由立導評：宏大的視野與關懷，深思熟慮的分析與編排，現實可行的方法指導。1966成書以來，《卓有成效的管理者》出版至今已過半個世紀，但對本質問題的預見依然不過時，可以稱得上是經典了。在美國“光榮與夢想”的時代產生的這本書，對生活在中國當下的我們有及時的價值。
?核心摘錄（根據個人判斷認為核心內容的摘錄）
有效性是一種實踐，是要通過練習而獲得。
總共分為五個部分：
下列五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養成的習慣：
1.有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統地工作，來善用這有限的時間。
2.有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”
3.有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。
4.有效的管理者集中精力于少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。
5.最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰略，而不是令人眼花繚亂的戰術。
第一部分：管理有限的時間
1.時間對管理者的壓力
時間對任何人都是最為稀缺的資源。管理者面臨時間被他們占用，人際關系，事務協調占用，被碎片化的危機。有效的管理者與普通人最大的區別在于對時間的珍惜與重視。
2.如何診斷時間
一方面：堅持記錄自己的時間花費在什么地方，且最重要的是做事情的當下就要記錄。
二方面：做有系統的時間管理。排斥非生產和消耗時間的事物。
①首先要找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費時間，無助于成果。
②第二個該問的問題是：“時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果？”
③還有一項時間浪費的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，這項因素是：管理者在浪費別人的時間。
3、消除浪費時間的活動
①首先要做的是，找出由于缺乏制度或遠見而產生時間浪費的因素。
②人員過多，也常造成時間浪費。
③另一個常見的浪費時間的原因，是組織不健全。其表現就是會議太多。
④最后一項浪費時間的因素，是信息功能不健全。
4、統一安排可以自由支配的時間
讓自己有完整的時間用于 重要的工作，不少于90分鐘。如何集中與如何利用的問題，時間管理正常而言不能夠一勞永逸，而是要時刻記錄分析。
第二部分：我能貢獻什么
重視貢獻是有效性的關鍵。所謂有效性，表現在以下三個方面：（1）自己的工作，包括工作內容、工作水準及其影響；（2）自己與他人的關系，包括對上司、對同事和對下屬；（3）各項管理手段的運用，例如會議或報告等。
1.管理者的承諾
一般機構對成效的要求往往表現在以下三個方面：直接成果；樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；培養與開發明天所需要的人才。
2.如何使專業認識卓有成效
一個人如果想成為管理者，換句話說，如果愿以貢獻為目標，就必須使自己的“產品”——即他的知識能為別人所用。
卓有成效的管理者都懂得這一點，因為他們都有想把工作干得更好的心理動力，總想了解別人需要什么、發現了什么以及能理解些什么。他們會向機構內部人員（包括他們的上司、下屬，特別是其他部門的同事）提出這樣的問題：“為便于你為機構做出貢獻，你需要我做些什么貢獻？需要我在什么時候，以哪種形式，用什么方式來提供這些貢獻？”
3.正確的人際關系（重點放在貢獻上）
①互相溝通是近20多年最引人重視的一項管理課題。
②強調貢獻有助于橫向的溝通，因此能夠促成團隊合作。
③個人能否有所發展，在很大程度上要看你是否重視貢獻。
④.重視貢獻的管理者必然會同時啟發他人
4有效的會議
重視貢獻，足以消除管理者的一項基本問題：讓你在一團亂麻似的事務中理出輕重緩急來。重視貢獻是一項組織的原則，使管理者能掌握各項工作的關聯性。
