書名：《卓有成效的管理者 》

作者：?彼得·德魯克

出版社：? 機械工業出版社

ISBN：? 9787111280712, 7111280717

出版時間：? 2009年9月1日

閱讀起止日期：2016年10月14日至2016年10月19日

前言及推薦

（一）學習

如果你不學習，你將什么都不是。絕對什么都不是。學習沒有任何捷徑可言。不要欺騙你自己！

（二） 管理時間

善用有限的時間。時間是稀缺資源，很容易流失；人們對時間的感覺往往不可靠

一個管理者的“時間”是有限的，相對于要做的貢獻來說，時間更是有限。必須“抓大放小”，分清“輕重緩急”，選擇關鍵的事情去做；尤其要抓住關鍵，做成一件事情，進入良性循環，一順百順

有效的管理者總是先做重要的事情，所謂“要事優先”；而且，一次只做一件事情，所謂“一心不可二用”

（三） 決策要領

第一個決策要領是，弄清決策事項的性質。有效的決策者絕不會就事論事尋找對策或方案，而總是把遇到的麻煩當做表面現象，相信真正的問題一定隱藏在背后；必須設法弄清楚事實，弄清楚這是一件什么事情，弄清楚事情的本質和全貌；然后形成思想觀念，形成所謂的“高層次概念性認識”；最后從高層次觀念入手，尋求解決問題的系統方案。

第二個決策要領是，確定目標及其邊界條件。任何一項決策都必須明確目標，弄清楚為什么要做這件事情？或者，做這件事情的目的是什么？而且，目標越明確，決策越有效。明確目標的最好方法，是把有關決策的“各種需求”表達出來，作為決策的“邊界條件”。所謂“邊界條件”，意思是達不到這些條件，就滿足不了各項需求，就達不到預期的目的。

（四） 有效管理者的特征

關注時間管理，關注系統思考，關注培養接班人。

（五） 管理者要做到卓有成效，必須明白自己的長處和短處；管理者應該使自己的長處得到發揮，而使自己的短處變得與工作無關；要集中時間和精力做最必須做的事情；做事情要有優先順序等關于如何做到卓有成效的具體方法和實踐，一定會讓你受益匪淺。

第1章　卓有成效是可以學會的

（一） 為什么需要卓有成效的管理者

（二） 誰是管理者

總而言之，在從前的機構中，主要的問題就是如何提高聽命于人的體力工作者的效率。知識工作者在從前的機構中并不扮演重要的角色。

在一個現代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者。

知識工作不能用數量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識工作主要應看其結果，而不是看機構的規模有多大或管理工作的繁簡。

（三） 管理者必須面對的現實

一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達成有效性。誠然，一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，現實必將迫使他一事無成。

1.管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。

2.管理者往往被迫忙于“日常運作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。

如果管理者被迎面而來的一連串事務所左右，那他不久就要窮于應付了。也許他具有了不起的才干，足以應付得了，但實際上他卻是在浪費自己的知識和能力，把原本可能達成的有效撇開了。管理者需要的是一套判斷標準，使他能夠針對真正重要的事項去工作。但是在日常事務中，卻找不到他們所需的標準。

3.使管理者缺乏有效性的第三項現實因素，是管理者本身處于一個“組織”之中

對管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即所謂“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人利用他的貢獻，他本身就沒有有效性可言。

4.最后，管理者是身處一個組織的“內部”，受到組織的局限

每一位管理者，不論他的組織是企業機構、研究機構、政府機構、大學還是軍隊，通常他總以為組織內部的事才是與他最密切相關的現實。即使他要認識外部世界，也是像戴上了一副變形的眼鏡。他不能親身體驗外部事物的變遷，只能通過資料的報告來了解外部世界，而報告的內容都事先經過了組織的過濾。換言之，他看到的外部世界，是已經經過主觀加工的、高度抽象的外部世界，已將組織的相關標準強加給外部的客觀現實。

對于外部的情況，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變。趨勢的轉變才是決定一個機構及其努力的成敗關鍵。對這種轉變，必須要有所覺察，轉變是無法計量，無法界定，無法分類的

