企業想要獲得成功，就必須在各個領導階層擁有出色的領導者。然而，企業內部培養領導人才的傳統模式，常常缺乏系統性和完整性。《領導梯隊》一書有效地解決了上述問題，指導企業成功應對今天的商業環境帶來的挑戰。

“領導梯隊模型”源自通用電氣等世界卓越企業的實踐，對于企業制定領導人才繼任計劃和培養各級領導人才具有重要的指導作用。

01

從管理自我到管理他人

第一次擔任經理，想要獲得成功需要一個重大的轉變，即他們的工作成果不再是通過自己親自做去獲得，而是通過下屬和團隊的努力去獲得。

為了幫助領導者成功實現轉型，他們需要清楚在領導技能、時間管理能力和工作理念方面的新要求，以及如何實現轉變。轉型可以概括為三個方面：

界定和布置工作：界定和布置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織結構、人員選拔和工作授權。

提高下屬的勝任能力：通過監督、指導、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。

建立人際關系：建立與下屬、上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關系。

疏通梯隊戰術

初任經理要實現順利地轉型，需要有效的方法。

方法一，準備：讓初任經理清楚地知道新崗位的要求，包括領導技能、時間管理能力和工作理念，并為他們實現轉型提供必要的培訓。

方法二，監督：確認初任經理在轉型中是否遇到了困難，困難是什么。

方法三，干預：定期提供反饋和教練輔導，幫助初任經理實現轉型。如果他們遇到困難，就采取措施幫助解決。

02

從管理他們到管理經理人員

1.部門總監錯位的五種現象：

大多數擔任部門總監職務的經理，都具備良好的專業能力。他們的提拔常常與他們擔任一線經理時的出色業績和專業技能密切相關，所以，在這個階段，難以實現領導力轉型的原因常常是在領導力的核心技能方面出了問題。

授權問題：隨著領導層級的提升，授權不足的負面影響越來越大。授權問題不僅僅是授權不足，有可能是授權方式不當，他們缺乏授權后的問責系統。

績效管理問題：這個問題在于，部門總監很少或者不善于向下屬經理提供反饋，沒有給出正確的努力方向，下屬不確定真正的目標是什么。換句話說，部門總監不能有效地與下屬經理溝通。

團隊建設問題：總監僅僅把下屬經理當成個人，而不是把他們組織成高效的團隊，無意之中助長了個人主義，影響了團隊的信息共享和協同支持。

僅僅囿于完成任務的思維模式：總監們沒有充分考慮新崗位的領導力轉型，他仍然像一線經理一樣開展工作，而沒有意識到自己是一個經理人員發展的教練和導師，也很少對戰略和文化層面的問題表現出興趣。

選拔“自己人”：總監也經常挑選自己的朋友或者從前的下屬，而不是挑選真正有能力勝任一線經理崗位的人。這種做法可能引發重大災難，因為這些朋友通常不愿意挑戰他們的上司，從而不會給工作帶來新的視野和理念。

2.部門總監該做什么：

選拔和培養有能力的一線經理

只有當部門總監意識到，他們不僅僅是在挑選自己的團隊成員，也是在為組織培養未來的領導人才時，才會真正重視這項選拔工作。培養一線經理是一項創造支持性環境的藝術，這意味著，允許他們他們犯錯但不允許失敗，積極支持一線經理學習面試技巧，撰寫業績評估報告，提出建設性的批評。

讓一線經理對管理工作負責

部門總監工作的一部分，是調整那些不稱職的一線經理。調整一位新任經理或者將其解雇，則涉及很多無形的因素：不夠重視管理，或者沒有在管理方面花足夠的時間。讓業績不佳的一線經理繼續待在原有的崗位，將會阻滯領導梯隊的源頭，流失業績出色的優秀員工。

在各個部門配置各種資源

學會資金調撥、技術資源配置、人員配置以提升業績，是一項需要通過實踐才能掌握的藝術。以下是部門總監需要回答的有關資源是否有效利用的問題：

每個部門是否能夠按時完成任務，并在質量管理和成本控制方面達到要求？如果沒有，還需要其他什么資源？

我們是否擁有最佳的內外部資源組合？這種組合應該如何進行調整？

哪些部門在浪費 資源？應該采取什么措施？

考慮到整體的產出要求，現有的部門結構是否合理？哪些資源需要重新配置？

哪些人不適合在這里工作？如何盡快讓合格的人員替換他們？

哪個部門工作最有效，并應該給予新的挑戰性項目（風險最大的項目）？

哪些部門應該獲得更多的資源（因為它們能夠更有效地利用資源）？

誰應該得到最大幅度的加薪？

誰最需要教練輔導？誰需要我投入更多的時間？

有效協調自己的直接下屬部門和其他相關部門的工作

部門總監必須打破部門藩籬，讓信息共享，相互團結協作。它們既要在一線經理中又要在員工中灌輸平等的理念，讓信息、想法在各個部門順利地流動，促進工作，促進團結協作。

03

從管理經理人員到管理職能部門

成熟的領導者具備移情能力，能夠把握時機、準確判斷，并且掌握信息來源；他們已學會設法通過正式和非正式的方法來收集公司內外的信息。他們學會了如何在不抑制創新和冒險精神的同時與他們的下屬交談（并糾正他們）。他們已經意識到長期和短期規劃的重要性。

