寫在筆記之前：

書是好友小馬哥送的，向我反復強調“一定要好好讀，超級好的一本書，真的，一定好好讀。”

但是說實在的我內心是有點拒絕的，因為從名字來看“管理者”并不適用于我，我并不是一個管理者，另外我一直對成功學敬而遠之，所以看到“卓有成效的管理者”這樣的書名，第一反應是排斥的。

但是小馬哥總是靠譜的呀，就耐心讀起來。

現在讀完啦，發現其實書里所謂的“管理者”是個寬廣的概念，并不是我狹義理解的“管理者”：個人可以是自己本人的管理者，家庭的管理者，或廣義的工作中的管理者。

是可以幫助更有意義生活，更有效率處理事務的一本書，總之，相當值得一讀。

謝謝小馬哥啦。

第一章 卓有成效是可以學會的

有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果。他們也不知道，一個人的才能，只有通過有條理、有系統的工作，才有可能產生效益。

智力，想象力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身是有一定局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果。

唯有從事“對”的工作，才能使工作有效。

再偉大的智慧，如果不能應用在行動上，也將只是毫無意義的資料。

在游擊戰中，每個人都是“管理者”。

只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效。

對于外部的情況，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變。

人的邏輯性雖然不是特別強，但是人能夠覺察，這正是人的優點所在。

一位會計當然不一定需要鉆研人際關系，一位工程師當然也不一定需要鉆研如何促銷新產品；可是，他們至少應該知道那些是什么樣的領域，為什么要設立那些領域，那些領域到底做些什么。

下列五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養成的習慣：

1，有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統地工作，來善用這有效的時間。

2，有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探索工作的技術和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”

3，有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們換善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。

4，有效的管理者集中精力與少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定有限次序，而且堅守優先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。

5，最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項有效的決策，總是在”不同意見討論“的基礎上做出判斷，他絕不會是”一致意見“的產物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰略，而不是令人眼花繚亂的戰術。

第二章? 掌握自己的時間

認識到自己的時間用在什么地方才是起點。

記錄時間、管理時間、統一安排時間。

時間永遠是最短缺的。

要想有效就必須能將時間做整塊的應用。

人都是時間的消費者，而大多數人也是時間的浪費者。

通用前總裁斯隆：”我沒有秘訣。我只是有這樣的感覺，我第一念就想到的人選，往往不會是最適當的人選。我總要反復再三，才做最后決定。“

”用腳走不通的路，用頭可以走得通。“

第一步就是記錄時間耗用的實際情形。

第二步就是要做有系統的時間管理。

同一個危機如果重復出現，往往是疏忽和懶散造成的。

一位管理者花費在會議上的時間如果過多，便是組織不健全的表現。

”人們以為晚上可以加班，因此反倒沒有抓緊白天的工作時間。“

對時間的控制與管理不能一勞永逸。要持續不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進行分析，還必須根據自己可以支配的時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。

”認識你自己“這句充滿智慧的實驗，對我們一般人來說，真是太難理解了。可是，”認識你的時間“卻是任何人只要肯做就能做到的，這是通向貢獻和有效性之路。

第三章 我能貢獻什么

重視貢獻是有效性的關鍵。所謂有效性，表現在以下三個方面：（1）自己的工作，包括工作內容、工作水準及其影響；（2）自己與他人的關系，包括對上司、對同事和對下屬；（3）各項管理手段的運用，例如會議或報告等。

一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是”高層管理人員“，因為他能對整個機構的經營績效負責。

組織如果不能持續存在，就是失敗。

一個組織如果僅能維持今天的視野、今天的優點和今天的成就，它就一定會喪失適應力。世事滄桑，一切都在變。所以，只滿足于今天的企業，在變幻無常的明天就會感到難以生存下去。

對貢獻的承諾，就是對有效性的承諾。沒有這項承諾，管理者就等于沒有盡到自己的責任，這必將有損于其服務的組織，也必將有損于與其共事的同事。

管理者的失敗，因素很多。常見的原因，應該是他本人在出任一項新職位時，不能或不愿為適應新職位的需要而改變。自以為過去做得成功了，因此滿足于自己老一套的工作方法，結果必然遭到失敗。職務有了改變，他所要貢獻的成果也一定改變，而且新職位所要求的上述三種績效之間的相對比重也會改變。管理者如果不明白這層道理，仍然墨守他過去的處事方式，即使他過去是以對的方法做對的事情，現在也必將是”以錯的方法做錯的事情。“

“我能有什么貢獻？”