一位管理者，如果不能有意識地努力去覺察外部世界，則組織內部的事務必將蒙蔽他們，使他們看不見真正的現實。

（四） 對有效性的認識

我們不能一味拔高能力的標準來期望管理者的績效，更不能期望萬能的天才來達成績效。我們只有通過改進工作的手段來充分發揮人的能力，而不應該期望人的能力突然提高。

我們必須學會這么一種建立組織的方式：若某人在某一重要領域具有一技之長，就要讓他充分發揮這一特長

今天有許多年輕的受過高等教育的人士，不論是在企業機構、醫院還是政府，他們的缺點之一，是往往以自己精通了某一狹窄領域的專門學問而自滿，不屑于其他。一位會計當然不一定需要鉆研人際關系，一位工程師當然也不一定需要鉆研如何促銷新產品；可是，他們至少應該知道那些是什么樣的領域，為什么要設立那些領域，那些領域到底做些什么。泌尿科專家當然不一定要精通精神病學，但至少該知道精神病學是一門什么學問。農業部的專家當然不一定要精通國際法，但至少該具備足夠的國際政治的常識，以免由于褊狹的農業政策損害國際關系。

有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合。

（五） 卓有成效可以學會嗎？

卓有成效的管理者，必須在思想上養成的習慣

1.有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統地工作，來善用這有限的時間。

2.有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”

3.有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處上，也絕不會去做自己做不了的事。

4.有效的管理者集中精力于少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效就可以產生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。

5.最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎上做出的判斷，它絕不會是“一致意見”的產物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，真正不可或缺的決策數量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰略，而不是令人眼花繚亂的戰術。 以上這些就是管理者卓有成效的要素，也是本書的主題。

第2章　掌握自己的時間

（一） 時間對管理者的壓力

根據我的觀察，有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。他們并不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。然后他們管理自己的時間，減少非生產性工作所占用的時間。最后，再將“可自由運用的時間”，由零星而集中成大塊連續性的時段。這三個步驟，是管理者有效性的基礎： ?記錄時間； ?管理時間； ?統一安排時間。

有效的管理者知道，時間是一項限制因素。任何生產程序的產出量，都會受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“工作成就”的生產程序里，最稀有的資源，就是時間。

時間的供給，絲毫沒有彈性。不管時間的需求有多大，供給絕不可能增加。時間的供需沒有價格可資調節，也無法繪制邊際效用曲線。而且，時間稍縱即逝，根本無法貯存。昨天的時間過去了，永遠不再回來。所以，時間永遠是最短缺的。

有效的管理者與其他人最大的區別，就是他們非常珍惜自己的時間。 但是人卻往往最不善于管理自己的時間。

有效的管理者知道，如果要管理好自己的時間，首先應該了解自己的時間實際上是怎么耗用的。

管理者經常受到種種壓力，迫使他不得不花費一些時間在非生產性的和浪費時間的事務上。身為管理者，不管他是不是經理人，總有許多時間耗用于毫無貢獻的工作上。大量時間都不可避免地浪費了。而且他在組織中的地位越高，組織對他的時間要求往往越大。

非經理人員也不見得好到哪里。他們也同樣會受到各種占用時間的要求的轟炸，這對他們的生產力一點作用也沒有，但他們卻不能不應付。 每一位管理者的時間，都有很大部分是被浪費掉的。表面上看起來，每件事似乎都非辦不可，但實際上卻毫無意義。 但是，即使是只想獲得最低程度的有效性，管理者的絕大部分任務也需要相當多的整塊時間。如果每一次所花的時間少于這個極限，事情就做不好，所花的時間就是浪費，再做就得從頭開始。

每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時間做整塊的運用。如果將時間分割開來零星使用，縱然總時間相同，結果時間也肯定不夠。

對一位知識工作者，我們卻需要坐下來與他共同討論應該做些什么，為什么該做，然后才能弄清楚他的工作做得怎樣。這就很費時間了。

知識工作者只能自己制定工作方向，所以他必須了解別人期望他做出的貢獻是什么，原因是什么，對必須使用其知識成果的人的工作情況，他也要有足夠的了解。

（二） 如何診斷自己的時間

（三） 消除浪費時間的活動

1.首先要做的是，找出由于缺乏制度或遠見而產生時間浪費的因素

同一個危機如果重復出現，往往是疏忽和懶散造成的。

管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何刺激動人的事件。那是因為凡是可能發生的危機都早已預見，且已將解決辦法變成例行工作了。