重視貢獻，還可將管理者的先天弱點——過分依賴他人，以及屬于組織之內——轉變為力量，進而創造出一個堅強的工作團隊來。
第三部分：如何發揮人的長處
1.要用人所長
①卓有成效的管理者不會將職位設計成只有上帝才能勝任。
②用人所長的第二個原則是：職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。
③第三個原則，是卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。
2.如何管理上司
俗語說：“觀人易，察己難。”觀察別人，我們都是“專家”。因此，要使上司有效其實不難。問題只在于應了解上司的長處，知道上司能做些什么。只在于重視上司的長處，使其弱點不產生影響。協助上司發揮其所長，是促使管理者有效的最好方法。
3.充分發揮自己的長處
重要的是，有效的管理者會順應自己的個性特點，不會勉強自己。他注意的是自己的績效，自己的成果，從而發展出自己的工作方式來。
但是，人的性情卻往往是事情成敗的重大關鍵。成年人一般都能了解自己的性情。我們要求有效，就要以了解自己能做些什么為基礎，然后以最適合自己的方式做下去。
總結：
總而言之，管理者的任務不是去改變人。管理者的任務，在于運用每一個人的才干。就像圣經中那段“塔蘭特寓言”所說的一樣，管理者的任務就是要讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長。
第四部分：要事優先
卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。
管理者越是想做重大的貢獻，越是需要有更長的“整塊時間”。管理者越是想將繁忙紛雜轉化為成就，越是需要持續不斷的努力，越是需要較長的連續性的時間。然而，即使只想“偷得浮生半日閑”來處理真正有生產性的工作，也要具備非常大的勇氣和決心。
一個人如何能夠完成這么多的大事，而且是這樣艱巨的大事，“秘訣”盡在其中：每次只集中精力干好一件事。而結果是，他們所用的時間總比別人少得多。
有些人一事無成，而實際上他們卻做得很吃力。第一，他們低估了完成一件任務所需的時間。他們總以為萬事順利，卻總不免有出乎意料的情況發生。其實，所謂意料之外者，正應該在我們意料之中。而所謂意料之中，往往從來沒有令人愉快的意外。所以，有效的管理者對時間需求的估計寧可有余，而不可不足。第二，一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）總喜歡趕工——而趕工的結果，總不免使進度更加落后。有效的管理者不愿賽跑，他們按部就班，穩定前進。第三，一般的管理者喜歡同時著手幾件要事，結果對每一件事，他們都無法獲得足夠的最低整塊時間。只要任何一件事情受阻，全部事情也都跟著受阻了。有些人一事無成，而實際上他們卻做得很吃力。
1.擺脫昨天
所謂今天，乃是昨天所做決策和所采取行動的結果。
一項新的工作在開始之前，便該有遭遇極大困難的時候予以克服的手段，否則開始時便種下失敗的種子了。
2.先后次序的考慮
那么，到底根據什么來做這一決策呢？是由管理者來決定，還是由壓力來決定？ 由管理者決定而非壓力決定。壓力通常代表者過去的決定與事情，而未來是由機會決定的。
這樣的話，我們肯定沒有時間來完成一件任務中最耗時間的部分——將決策轉化為行動的過程。除非我們能將一件任務轉化為組織的行為，否則任何任務都無法完成。也就是說，除非組織中人人都能以某一任務為己任，除非人人都能以新方式來處理其原有的工作，除非人人都確認有承擔新工作的必要，也除非人人都能將主管的新計劃化為他們的日常工作，否則任何任務都肯定無法完成。如果因為沒有時間而忽略了這些準備，必將一事無成。
要想集中精力，全神貫注于一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時間和任務的“主宰”，而不會成為它們的奴隸。
第五部分：決策的要素（一）
有關決策的案例研究：費爾與斯隆
1.要確實了解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。
