產品運營規劃的困境
很多人，看到規劃兩個字可能不自主的就覺得頭疼，覺得這個東西太虛、太飄、太概念、忽悠人的。
讓你列個完整的功能清單，可以。問你為什么要列這些內容。“根據多年的工作經驗總結沉淀的”。可是真的嗎？我來問你，為什么要做這些工作，為什么是現在要做這些工作，為什么這個工作比那個工作更重要，能回答上來嗎？這些問題背后的邏輯并沒有去認真思考，戰術上的勤奮掩蓋了戰略上的懶惰，最終的結果，很有可能會吃力不討好。
有清單沒思路，團隊的每個人認知都不一致，大家在拼全力的做著布朗運動。
怎么辦？怎么辦？怎么辦？？
回答就是：做任何規劃，我們要有一個核心目標，而用戶分析就是獲取這個核心的有效途徑
什么是用戶分析
產品、項目既然存在就要有價值。
一個產品的常規價值就是幫使用者（可能不是C端用戶）去解決問題。那么問題來了，誰是我們這個產品的用戶，他們在什么場景下有什么問題，這是考驗我們產品最核心價值的本質。
為了回答這個問題，我們首先要弄清楚用戶是誰、他們在哪里、他們要干嘛。
為什么要做用戶分析，不做可以嗎？
你可能會說，我從來沒做過用戶分析，我負責的產品照樣如何如何
那我問一下，真的嗎？現在有兩個相反的功能方向，你要向哪個方向走？當前開發資源有限，先做哪個功能，砍哪個功能？你心中有個產品目標嗎，還是老板說什么就是什么？（也就是開場的問題）你說，憑感覺做啊！這時來了個質疑，憑什么先做這個，我就覺得應該做那個啊，你這產品規劃的有問題啊，balabala~
請問這時你怎么辦？難度要去網上開個帖子吐槽你眼中的“奇葩”同事？
朋友，朋友！這些就是沒做用戶分析的后遺癥啊！
做用戶分析的好處
用戶分析，我認為是以定性的方式，去對產品的用戶群通過各種維度的標記切割，辨析各種不同的用戶，并進行分析。
公司與團隊的精力和資源在一個給定的時間段內，不可能100%覆蓋所有用戶， 因此我們需要將用戶進行劃分，識別出核心用戶、次核心用戶、普通用戶、無效用戶等。
識別劃分后，在根據的不同重要程度的用戶去做痛點分析，先做重點用戶。
- 分析重點目標用戶有什么樣的特征
- 他們有什么樣的需求
- 之前他們這些需求是怎么被滿足的？存在什么樣的不足
- 現在我們依托公司的能力和手段，可以給他們帶來什么樣的改變
- 這些手段是怎樣去服務這些重點人群的，和之前相比，他們獲得了什么好處（便利）
重點用戶分析后，再根據情況做次重點用戶的分析、普通用戶分析。
接下來，整合分析路徑中，我方的產品運營的手段，形成運營演化路徑與產品演化路徑。
為了實現上述目標，我們綜合提煉了哪些產品運營的手段
這些產品運營手段在需要什么樣的產品支撐，在什么時間這些支撐需要到位
當前我們的產品為了滿足這些支撐還要做哪些工作
-
各自的先后順序是怎樣，能開始做了嗎？
到這里，才能說是一份達到合格線的規劃方案
這些分析能給我們帶來這些好處
有了對用戶群的定性分析，就可以思考接下來的產品與運營規劃，形成邏輯明晰的商業進化路徑。而邏輯清晰的運營與產品的商業化路徑，上可以爭取到公司決策的支持、投入資源。下可以讓團隊的所有人有一個統一而清晰明確的目標，讓大家有為這個目標而奮斗的動力。讓大家相信自己當天做的事情是有意義的，有成果的，能夠激發大家的在相同方向上的積極主動性。
畢竟我一直相信，很多人消極怠工的原因就是自己內心不認可所做的事，比如：
- 認為這個事情做起來沒有意義
- 這個事情我一個人也做不了啊，別人不配合
- 這個事情我看不到他的結果是什么呀
最后表現出來就是“消極怠工，摸魚內耗”。
一句話，目標不明晰、思想不統一，革命隊伍是要出大問題的！
既然那么重要，那么誰來做呢？
這個角色在不同的公司不同的場景下是不同的，但我認為無論ta是什么職能角色，對這個用戶分析負責牽頭的必然是需求主導團隊。
- 比如我是個nb的創業團隊老板，我對我所處的領域有深刻的理解，那我就是需求主導團隊。
- 比如我是個成熟的服務領域，運營占覺得話語權，產品就是為運營服務的，那這個需求主導團隊就是運營角色要來承擔的。
- 比如我是創新型產品，重產品輕運營，這個需求主導就是產品角色（甚至是技術角色）要負責。
因為不同的角色，在分析用戶的時候，他思考的側重點就不一樣，對用戶的劃分維度就會不同，所認定的哪類用戶是核心用戶就會不一致。