同理，一個管理上了軌道的組織，常是一個令人覺得興味索然的組織。在這樣的組織里，所謂“引人注目”的事情大概就是為未來做決策，而不是轟轟烈烈地處理過去的問題。

2.人員過多，也常造成時間浪費。

3.另一個常見的浪費時間的原因，是組織不健全。其表現就是會議太多。

所謂會議，顧名思義，是靠集會來商議，是組織缺陷的一種補救措施。我們開會時就不能工作，工作時就不能開會，誰也不能同時又開會又工作。一個結構設計臻于理想的組織，應該沒有任何會議（在今天動態的世界中，這樣的組織當然只是理想而已）。每個人應該都能了解他工作所必須了解的事，也應該都能隨時獲得他工作所必須的資源。我們之所以要開會，只是因為各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任務。我們之所以要開會，只是因為某一情況所需的知識和經驗，不能全部裝在一個人的頭腦里，需要集思廣益。

原則上，一位管理者的時間，絕不能讓開會占用太多。會議太多，表示職位結構不當，也表示單位設置不當。會議太多，表示本應由一個職位或一個單位做的工作，分散到幾個職位或幾個單位去了。同時表示職責混亂，以及未能將信息傳送給需要信息的人員。

4.最后一項浪費時間的因素，是信息功能不健全。

因此，有效的管理者知道他必須集中他的自由時間。他知道他需要集中整塊時間，時間分割成許多段，等于沒有時間。時間如果能集中，即使只有一個工作日的1/4，也足可辦理幾件大事。反之，零零碎碎的時間，縱然總數有3/4個工作日，也是毫無用處。 所以，時間管理的最后一步，應該是將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。

有效的管理者，第一步應先估計究竟有多少“自由時間”，真正是他自己的時間，然后保留出相當分量的一段連續性的整塊時間來。一旦發現還有別的事情在“蠶食”他保留的時間，便立刻再仔細分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。他們已知道這層道理，因此不至于過分刪減。

一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進行分析，還必須根據自己可以支配的時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。

（四） 統一安排可以自由支配的時間

第3章　我能貢獻什么

（一） 管理者的承諾

有效的管理者一定注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結合起來。他常自問：“對我服務的機構，在績效和成果上，我能有什么貢獻？”他強調的是責任。

（二） 如何使專業人員的工作卓有成效

重視貢獻是有效性的關鍵。所謂有效性，表現在以下三個方面：（1）自己的工作，包括工作內容、工作水準及其影響；（2）自己與他人的關系，包括對上司、對同事和對下屬；（3）各項管理手段的運用，例如會議或報告等。

（三） 正確的人際關系

有效的人際關系，有下列四項基本要求。而著眼于貢獻，正可滿足這些條件： ?互相溝通； ?團隊合作； ?自我發展； ?培養他人。

在一個組織中，自認為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關系。而在自己的工作上和人際關系上都比較重視貢獻的管理者，往往都有良好的人際關系，他的工作也因此而富有成效，這也許是所謂“良好的人際關系”的真義所在。

原來是我們一直把溝通當成是上對下的事，是主管對下屬的事。僅靠上對下的單向關系，溝通永遠不可能成功。這是我們從實際經驗和溝通理論上得到的結論。上級對下屬越想說得嚴厲，下屬就越聽不進去。下屬要聽的是自己想聽的，而不是對方所說的。 一位在工作中以貢獻為重的管理者，通常期望其下屬也能以貢獻為重。因此，他肯定常常問他的下屬：“我們的組織和我，應該期望你有怎樣的貢獻呢？我們該期望你做些什么？如何才能使你的知識和能力得到最大的發揮？”有了這樣的檢討，才有溝通的可能性，也才容易成功。 下屬經過思考提出他認為可以做出的貢獻之后，主管才有權利和責任對他所提出的建議是否可行做出判斷。

（四） 有效的會議

卓有成效的管理者知道他們能從會議中得到什么，也知道會議的目的是什么或應該是什么。他會自問：“我們為什么要召開這次會議？是為了某項決策？是為了宣布什么？還是為了澄清我們應該做些什么？”他會在事前想清楚會議目的，想清楚要求什么報告，以及想清楚簡報的用意。他一定堅持開會必須真正有所貢獻。

