可達到，略高于現在能力并可以達到。
首先是目標的可行性。一般來說能夠在周圍找到榜樣的目標可行性較高，否則目標的可行性較差。當然，如果你已經做到“一覽眾山小”的程度就另當別論。如果幾個相似客戶中心接通率指標的最好水平是95%，那么對于其他中心來說這個目標的可行性就較高；客戶中心中CSR的短信滿意度最高分是97分，那么一個CSR將目標設定為98分一般就不可行。當然這里還要排除一些偶然因素，例如，假設我認識某個富二代，他每月收入幾個億，我因而設立每個月收入幾億作為目標，可行性就很差。我需要的是，選一個和我背景類似的人，比如我的某個同學，以他的收入水平作為我的目標。可以通過不斷設立小目標，不斷實現小目標，再逐步完成大目標。
故事：憑智慧戰勝對手
1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了世界冠軍，當記者問他憑什么取得如此驚人的成績時，他說了這么一句話：“憑智慧戰勝對手。”
當時許多人都認為，這個偶然跑在前面的矮個子選手是故弄玄虛。馬拉松是體力和耐力的運動，只要身體素質好又有耐性就有望奪冠，爆發力和速度都在其次，說用智慧取勝，確實有點勉強。
兩年后，在意大利國際馬拉松邀請賽上，山田本一又獲得了冠軍。有記者問他：“上次在你的國家比賽，你獲得了世界冠軍，這一次遠征米蘭，又壓倒所有的對手取得第一名，你能談一談經驗嗎？”
山田本一性情木訥，不善言談，回答記者的仍是上次那句讓人摸不著頭腦的話：“憑智慧戰勝對手。”
十年后，這個謎團終于被解開了，山田本一在他的自傳中這么說：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來，比如第一個標志是銀行，第二個標志是一棵大樹，第三個標志是一座紅房子，這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始后，我就奮力向第一個目標沖去，等到達第一個目標，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。四十幾公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，常常把我的目標定在40公里以外終點的那面旗幟上，結果我跑到十幾公里時就疲憊不堪了。我被前面那段遙遠的路程給嚇倒了。
其次是目標要有挑戰性。給自己樹立較高的目標，表現就會逐漸向上接近目標。在一個對3000名美國聯邦職員進行的調查中，發現那些認為自己的工作具有挑戰性、并且其上級制定的標準相對較高的員工，也恰恰是那些年終評估成績最好的，而且這些人的自我感覺更好。回想一下自己過往經歷中所完成的那些艱巨任務，與那些日常稍稍動手即可完成的任務對比一下，就可以清楚地意識到--挑戰性會帶來更高的自我滿足，會讓人感到愉悅和幸福。通常來說，目標越難，它帶來的績效水平越高。這種挑戰性和感覺的愉悅是循環的，即對工作滿意能激發更好的表現，更好的表現又使人們對工作更加滿意。
第三是用“心理對照”來制定目標。心理對照是用樂觀的方式看待目標，同時用實際的方式思考需要做什么才能實現目標。
心理學家加布里埃爾·奧丁根大量研究了“相信自己能成功”與“相信自己能輕而易舉成功”這兩種不同信念對動力所產生的不同影響，發現它們對成功起著極為不同的作用。例如那些認為減肥會很輕松的人比認為不輕松的人平均少減掉24磅。
她的研究顯示，相信目標艱巨的人會做更多準備，下更大的功夫，為目標作出更多行動。相反，那些相信找工作很容易的畢業生寄出的申請會比較少；認為即將到來的考試是小菜一碟的學生復習得明顯較少；認為能輕松適應新換關節的患者做康復運動也比較少。
奧丁根提出了要通過心理對照來制定目標，即首先你能想到目標的實現，然后再反思其中的障礙（《成功，動機與目標》海蒂·格蘭特·霍爾沃森，譯林出版社，P25）。這與斯托克代爾悖論類似，即對前景充滿樂觀，但是又直面現實的殘酷。
故事：斯托克代爾悖論
海軍上將吉姆·斯托克代爾是越戰激烈時期“河內希爾頓”戰俘營關押的美方最高軍事指揮官。從1965年起，他被嚴刑拷打了20多次，關押了長達8年。
