：集團高管必須學會評估事業部總經理的戰略規劃，而不是親自去制定規劃。

要保持克制，多去輔導和培養下屬的能力，讓他們能夠自主的完成戰略規劃等任務。

（2）多維評價：集團高管必須學會超越財務結果來評價事業部總經理。財務指標只是一個衡量維度，還有很多維度需要重視，例如事業部總經理的思維力、分析能力、洞察力等等。

（3）勤于溝通：集團高管必須投入大量時間與事業部班子成員交流。要保證公司的信息流通暢。

3、將業務部門與整個公司聯系起來

（1）合縱連橫：集團高管必須把業務部門與公司的整體戰略鏈接起來，事業部總經理都是一方諸侯，考慮問題從事業部出發，所以不能全局的思考問題。集團高管要對事業部總經理做好監督和管控，防止為了一個部門的利益，損失了公司品牌。

集團高管必須確保各個事業部門在追逐利潤時遵守法律和公司政策，維護和提升公司的品牌形象，一旦品牌受損，整個公司都會遭殃。客戶才不管你是什么部門，客戶認的就是整個公司。

（2）資金調撥決策。集團高管對各業務部門的盈利負有重大責任，所以要對各個事業部提交的資金要求做好監管，正確的分析項目，分析評估業務風險，對資金的使用效率和盈利能力進行全盤考慮，不能偏袒任何一個事業部，在站在客觀理性的視角去審視項目。

（3）區分業務優先次序

集團高管必須具備公平公正的處事原則，并且還有具備精明的商業頭腦，準備的判斷出哪些戰略最佳，哪些戰略對公司影響最大，哪些戰略更符合公司整體戰略，哪些戰略更應該獲得更多的資源配置，哪些業務需要削減經費，各個事業部總經理都為了自己部門的利益進行博弈，并對集團高管的決策充滿質疑，集團高管要運用高超的溝通技巧和領導魅力去管理好各方諸侯，讓大家向共同的目標邁進。

4、管理新發現的領域

創新往往存在于混沌的邊緣，集團高管要具備敏銳的商業洞察力，對國家趨勢、行業趨勢和技術趨勢進行研判，對新業務要保持關注，及時的進行戰略關注和試錯實驗，才能找到第二曲線，跨越非連續性。

（六）第六階段-首席執行官（CEO）

成功的首席執行官需要對整個企業負責，而不僅僅是業務群組，需要對董事會、股東、投資人、合作伙伴、上下游廠商以及社會負有責任，首席執行官的一言一行都受到這些群體的關注，首席執行官不能出錯，因為犯錯誤的代價太大了，如果在第三第四季度，企業的贏利狀況沒有達標，首席執行官將會付出巨大的代價。所以首席執行官需要敏銳的洞察力、極強的戰略思維能力、執行力和領導力。

1、首席執行官面臨的五個挑戰

挑戰一：善于平衡短期和長期利益，實現可持續發展。

挑戰二：設定公司的發展方向。

挑戰三：培育公司的軟實力。

挑戰四：執行到位，他們必須把公司的戰略執行到位。

挑戰五：管理全球化背景下的公司。

2、工作理念的改變

（1）保持耐心：在完全充分實施和產生量化結果之前就放棄一個周期長的項目是ＣＥ０們經常犯的錯誤，有些項目周期比較長，有些項目周期比較短，長周期可能帶來高回報，如果沒有足夠的耐心，只追求短期利益，就會失去未來。同時耐心地等待公司循序漸進的轉型也是一個巨大的挑戰。

（2）接納意見：CEO要學會聽取董事會的意見，董事會的人不可能每個人都能夠提出專業的意見，雖然董事會的意見有時候是片面的，缺乏根據的，或者是膚淺的，但要學會聽取他們的意見，解答他們的疑惑，引導他們的思維，共同做出正確的決策。

（3）善于提問：CEO雖然高高在上，但要善于向各種各樣的人提出問題，并聽取他們的意見，保持開放的心態，運用領導魅力和遠見的卓識去激發團隊成員的激情，要使用自己的軟權利去影響別人，而不是靠硬權力去驅使別人。

總之首席執行官作為最高管理者，要站在上帝視角思考問題，要從繁多的信息流中發掘有價值的信息，平衡全方位利益相關者，不能把大部分時間花在外部交往方面，忽視內部的管理，同時還有建立強凝聚力的企業文化，形成共同的價值觀和信仰。

總結

拉姆·查蘭的領導梯隊六階段模型，為我們的領導力開發提供了底層框架，明確了領導者各個階段的領導技能、時間管理和工作理念，是公司走向領導力驅動的底層模型。

領導梯隊模型具備三大價值：

一是減少領導者的精神壓力。當一位領導者被破格提拔到新的領導崗位時，由于缺乏相應的領導技能，時間管理能力和工作理念，導致工作壓力巨大。如果采用領導梯隊模型，就不會出現跨越式的晉升。

二是為領導者的晉升提供路徑。領導梯隊模型提供了一個路徑和一套衡量標準，為領導者晉升提供了方向和指引。

三是領導梯隊模型為領導力的培養提供了基礎，這種模型清楚地定義了從一個層級晉升到更高層級需要做好哪些準備，一旦完成在某個崗位的歷練，立即提升到新的崗位，絕不虛度光陰，浪費他們卓越的領導才華。有效應對彼得原理的影響。

領導梯隊模型最大的貢獻在于公司不需要從外部引進人才來支持公司的發展。有效規避“空降兵”難以適應公司的各種問題，公司完全可以從員工開始對各級領導人才進行選拔和培養，建立起自己“人才輩出”的領導梯隊。

參考資料：

《領導梯隊》　

作者：拉姆·查蘭　斯蒂芬·德羅特　詹姆斯·諾埃爾　

機械工作出版社