有效的管理者在會議開始時，會先說明會議的目的和要求達成的貢獻。同時，他還要設法讓會議緊緊圍繞著主題。他絕不會使會議成為一次擺龍門陣的機會，任大家隨便發言。當然，如果會議的目的是在激發大家的思想和創見，他也不會僅讓某一個人滔滔不絕。他會刺激每一位與會人員的發言興趣。但是在會議結束之前，他會回到開場所介紹的主題，使會議獲得的結論與主題相符。

（五） 個人能否有所發展，在很大程度上要看你是否重視貢獻。

如果我們能自問：我對組織能有什么最大的貢獻？這就等于是說：“我需要怎樣的自我發展，我應該學習什么知識和技能，才有助于我對組織做出貢獻？我應該將我的哪些優點用在我的工作上？我應為自己設定怎樣的標準？”

最后要交代的是，我們常有一種傾向：為組織內部所惑，跳不出組織之外。重視貢獻，才能使管理者的視線從“內部事務、內部工作和內部關系”轉移到“外部世界”，轉移到組織的成果。重視貢獻，才能使管理者努力與外界進行直接接觸，包括市場和顧客、社區的病人，及政府機構以外的公眾。

第4章　如何發揮人的長處

（一） 要用人所長

充分發揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設法使其不發生作用。管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務。

因此，一位管理者如果不能發掘人的長處，并設法使其長處發揮作用，那么他只有受到人之弱點、人之短處、人之缺失的影響，結果是既完不成任務，又缺乏有效性。用人時老是堅持客觀上不可能達到的標準，或過多地強調別人的弱點，那縱然算不上是濫用，起碼也是誤用。

過多考慮人的短處，會影響組織實現自己的目標。組織有一種特殊的手段，它既可以使人的長處得到發揮，又可以使人的短處所帶來的不利影響減少到最低程度。

為什么“因人設事”不能解決問題，是因為組織中任何一個職位的變更，都會造成一連串的連鎖反應。組織中的職位都是相互聯系、相互依存的，牽一發而動全身。我們不能為了替某人安插某一個職位，而使組織中的每一個人都受到牽連。因人設事的結果，是為了安插某一個人，一大群人都受到連累。

我們要堅持因事用人而非因人設事，還有一個微妙的原因。因為只有這樣，我們才能為組織提供所需的各種人才，也只有這樣，我們才能容忍各色人等的脾氣和個性。能容忍這些差異，內部關系也才能保持以任務為重心，而非以人為重心。衡量成就的高低，應該按照貢獻和績效的客觀標準。只有在職位的設計和劃分不以人為中心時，這種衡量才有可能。不然的話，我們就會只注意“誰好誰壞”，而忽略了“什么好什么壞”。用人的時候，我們也會僅考慮“我喜歡這個人嗎”或“這個人能用嗎”，而不會考慮“這個人在這個職位上，是不是能干得非常出色”。

因人設事的結果，是必將產生恩怨派系，組織絕對不能出現這種情況。人事的決策，要憑公平和公正，否則就會趕走了好人，或破壞好人的干勁

卓有成效的管理者不會將職位設計成只有上帝才能勝任。職位必須由人來擔任，是人都可能犯錯。因此，他們絕不會設計一個“不可能達成”的職位，換言之，不會設計一個“常人”不可能勝任的職位。

有效的管理者，第一項任務就是要將自己管轄下的職位都設置得合情合理。一旦發現某職位設計不當，他會立刻重新設計，而不會去設法尋找天才來擔任，他知道組織的好壞不是由天才來驗證的。只有“讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。

（1）哪方面的工作他確實做得很好？ （2）因此，哪方面的工作他可能會做得更好？ （3）為了充分發揮他的長處，他還應該再學習或獲得哪些知識？ （4）如果我有個兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導下工作嗎？ a.如果愿意，理由是什么？ b.如果不愿意，理由是什么？

（二） 如何管理上司

如果上級主管的能力不夠，下屬通常是無法爬升上去的。上司如果沒有升遷，下屬只好永遠屈居其下。如果有一天上司因成績不佳調職了，繼任者也往往都是來自別的部門，很少在本單位中選人提升。而且新上司到任時，也總是帶來他自己的親信。反之，凡是成功而升遷得快的主管，其下屬也是最容易成功的。

要使上司能發揮其所長，不能靠唯命是從，應該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。

有效的管理者常問：“我的上司究竟能做些什么？他曾有過什么成就？要使他發揮他的長處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？”至于上司不能做些什么，那就不必細究了。