一個人如果想成為管理者，換句話說，如果愿意以貢獻為目標，就必須使自己的”產品“——即他的知識能為人所用。

”為便于你為機構做出貢獻，你需要我做些什么貢獻?需要我在什么時候，以哪種形勢，用什么方式來提供這些貢獻？“

一位專家只要能肩負貢獻的責任，就一定能使他所專精的知識配合整體。

有效的人際關系，有下列四項基本要求。而著眼于貢獻，正可以滿足這些條件：

互相溝通；團隊合作；自我發展；培養他人。

下屬想聽的是自己想聽的，而不是對方所說的。

強調貢獻有助于橫向的溝通，因此能夠促成團隊合作。

個人能否有所發展，在很大程度上要看你是否重視貢獻。

自己認為應有怎樣的成就，就會有怎樣的成長。如果他們對自己的要求不嚴，就只能原地踏步，不會有任何發展。反之，如果對自己要求很高，他們就一定能成長為杰出的人物，而所費的工夫也不見得比那些沒出息的人更多。

重視貢獻，足以消除管理者的一項基本問題：讓你在一團亂麻似的事物中理出輕重緩急來。重視貢獻是一項組織的原則，使管理者能掌握各項工作的關聯性。

重視貢獻，還可將管理者的先天弱點——過分依賴他人，以及屬于組織之內——轉變為力量，進而創造出一個堅強的工作團隊來。

最后要交代的是，我們常有一種傾向：為組織內部所惑，跳不出組織之外。重視貢獻，才能使管理者的視線從”內部事務、內部工作和內部關系“轉移到”外部世界“，轉移到組織的成果。重視貢獻，才能使管理者努力與外界進行直接接觸，包括市場和顧客、社區的病人，及政府機構以外的公眾。

總之，重視貢獻，就是重視有效性。

第四章? 如何發揮人的長處

充分發揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。

不管是誰，如果他在任用一個人時只想避免短處，那他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。所謂”樣樣皆通“，實際上可能是一無是處。才干越高的人，其缺點往往也越多。有高峰必有深谷，誰也不可能是十項全能。與人類現有博大的知識、經驗、能力的匯集總和相比，任何偉大的天才都不及格。世界上實在并沒有真正全能的人，最多只是有在某方面特別有能力的人。

人本能地會將其一切資源都用于某項活動、某個領域，以期取得某個方面的成就。

只有”讓平凡的人都能做出不平凡的事“的組織，才是好的組織。

”見人之所長和用人之所長。“

正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個人如果缺乏正直和誠實，則足以敗事。所以人在這方面的缺點，不能僅視為績效的限制。有這種缺點的人，沒有資格做管理者。

”觀人易，察己難。“

第五章? 要事優先

first things first

do one thing at a time

一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。

有些人一事無成，而實際上他們卻做得很吃力。第一，他們低估了完成一件任務所需的時間。他們總以為萬事順利，卻總不免有出乎意料的情況發生。其實，所謂意料之外者，正應該在我們意料之中。而所謂意料之中，往往從來沒有令人愉快的意外。所以，有效的管理者對時間需求的估計寧可有余，而不可不足。第二，一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）總喜歡趕工——而趕工的結果，總不免使進度更加落后。有效的管理者不愿賽跑，他們按部就班，穩定前進。第三，一般的管理者喜歡同時著手幾件要事，結果對每一件事，他們都無法獲得足夠的最低整塊時間。只要任何一件事情受阻，全部事情也都跟著受阻了。

有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，但他們在一段時間內只集中努力做好一件事——集中他們本人的時間和經理，以及整個組織的時間和精力。他們堅持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。

昨天的成功，卻能留下無盡的影響，遠超出成功的有效期。

嚴格說來，我們的問題不是缺乏”創意“，所缺乏的只是創意的執行。

杜邦公司

確定優先次序的原則：重將來而不重過去；重視機會，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。

在企業經營方面，成功的事業，不是遷就現有產品線來開發新產品的事業，而是以開發新技術或開發新事業為宗旨的事業。

要想集中精力，全神貫注于一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時間和人物的”主宰“，而不會成為它們的奴隸。

第六章決策的要素

一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。

解決問題，要著眼于最高層次的觀念性的認識。先透徹地思考該決定的是什么，然后研究制定決策應采用的原則。換句話說，他們的決策，不是為了適應當時的臨時需要，而是戰略性的考慮。

決策的五個要素：

1，要確實了解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。

2，要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的”邊界條件“。

3，要確實找出解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須要滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。

4，決策方案要同事兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。

5，在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為”經常性質“。他總是先假定該問題是一種表面現象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現象這類問題。

即使問題確實是偶發性的，有經驗的決策者也會先懷疑這是不是另一項新的經常問題的首次出現。

所以，一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法。

社會生活及政治生活中最顯著的一項事實是：暫時性的事物往往具有永久性。

”邊界條件“，一項有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達成目的。

邊界條件說明得越清楚和越精細，則據以做出的決策越有效，越能解決所需解決的問題。反過來說，邊界條件不夠明確，則所做的決策不論看起來如何了不起，都肯定是一項無效的決策。