有效的決策人首先需要辨明問題的性質：是一再發生的經常性問題呢，還是偶然的例外？換言之，某一問題是否為另一個一再發生的問題的原因？或是否確屬特殊事件，需以特殊方法解決？倘若是經常性的老毛病，就應該建立原理原則來根治；而偶然發生的例外，則應該按情況做個別處置。按問題的發生情況來說，細究起來，不只有“經常”和“例外”兩類，一般可以分成四類。（有效的決策人首先需要辨明問題的性質：是一再發生的經常性問題呢，還是偶然的例外？按問題的發生情況來說，細究起來，不只有“經常”和“例外”兩類，一般可以分成四類。
第一類，是真正經常性的問題。發生的個別問題，只是一種表面現象。第二類問題雖然是在某一特殊情況下偶然發生，但在實質上仍然是一項經常性問題。第三類問題，才是真正偶然的特殊事件。第四類問題，首次出現的“經常事件。有效的決策人常需花費不少時間來確定問題的屬性。如果類別錯了，其決策必為錯誤的決策。
我們常犯的錯誤，便是誤將“經常問題”視為一連串的“偶發問題”。換言之，沒有了解問題癥結所在，其結果自然是失敗與無效。另一種常犯的錯誤，是誤將真正的新問題視為舊病復發，因而仍舊應用舊原則。第三種常見的錯誤，是對某些根本性問題的界定似是而非。最后一種錯誤，是只看到問題的部分，而沒有看清全貌。
決策者也常常要留意是否有非常事件出現。他一定經常自問：“這一解釋能說明某些事件嗎？能說明所有同類的事件嗎？”他一定經常想，這個問題的解答，可能引發什么結果？例如是否能消除車禍？然后觀察是否果然消除了車禍。最后，當出現了別的非常事件時，當出現了他的解答所不能解釋的事件時，或者當發生的結果竟與預期不符時，他又回過頭來重新檢討原來的問題。
事實上這樣的步驟，早在2000多年前希臘醫學家希波克拉底就提出來了；也正是希臘哲人亞里士多德所提倡的科學方法；也是300多年前科學家伽利略所應用的方法。換言之，這些步驟是自古以來的學人早已經說過、用過，而且經過時間考驗的規則，人人能學會，人人也能有系統地應用。
2.要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”。（決策的第二個要素，在于確實了解決策應遵循的規范。決策的目標是什么？換言之，最低限度應該達成什么目的？應該滿足什么條件？用科學的術語來說，這就是所謂“邊界條件”。一項有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達成目的。通常，探求邊界條件的方法，是探求“解決某一問題應有什么最低需要”。第一個實例，是邊界條件含糊不清的決策；第二個實例，則是邊界條件清晰明確，因而決策人能夠立即以新決策來取代不合時宜的決策。
邊界條件往往不容易找出來，而且每個人所看到的邊界條件往往也不盡相同。
在各種不同的可能決策中要識別出哪項決策最危險（所謂最危險的決策，就是勉強可行的決策，唯有在一切順利的情況下，才可能達成的決策），也必須了解邊界條件。
不過，對重要的決策而言，要確定邊界條件和提出規范，光靠“事實”是不夠的，還要看我們如何理解問題，這是一種充滿風險的判斷。
3.仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。（人總有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無法辨別正確的折中和錯誤的折中之間的區別，最終不免走到錯誤的折中的方向去。不過你必須先告訴我們什么是'正確的'，我們才能有'正確的折中'。”
所謂“折中”，實際上有兩種。第一種“折中”，即俗語所謂“半片面包總比沒有面包好”。第二種“折中”，則可用古代所羅門王審判兩位婦人爭奪嬰兒的故事來說明：“與其要回半個死孩子，不如保全嬰兒性命，將嬰兒送與對方好。”第一種“折中”，仍能符合邊界條件，因為面包本是為了充饑，半片面包仍然是面包。但是第二種“折中”，卻完全不符合邊界條件了：嬰兒是一條生命，半個嬰兒就沒有生命可言，只是半個尸體了。
關于決策是否容易被他人接受的問題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會反對，那就完全是浪費時間，不會有任何結果。世界上的事，你所擔心的往往永不出現；而你從來沒有擔心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是說，如果你一開頭就問：“這樣做恐怕別人不肯接受吧！”那你永遠不會有結果。因為在你這樣考慮時，通常總是不敢提出最重要的結論，所以你也得不到有效和正確的答案。