（三） 充分發揮自己的長處

人大致可以分為兩種類型：“讀者型”和“聽者型”。

有效的管理者對于本身的工作，也同樣要從長處出發，使自己的長處充分發揮。

進一步說，發揮自己的長處，對自己的能力和工作習慣，也有同樣重要的意義。 我們怎樣達成成果通常不難明了。我們從小到大，總知道自己是在上午還是晚上最有精神。我們一定知道，當自己撰擬一份文稿時，是習慣于先寫好草稿再來修改，還是習慣于一字一句推敲而后完成全文。我們一定知道，要向大眾發表演說時，要先準備好全文講稿呢，還是只需準備一份綱要，或是根本無須準備便能講得頭頭是道。我們也同樣知道，自己是適宜參加一個工作小組呢，還是一個人單獨做事更出色。

第5章　要事優先

（一） 擺脫昨天

卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。

（二） 先后次序的考慮

這就涉及哪些事情需要優先處理，而哪些事情可以緩一緩再辦的決策了。那么，到底根據什么來做這一決策呢?是由管理者來決定，還是由壓力來決定

如果按壓力來決定優先，結果必將犧牲許多重大的要務

按壓力來決定優先，還會產生另一種后果：組織中的高層，必將不肯做任何決定。

因為所謂壓力，總是偏愛機構內部的事務，偏愛已經發生的事情而忽視未來，總是喜歡危機而忽視機遇，總是傾向于急功近利而對真正的現實世界視而不見，總是看重緊急事務而對關系重大的事務反應木然。

很多管理者不能做到集中精力于某項工作，其主要困難在于他們確定不了哪些事情可以緩一緩，就是說要能確定哪些事情可以暫時不去做，并且能把這一決定堅持到底。

許多管理者都知道，所謂“暫行緩辦”，實際就是“永遠不辦”。許多管理者都知道，一個計劃如果該辦時不辦，日后再恢復辦理，恐怕就不一定適當了。進行一件計劃，時機的掌握何等重要。本來五年前就該開始的工作，延后五年幾乎必然是最大的失策。

以下是幾條可幫助確定優先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關： ?重將來而不重過去； ?重視機會，不能只看到困難； ?選擇自己的方向，而不盲從； ?目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。

第6章　決策的要素

（一） 有關決策的案例研究

管理者在決策時通常并不需要花很多時間，但決策卻是身為管理者特有的任務。所以，決策問題值得做特別的討論。 只有管理者才需要做決策。管理者之所以為管理者，正是由于他擁有特殊的地位和知識，所以人們期望他能做出對整個組織、績效和成果具有特殊影響的決策。

卓有成效的管理者，做的是有效的決策。

有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。

有效的管理者知道什么時候應依據原則做決策，什么時候應依據實際的情況需要做決策。

他們知道在整個決策過程中，最費時的不是決策的本身，而是決策的推行。一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。也就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡單。

決策的五點特征

1.要確實了解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。

2.要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”。

3.仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。

4.決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。

5.在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

有效的決策人首先需要辨明問題的性質：是一再發生的經常性問題呢，還是偶然的例外？換言之，某一問題是否為另一個一再發生的問題的原因？或是否確屬特殊事件，需以特殊方法解決？倘若是經常性的老毛病，就應該建立原理原則來根治；而偶然發生的例外，則應該按情況做個別處置。

一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經常性質”。他總是先假定該問題是一種表面現象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現象這類問題。 即使問題確實是偶發性的，有經驗的決策者也會先懷疑這是不是另一項新的經常問題的首次出現。

社會生活及政治生活中最顯著的一項事實是：暫時性的事物往往具有永久性。

（二） 決策的五個要素

1.了解問題的性質。有效的決策首先要辨明問題的性質：是一再發生的經常性問題，還是偶爾的例外？倘若是經常性的毛病，就應當建立原理原則來根治；而偶爾發生的例外應當按情況作個別處理。

2.了解決策應遵循的規范。決策的目標是什么？換言之，最低限度應該達成什么目的？應該滿足什么條件？用科學的術語來說，這就是所謂“邊界條件”。一項有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達成目的。 邊界條件說明得越清楚和越精細，則據以做出的決策越有效，越能解決需解決的問題。反過來說，邊界條件不夠明確，則所做的決策不論看起來如何了不起，都肯定是一項無效的決策。