他在監獄中表現得很堅強。越南人有一次為了表現他們優待俘虜，把他養了一段時間，準備給他拍照。結果斯托克代爾就自己用鐵條把自己打得遍體鱗傷，并用刀片把自己的臉割破。越南人拿他沒辦法，只好放棄了。在監獄里的戰俘們是一個人關一間，彼此看不到，他為了鼓勵監獄中的同胞，發明了一種密碼，用快慢節奏代表英文字母，通過敲墻傳遞信息。有次一位戰俘因思念家人掩面痛哭，全監獄的戰俘就都敲墻，用代碼敲出了“我愛你”，使那個戰俘非常感動，緩解了思念之苦。
1973年斯托克代爾被釋放了。吉姆·柯林斯先生去采訪他，問：“你為什么能熬過這艱難的8年？”斯托克代爾說：“因為我有一個信念，相信自己一定能出來，一定能夠再見到我的妻子和孩子，這個信念一直支撐著我，使我生存了下來。”吉姆·柯林斯又問：“那你的同伴中最快死去的又是哪些人呢？”他回答說：“是那些樂觀的人。”吉姆·柯林斯說這不是很矛盾嗎？為什么那些樂觀的人會死得很快呢？斯托克代爾說：“他們總想著，圣誕節可以被放出去了吧？圣誕節沒被放出去，就想復活節可以被放出去了吧？復活節沒被放出去，就想著感恩節，而后又是圣誕節。結果一個失望接著一個失望，他們逐漸喪失了信心，再加上生存環境的惡劣，于是，他們郁郁而終。”斯托克代爾說：“對長遠我有一個很強的信念，相信自己一定能夠活著出去，一定能再見到我的妻子和孩子；但是我又正視現實的殘酷。”
斯托克代爾悖論是那些能持續50年保持在世界500強的企業所普遍認可的理論。他們之所以能常青50年，是因為他們對前景充滿樂觀，相信前途一定是光明的，但是又直面現實的殘酷。
--《從優秀到卓越》吉姆·柯林斯，中信出版社，P96
這也可以用保持心理平衡來解釋。在實現目標的過程中，如果持樂觀態度并認為一切都會波瀾不驚，當遇到挫折時，大腦就會產生新的不平衡，開始想辦法恢復平衡，這需要消耗額外的資源，而這些資源本來是可以用于減少現實與目標之間的差異的，這個要緊急恢復的平衡通常看起來更嚴峻，資源被挪用了，原來的目標重要性減低了，甚至要被放棄。
相關性，與其他目標有相關性，與環境相關。
首先是與集體目標的相關性。包括個人與團隊目標的相關性，和團隊與組織目標的相關性。如一個CSR與班組和與整個客戶中心之間的相關性，見第五單元相關內容。
其次是與自身的相關性。就個人來說是與個人理想和價值觀的相關性；就團隊來說是與團隊愿景和價值觀的相關性。同時與自身的相關性還包括自己的各個方面是否平衡，是否存在嚴重的短板。對于個人來說，要評估短板的影響，不過相對于彌補短板，發揮出自己的優勢更為重要；但對于團隊的短板，一般都要想辦法去彌補，存在明顯的短板不利于團隊的發展。
第三是與環境的相關性。即自己的目標是否是正向的，與整個社會環境和行業是否是和諧的。
當相關性強時，會與利益相關方相互助力，形成合力，更有利于自己的目標和各個相關方目標的實現；當相關性弱時，就只能孤軍奮戰了。如果變成阻力，相互間的沖突會導致目標難以實現，可以參考第八單元中沖突管理的內容來解決。
時效性，明確的特定時限和每個階段的時間表。
首先要明確完成的時間。我們總是同時存在著多個目標，在制定目標時，需要要通過“重要--緊急”四象限對目標進行評估：要立刻做那些緊急但不重要的目標，可是要思考如何少做；要多做重要但不緊急的目標，將功夫用在平時，善于找到這類目標且要多做；對那些緊急但不重要的目標要多通過授權等方式去完成；不緊急也不重要的目標要盡量少做。同時要根據評估結果，設置目標的具體時限和中間各個階段的時間進度安排表，并確認自己和目標相關方都沒有異議。
其次要定期明確差距。在實現目標的過程中，要經常對照檢查現實與目標之間的差距，確認差距可以產生動力來減少差距。當出現意外情況時，要及時采取措施或者對目標進行慎重調整。
第三要設立穿越性目標。在目標接近完成時，要盡快設立穿越性的目標，避免目標實現之后無所事事。需要指出的是，休息也可以是一種目標，是帶著休息的目標去休息。不要隨意打發時光，當目標就是隨意打發時光也是可以的。一直有目標的人生才會有更大的成就。
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第一部分：情緒與壓力管理
第二部分：客戶中心實用管理心理學
第三部分：客服管理中的情商領導力
第四部分：客戶中心文化及指標管理
第十單元：客服中心的指標管理
10.2客戶中心的數據及分析
10.3制定目標和實現目標
制定目標的SMART原則（之一）（之二）
制定計劃
10.4單元小結