一項不符合邊界條件的決策，肯定是無效和不適當的決策。不符合邊界條件的決策，有時比一項符合”錯誤的邊界條件“的決策更加誤事。當然，不符合邊界條件與符合錯誤的邊界條件，兩者都是錯誤的決策。不過，邊界條件錯愕，還可能有修正的余地，仍可能成為有效的決策。如果根本與規范相反，那就往往難于補救了。

所謂最危險的決策，就是勉強可行的決策。

任何人都可能做出錯誤的決策，事實上任何人也確實會做出錯誤的決策。但是，任何人做決策，都不能不顧及邊界條件。

斯隆先生說：”我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得到什么結果，這些都應該是你的任務。我唯一的要求，只是希望你將你認為正確的部分寫下來。你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了是你的建議容易為我們接受而想到折中。在我們公司里，談到折中，人人都會，不必勞你駕來指出。你當然可以折中，不過你必須先告訴我們什么是“正確的”，我們才能有“正確的折中”。“

關于決策是否容易被他人接受的問題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會反對，那就完全是浪費時間，不會有任何結果。世界上的事，你所擔心的往往永不出現；而你從來沒有擔心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是說，如果你一開頭就問：”這樣做恐怕別人不肯接受吧！“那你永遠不會有結果。因為在你這樣考慮時，通常總是不敢提出最重要的結論，所以你也得不到有效和正確的答案。

決策的第四個要素，是化決策為行動。考慮邊界條件，是決策過程中最難的一步；化決策為行動，則是最費時的一步。然而打從決策開始，我們就應該將行動的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。

事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，并指派為某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多只是一種意愿而已。

如果某一新計劃應有某項行為，實際上卻在鼓勵另一類行為的話，則人人都會明白：原來高層的期望不過如此，所謂變革只是空口說說而已。

當然，要想每一個管理者都能做到像費爾先生一樣，能將決策的執行融合于決策本身，那是不容易的。可是，我們至少應該思考，某一決策需要怎樣的行動承諾，需要怎么樣的工作劃分，以及有些怎樣的人才可用。

決策的最后一個要素，是應在決策中建立一項信息反饋制度，以便經常對決策所預期的成果做實際的印證。

決策是人做的，人難免會犯錯誤。再了不起的決策，也不可能永遠正確；即使是最有效的決策，總有一天也是會被淘汰的。

第七章有效的決策

決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。所謂選擇，通常不是”是“與”非“間的選擇，最多只是”大概是對的“與”也許是錯的“之間的選擇。而絕大多數的選擇，都是任何一項方案均不一定優于其他方案時的選擇。

決策的過程往往不是從搜集事實開始的，而是先從本人的簡介（opinions）開始的。

假設是不必辯論的，卻必須經得起驗證。經得起驗證的假設才值得我們重視，經不起驗證者，就只有放棄了。

如果沒有考慮每一個可能方案，就是偏頗。

想象力需要被激發后才能充分發揮出來，否則它只能是一種潛在的、尚未開發的能力。不同意見，特別是那些經過縝密推斷和反復思考的、論據充分的不同意見，便是激發想象力的最為有效的因素。

決策的反面是不做任何決策，有時候不做任何改變，事情也不會出問題。我們問：”保持現狀，會有什么后果？“如果答案是：”不會有變化。“那我們又何必橫生枝節？即使問題頗為惱人，但問題并不重要，也不致有什么嚴重后果，我們也沒有改變的必要。

行政長官不宜考慮雞毛蒜皮之類的事情。

做了新決策，可能有什么收獲和風險；不做又可能有什么損失。

如果利益遠大于成本及風險，就該行動。

行動或不行動；切忌只做一半或折中。

只采取一半行動才是不折不扣的錯誤，是一項絕對不符合最起碼的要求，和不符合邊界條件的錯誤。

沒有膽識的人可能失敗一千次，有膽識的人則只失敗一次。面對：再研究研究”的呼聲，卓有成效的管理者會問：“是不是再做一次研究就能討論出新方案來？即使研究出新的方案，它是不是一定比現有的方案好？”如果答案是否定的，那么管理者就不需要再去做任何研究，他絕不會因為自己的優柔寡斷再去浪費別人的時間。

組織雇傭管理者并不是要他去做他自己喜歡做的事。管理者的責任是要把該做的事做好，具體地說，就是要進行有效的決策。

第八章 結論：管理者必須卓有成效

管理者的工作必須卓有成效；卓有成效是可以學會的。