1.戰略思維：胸懷全局

要保證領導梯隊在這個層級足夠開放并具有較高的靈活度，職能部門主管必須學會重視、培養必要的工作能力，在職能戰略與整個職能部門管理上下功夫。

職能戰略的五項要求：a.長期思維（3~5年）；b.覺察最新動態；c.全面了解商業模式的細節、長期的戰略方向和目標；d.將職能部門的所有方面納入戰略思考；e.在支持業務戰略、盈利和競爭優勢的職能領域進行權衡的能力。

2.重視你所不知道的

如何學習應對新問題？

如何學會重視這樣的問題？

3.識別職能紊亂的信號

由于他們對某些工作內容的偏愛，他們在職能部門內引起了憤怒、不滿和職員流動，他們最后也會因損害職能部門的長期績效而失敗。

表現癥狀：a.無法從項目運作導向轉變到戰略導向；b.不能重視和應對不熟悉或興趣不大的工作；c.作為領導者的表現不成熟。

04

從管理職能部門到事業部總經理

事業部總經理面臨的幾個富有挑戰性的轉變，分別是：領導技能、時間管理能力和工作理念，以及為什么事業部總經理崗位把那么多非常成功的事業部副總經理搞得焦頭爛額。

1.轉變思維方式

2.管理好錯綜復雜的問題

3.學會重視所有部門

4.高度透明

5.迎接電子商務的挑戰

6.領導力轉型困難的信號（a.缺乏激勵的溝通；b.沒有能力組建強大的團隊；c.沒有掌握業務賺錢的技巧；d.時間管理問題；e.忽視“軟環境”。）

05

從事業部總經理到集團高管

集團高管的領導力轉型與初任經理有相似之處。兩者都要求放棄自己喜歡做的工作，而且這些工作他們做得非常成功。他們必須放棄親力親為、在短期內產生成就感的工作。

下面三個問題有助于判斷集團高管的工作理念是否實現了有效的轉變：

問題一，集團高管能否做出正確的決策，區分不同業務可能產生的不同結果？

問題二，集團高管能否與直接下屬共事中把他們培養出真正的事業部總經理？

問題三，集團高管能否讓公司總體戰略優先于部門戰略？

1.管理和培養事業部總經理

2.把業務部門與整個公司聯系起來

3.管理新發現的領域

4.警示信號（a.像事業部經理一樣工作；b.維持一種與集團公司對立的關系；c.忽視新機會；d.放棄培養事業部總經理的機會）

06

從集團高管到首席執行官

成功的首席執行官，既展現出對人事的準確判斷，又使得公司具有強大的執行力。然而，即使最成功、最有才華的集團高管，擔任首席執行官也是一項嚴峻的挑戰。一般來說，通常會面臨以下五個重要的領導力挑戰：

挑戰一：善于平衡短期和長期利益，實現可持續發展

羅馬不是一天建成的。在大多數情況下，能夠成功實現首席執行官角色轉型的領導者都經歷過領導力發展的各個階段。在每一個層級，他們都學會了如何權衡利弊、見微知著，如何預見未來的趨勢，并讓短期的戰術策略與之相匹配。假以時日，他們將變得目光遠大、長袖善舞，熟練地溝通與處理內外部的各方利益相關者。

挑戰二：設定公司發展的方向

對于首席執行官而言，遠見卓識、精通戰略、擅長定位都是必不可少的關鍵能力。

挑戰三：培育公司的軟實力

首席執行官必須不斷地問題：

我們在選拔優秀人才方面做得有多好？

我們在給予正確意見反饋時有多么坦率？

我們在及時消除人崗錯配的問題方面，愿望有多強烈？

我們在保留業績出色人員、快速提升他們、正確獎勵他們和給予前任所未有的機會考驗他們方面，有多么重視和擅長？

挑戰四：執行到位

堅持執行到位的首席執行官，總是問自己下列問題：

1.我的表現如何？

2.我了解公司正在發生的事情嗎？

3.有人把壞消息告訴我嗎？

4.董事會履行自己的授權嗎？

5.我的團隊高效而充滿活力嗎？

挑戰五：管理全球化背景下的公司

公司必須了解并積極地參與解決公司所面臨的全球性問題，必須關注環境問題、安全問題、健康問題等，并承擔相應的社會責任。許多首席執行官缺乏上述領域的相關知識和經驗，他們從未想過公司的發展會如何影響全球氣候變暖，或者是損害了第三世界國家的發展。

首席執行官遭遇困難的信號：

1.忽略公司是如何實現目標的

2.首席執行官的大部分時間花在外部交往方面

3.首席執行官沒有在公司軟實力建設方面投入足夠時間

4.董事會成員反復追問同一個問題

以上就是對《領導梯隊》一書的部分內容梳理。就像書里所說的一樣，大部分管理者都是由于業務能力或者專業能力突出而被選拔上來的，在面對管理工作或管理問題時，依舊存在著很多人認知和思維固化的問題，不是親力親為就是嚴加管控，對于下屬（尤其是創意精英）缺乏應有的信任。這類問題不僅體現在初任管理職位的人，即使在一些從事了多年管理工作的領導者身上也體現得淋漓盡致。