4.決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。
（考慮邊界條件，是決策過程中最難的一步；化決策為行動，則是最費時的一步。事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，并指派為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多只是一種意愿而已。
若要化決策為行動，首先必須明確無誤地回答下面幾個問題：①誰應該了解這項決策？②應該采取什么行動？③誰采取行動？④這些行動應如何進行，才能使執行的人有所遵循？特別是第一個和最后一個問題，通常最容易被人忽略
決策行動還必須與執行人員的工作能力相適應。
在這種情況下，不但行動責任必須明確指定，執行人員必須確有能力，而且績效的衡量及標準，和有關激勵的制度，也都需要配合改變。否則，工作人員就會困于情緒的沖突之中。）
5.決策的最后一個要素，是應在決策中建立一項信息反饋制度，以印證決策的正確性及有效性。（以便經常對決策所預期的成果做實際的印證。
決策是人做的，人難免會犯錯誤。再了不起的決策，也不可能永遠正確；即使是最有效的決策，總有一天也是會被淘汰的。
電腦處理的只是抽象資料，抽象資料只有經過實踐的檢驗之后才是可靠的。否則，電腦必將引人走入歧路。
若想了解賴以做出決策的前提是否仍然有效，或者是否已經過時，只有親自檢查才最為可靠。而且，這種前提遲早是要過時的，因為現實絕不會一成不變。
第五部分：有效的決策（二）：決策應該如何有效？
1.個人見解與決策的關系
先是基于個人見解來尋找事實，事實是否正確要看標準 。有效的決策人通常必先假定傳統的衡量方法并非適當的衡量方法。立場是否正確，理解是否正確。
2.反面意見的作用
第一，唯有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。第二，反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”。決策時只有一種方案，別無其他選擇，那與賭博何異？最后第三個理由，是反面意見可以激發想象力。不同意見，特別是那些經過縝密推斷和反復思考的、論據充分的不同意見，便是激發想象力的最為有效的因素。最后，有效的管理者還得再問一個問題：“我們是不是真需要一項決策？”為什么要問這個問題呢？是因為有時候不做任何新決策，可能正是最好的決策。
如果利益遠大于成本及風險，就該行動。
·行動或不行動；切忌只做一半或折中。
一切條件具備，現在就只等著決策了。規范已經清楚了，不同方案已經想到了，得失也衡量了。一切都已經一目了然，應采取什么行動，也已經清清楚楚。該采取什么決策，已是明擺著的了。
到了這一步，不但需要判斷，更需要勇氣。
不過，如果他的確尚未了解清楚，他也不該冒冒失失地決策。
組織雇用管理者并不是要他去做他自己喜歡做的事。管理者的責任是要把該做的事做好，具體地說，就是要進行有效的決策。
3.決策與電腦
而且，電腦的問世，使今天許多只是“奉命行事”的被動的管理者，也必將轉變為真正的管理者和決策者。
那只是因為電腦能夠計算，所以從此組織中的上下人員，不能不學會管理之道了，也不能不學會有效的決策之道了。
最后的結論：
兩個前提?①管理者的工作必須卓有成效 ②卓有成效是可以學會的
本書并不是教科書，因為有效性雖然人人可學，但卻無人可教。有效性不是一門課程，而是一種自我訓練。它還有另外一個完全不同的側面。它對個人的提高，對機構的發展，對現代社會的生存和運作都是必不可少的。
管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓練更為重要。管理者必須增進其知識與技巧，必須養成各種新的工作習慣，同時也必須放棄舊的工作習慣。但是話說回來，如果他不能先發展自己的有效性，那不管他有多少知識，有多好的技能和習慣，也不會對他有太大幫助。