3.研究“正確”的決策時什么，而不是研究能被人接受的決策是什么。人總有采取這種辦法的傾向，如果我們不知道符合規范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無法辨別正確的折中和錯誤的折中之間的區別，最終不免走到錯誤的折中的方向去。

4.化決策為行動。首先必須明確無誤地回答下面幾個問題：誰應該了解這項決策？應該采取什么行動？誰采取行動？行動如何進行，才能使執行的人有所遵循？特別是第一個和最后一個問題，通常最容易被人忽略，以至于即使有了結果，也是災難性的。

5.建立信息反饋制度。即使是最有效的決策，總有一天也是會被淘汰的。若想了解賴以作出決策的前提是否仍然有效，或者是否已經過時，只有親自檢查才最為可靠。弱國反饋不能反映實際情況，我們有不肯親自察看，那決策卻反有效性也就不能怨誰了。

第7章　有效的決策

有效的管理者一定要求先有若干種不同的衡量方案，再自其中選取最適當的一種。

好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。

有效的管理者絕不認為某一行動方向為“是”，其他行動方向均為“非”。他也絕不堅持己見，以自己為“是”，以他人為“非”。有效的管理者第一步會先找出為什么各人有不同的意見。

有效的管理者知道世上有蠢才，也有惡作劇的人。但是，他絕不會將持不同意見者輕易地視為蠢才或搗蛋者，他總是假定任何人提出不同的意見，必是出于至誠。所以，某人的意見縱然錯了，也是由于此人所看到的現實不同，或他所關切的是另一個不同的問題。因此，有效的管理者會問：“如果此人的立場果真正當、果真合理、果真有見地的話，此人的看法又將如何呢？”有效的管理者關切的是“理解”。只有在有了確切的理解之后，他才研究誰是誰非。

有效的管理者還得再問一個問題：“我們是不是真需要一項決策？”為什么要問這個問題呢？是因為有時候不做任何新決策，可能正是最好的決策。

有效的管理者會做比較：做了新決策，可能有什么收獲和風險；不做又可能有什么損失。至于如何比較，通常沒有一定的公式。但是，實際上只要遵循下面的兩項原則就夠了： ?如果利益遠大于成本及風險，就該行動。 ?行動或不行動；切忌只做一半或折中。

大型組織的基本弱點之一，是中層人士很少有決策訓練的機會，以致難以擔任高層的決策職位。執行層的經理人，越早學會風險及不定情況下的判斷和決策，這一弱點就能越早消除。如果我們在日常工作中，一直是只知適應而不知思考，一直是只憑感覺而不憑知識和分析，那么執行層的主管人員將永遠難以進步，將來他們升遷到了高層職位，開始面對策略性的決策時，必會感到非常生手。

第8章　結論：管理者必須卓有成效

1.要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時間的使用情況。

這是一件“機械性”的工作。分析時間記錄，及消除不必要的時間浪費，還需要管理者采取某些行動，需要管理者有初步的決策，也需要管理者在行為、人際關系和工作重心上做出一些改變。因此，接著的問題，是衡量各項耗用時間的工作項目的輕重，及衡量各項工作目的的輕重。其結果，必將改變管理者的工作水平和質量。

2.第二步，是管理者應把眼光集中在貢獻上。

著眼于貢獻，比第一步更深入了一層：由技術進入到觀念；由機械性工作進入到分析性方法；由效率進入到成果。這一步是培養管理者的自省：為什么組織聘他為管理者？他應該對組織有什么貢獻？要做到這一點并不復雜。管理者關于自省的問題，仍然是比較直截了當的問題，而且多少是形式上的問題。但是管理者在得到自省的答案后，卻應該對自己提出更高的要求；應該想到自己的目標及組織的目標；應該進而關切個人及組織的價值。尤其重要的是，這些自省是要求管理者承擔起責任，而不是要求管理者單純地執行命令，只求上司滿意就行。管理者如果能著眼于貢獻，那么他所重視的就應當不僅是“方法”，而是“目標”和“結果”。

3.第三步，充分發揮人的長處。

4.本書第5章“要事優先”，可以與第2章“掌握自己的時間”互為呼應。

5.本書最后幾章研究有效的決策，其重心在于合理的行動。