- 可能產品角色更多的考慮是以用戶解決用戶問題核心，提高用戶的服務質量體驗為目標；
- 而營團隊應該是以商業模式，商業變現，商業價值等角度去分析用戶，思考用戶的當前的問題如何解決。如何去實現商業上的獲利；
- 再比如創業者會先考慮活下來，然后再綜合以上兩點獲取平衡方案。
那落地到每一個具體的產品上
個人建議要看當前的產品項目在公司內是怎樣的一個定義。如果商業變現的壓力比較大，則由運營角色牽頭負責，產品、技術角色參與；如果還處在產品培育期，則可由產品角色牽頭，其他角色參與。
我不熟悉也沒有資源可以用，如何去做用戶分析、調研呢？
有一個選項很容易就會想到，去買商業的咨詢報告，或者找個咨詢公司提供咨詢調研。
這個方案可以獲取到一個比較準確的信息，但大部分情況下我們都沒有那么好的資源投入或者錢的投入。而另一方面，如果你自己沒有任何想法，那么就算是咨詢報告放到你面前，除了各種圖表看起來很專業，你其實并不知道要如何使用它。
那么現在只靠自已，我能做什么
我們來簡單的想象一下，真實的結果是一個100分的答卷，而你至少要回答到60分，這個用戶分析結果才能對后續流程有正確的參考價值。可是以你現在能力和資源，你只能做10分出來，剩下的90分是空白。
這時候怎么辦？
在產品開發的方法中，有一種方法叫做原型法。它的本質就是拿著你不成熟的思考結果（方案），去和目標用戶去一步一步的溝通交流，獲取他們對方案的的反饋，思考這些反饋的深層次原因，并將這些反饋再一步一步地優化到方案中，最終獲得獲得你想要的結果。
用戶調研分析其實也可以使用類似這樣的邏輯來實現。
首先，我們可以按自己的理解，以某些業務維度劃分用戶。比如按照年齡、產品的使用場景、服務生命周期等維度去劃分用戶。先列一個簡單的方案出來，這個方案建議導圖word Excel都可以（核心是不要花太多時間在材料表面）。
這是基于你個人的認知所產出的東西，它可能只是10分。跟真實的結果相差90分
然后，有目標的找關鍵人給他們去看你的分析結果，聽他們的意見，思考他們的意見背后的邏輯（這是關鍵點），逐步完善。
這個路線的建議可以是這樣
你的同事： 你們負責相同或相類似的工作，也會有類似的思維和認知，那么你們中間的討論可以保證你在當前的認知等級上給出的內容是邏輯完整，沒有太大瑕疵的。這時你的產物可能就有30分。
你的領導或者你知道的業務專家。通常他們站的角度和位置要么比你高一層，要么比你理解的更深入。與他們的溝通會讓你發現你的之前的分析會有偏差，思考、理解這些偏差的本質，并把它們更新到你的材料中去。恭喜你，現在可能已經60分了
你的項目或產品的關鍵決策人或業主：現在你的材料看起來表面上已經向像模像樣（能唬不熟悉的人了）。這時你也有明晰的目標用戶了，下面就可以去找他們聊聊，看看他們的對于你的這個痛點是否有認同？或者去找你的業主、公司老板等，再重復上一個流程。最終你會發現。你現在手里已經有了一個70分左右的材料了。
有了70分的材料后
雖然不是100分，但它已經足夠支撐你去做做方向性的，戰略性的規劃了。有了這樣的用戶分析，依據它就可以產出第一版的整體運營規劃、產品規劃了。
這些信息、材料就可以傳遞給你團隊，也可以將其匯報給你的領導，在這樣的匯報和傳遞過程中，你又將碰到一次次的思想碰撞，你的運營方案、產品方案、商業規劃等，會一步步的逼近完善，邏輯嚴謹、可行性越來越高。團隊也在一次次碰撞中，一次又一次的明細目標，統一思想。大家奔著相同的山頂一起努力。
最后總結一下
所以這篇文章的核心是什么呢？
- 不管是重產品的團隊，還是運營指導產品的團隊，明確我的東西是為誰、解決什么問題、怎么樣解決他的問題。不管在哪里，什么時候，這幾個問題的回復都是整體團隊的指導核心，讓我們向著一個方向使勁兒。
- 不要害怕說我不懂、我沒接觸過、我們不專業，沒有人最開始就能得到專業的結果，所有的專業都是在一次一次的不專業中一步一步更新優化出來的.
只有向正確的方向的努力才是有意義的。我們不害怕在正確道路上一直跌跟頭，我們只害怕在錯誤的道路上一馬平川。
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