這種自我提高應該包括從技術性細節到工作態度、價值觀、品格等各個方面，包括從履行工作程序到承擔各項義務等各個領域。
管理者有效性的發展，其實是對組織的目標和方向的挑戰。有了這種挑戰精神，我們就能轉移視線：由專注于問題轉而重視機會；由只見人之所短轉而能用人所長。組織到了這一境界，就會對外界的優秀人才產生很大的吸引力，內部既有的人力也將獲得更大的激勵，做出更大的貢獻。組織擁有優秀人才，并不一定能更為有效。組織之所以能擁有優秀人才是鼓勵自我提高的結果，因此標準日高、習慣日善、風氣日良。而何以能有這種結果，那要靠組織中的每個人都能切實進行自我訓練，成為有效的管理者。
現代的社會是大型組織的社會。現代社會的運行不但有賴大型組織的生存，也有賴大型組織的有效性及其績效和成果、價值觀和標準，及自我要求的提升。
提高管理者的有效性，是促進現代社會經濟增長的希望所在，也是現代社會得以生存和發展的一大保障。
本書曾反復提到：知識工作者已迅速成為發達國家的主要資源，知識工作者也是現代國家最重要的投資。任何投資都不及教育投資龐大，因此知識工作者又已成為一項重要的成本中心。一個高度發達的工業社會，經濟上最迫切需要的，莫過于提高知識工作者的生產力。
自從第二次世界大戰以來，我們雖然很明顯地看出重心已經從體力工作轉移到知識工作了，可是這種轉移究竟產生了怎樣的結果，我承認，至今還沒有表現出來。我們試以衡量經濟成果的生產力及利潤這兩項尺度來看，自第二次世界大戰結束以來，這兩方面的增加并不顯著。當然，發達國家在各方面的進步也很可觀，可是，在如何提高知識工作者的生產力這個問題上，我們還有很長的路要走。其關鍵還是在于管理者的有效性。因為管理者本身是最重要的知識工作者。管理者的水平、管理者的標準和管理者對自身的要求，都對其周圍的其他知識工作者的激勵、方向和奉獻，具有決定性的影響。
尤其重要的是，管理者的有效性已成為今天的社會需要。我們社會的凝聚力和優勢的發揮，有賴于知識工作者的心理需求和社會需求，能否與組織及工業社會互相融合。
知識工作者本身不會成為社會的經濟問題。知識工作者大部分生活富裕，他既有職業的安全，也有充分流動的自由。但是他在組織中服務，他的心理需求和個人價值必須能從工作上和職位上得到滿足。他通常被視為專業人員，也自視為專業人員。但是在組織中，他卻只是雇員的身份，處于“聽命于人”的地位。他的工作雖然屬于知識工作的領域之內，但是事實上他的知識權威性，卻必須服從于組織的目的和目標。在知識工作的領域中并無上下級的關系，只有年齡的長幼。但是，組織卻不能沒有等級制度。這自然不是今天發生的新問題，軍隊和政府機構里的工作人員對這種等級制度很熟悉，他們早已知道解決的方法。但是，這些問題卻是實實在在的問題。知識工作者并不是不能安貧樂道，問題是知識工作者常會厭煩、失意、消沉。用時髦的名詞來說，就是他們會產生所謂的“疏離感”。
19世紀的發展中國家遇到的社會問題，是體力工作者的需求與經濟發展的沖突。到了20世紀的今天，當時的那些國家已經成為發達國家了，它們的社會問題卻是知識工作者的問題了，即知識工作者的職位問題、職能問題，及其滿足的問題。
事實上，我們既要通過組織的績效來滿足社會的需要，同時也要力求實現個人的成就，以滿足個人的需要。
管理者在卓有成效方面的自我提高是解決這一問題的唯一可行辦法。它可以使組織的目標與個人的需求很好地結合起來。想充分發揮自己及其他人長處的管理者，一定要使組織的績效與個人的成就協調起來。他要設法讓自己的知識成為促進因素，幫助機構抓住機遇并獲得成功。通過強調貢獻，他可以使自身的價值轉化為組織的成果。
我們往往認為體力工作者只有經濟的需要，能獲得經濟報酬即能滿足——至少19世紀時有如此的看法。但是，據人際關系學派的人士看來，實際上絕非如此。對體力工作者而言，當其所獲得的報酬高達某一水平以上時，報酬便不一定再起作用了。以知識工作者來說，當然也需要經濟報酬。經濟報酬也是對知識工作者的一種制約因素，但光有經濟報酬并不等于有了一切。知識工作者還需要機會、需要成就、需要實現、需要價值。知識工作者只有在成為一位有效的管理者之后，才能獲得這些滿足。
今天的社會有兩種需要：對組織而言，需要個人為其做出貢獻；對個人而言，需要把組織當成實現自己人生目標的工具。只有管理者的有效性，才能使這兩種社會需要相輔相成。總而言之，卓有成效確實是必須學會的。
