注：（美）彼得.德魯克，卓有成效的管理者，北京：機械工業出版社，2005.6
作者：七彩狐
用人是一個大問題，用人所長，人人皆知。“用同事之所長、用上級之所長和用自己之所長”，即是德魯克在本章節的主要觀點。
為什么要用人所長？德魯克認為，全才鳳毛麟角，可遇不可求，樣樣精通者也有可能一無是處。“人本能都會將其一切資源用于某項活動、某個領域，以期取得某個方面的成就。”即古語所言“術業有專攻也”。因此，管理者用人前要擇人，擇人前要識人，然后才能做到知人善任。德魯克提醒管理者，不要老盯著別人的弱點和短處，也不要擔心功高震主，這是弱者的表現。人是用來干事的，而不是用來裝點門面或其他，有時可以為了發揮下屬的長處而容忍他的短處。這和德魯克在第一章（卓有成效是可以學會的）中對人才資源易得性以及以及后面第六章（決策的要素）中關于“化決策為行動”的思想是一致的。
關于管理者與下屬合不合得來的問題，德魯克認為管理者應該多問“他貢獻了什么？”而不是“他跟我合不合得來？”秉持這樣一種原則有利于將管理者和下屬的精力更多的投放于工作之上，而不是組織內部關系處理上，造成不必要的內耗。對此問題，筆者認為，在實際操作中還是要適當考慮團隊人員構成的匹配度問題，一群老虎們未必頂得上一只老虎和一群羊，有必要對知識結構、專業水平、年齡層次等方面進行綜合考量，以確保組織的績效能夠達到最佳水平。另外，對于團隊里正副職的匹配度也應該充分考量。若是兩個對于權力欲望都是很強烈的人，很容易擦槍走火。以某公司為例，正副職都算得上是行業里的能臣，但是心胸小了些，誰都不服誰，彼此爭強好勝，導致公司內部也站隊站邊，派別林立，企業業績自不用說，最終是兩敗俱傷，雙雙被免。對于匹配度的問題應當有一個盡量科學合理的標準，不拘一格用人才而不是想當然、拍腦袋，任個人喜好，例如搞什么八字合不合，看地域，重校友等等。
如何重視一個人的長處呢？德魯克認為，管理者如果是重視一個人的長處，就要對他的工作績效提出要求，“真正‘苛求的上司’（實際上懂得用人的上司大部分都是‘苛求’的上司），總是先發掘一個人最擅長做些什么，再來‘苛求’他能做什么”。小伙伴明白了吧，領導真正重視你的話，會給你派很多工作的，不要再抱怨領導為什么老是盯著自己？那至少說明兩點：第一你有才，所以有利用價值。第二是，領導看重你，認為你是可造之材。因此，當接到領導的工作安排時，不要再去抱怨、打小算盤，開動腦筋，撒了歡的去做好吧！
在這里，德魯克再次表達了他對于組織的一貫觀點：組織應該充分發揮一個人的長處，盡量避免其短處。但是，事實上為什么就連林肯也做不到呢——指派了三位總司令才最后用對了李將軍呢？德魯克認為，這是由于因事用人所致，這樣的步驟并不合理，結果東找來、西找去，往往找到的那個人選并不是最合適的。那因人設事呢，更不可行，職位的變更會造成組織的連鎖反應，“為了安插某一個人，一大群人都受到連累”，而且對于人才的評定不是“這個人能用嗎”，而是“我喜歡這個人嗎？”，這將必然產生恩怨派系，“劣幣驅逐良幣”。
在這里，德魯克雖然對因事用人有些不滿，但重點是結合對因人設事的批判，給出了四個用人長處的原則：一是管理者要合理設置職位，以確保職位目標可達成。“只有‘讓平凡人能做出不平凡的事’的組織，才是好的組織。”二是職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。換句話說，就是要結合對下屬能力的評估，制定適當高于其能力的目標，以挖掘其潛在的能力，充分發揮所長，否則的話，要么是下屬辭職，要么是變成“老油條”。這一點非常的重要，現實中這樣的事情比比皆是，有些企業特別是依附于特定體制的企業，在人才管理上通常缺乏科學合理的崗位設計、職業規劃等，人事任命和人員發展更多的是領導意志，這并不是說領導意志一定不好，而是通常主觀性、隨意性成分大了一些，不利于組織公平和人才的充分利用。
第三個原則有些挑戰性，德魯克說，有效的管理者對于一個人的安排，會優先考慮他能干什么，而不受制于職位。換句話說，就是先評價，后使用。他也直言這種做法在實際人才評估中應用卻沒有應用的很好，因為現實中考評制度是“一種錯誤的工具，用錯了地方，也弄錯了目標”，考評制度經常被管理者當做挑下屬毛病的事情，大家都不愿做，結果也就很不理想。為此彌補這種缺陷，他以問題的方式給出另一種人才考評方式：哪些方面的工作他確實做得很好？因此，哪些方面的工作他可能會做得更好？為了充分發揮他的長處，他還應該再學習或獲得哪些知識？如果我有兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導下工作嗎？愿意或不愿意的理由各是什么？前三個問題比較好理解，最后一個問題將一個人的品格也納入了考量范疇，與績效考量互為補充。
關于要用人長處最后一個原則，德魯克說，管理者在用人之長的時候，必須容忍別人之短。這是管理者職責所在。同時，管理者對于人的能力評估必須要量化，能干哪些事情，而不是籠統言之，而且用人能要注重機會，而不是抓住問題“救火隊長”，“結合具體任務來尋找別人的長處，以達到用人之長的目的”。在這里，德魯克專門對所謂的得力的人進行了否決。他認為，通常我們認為某人少不了的人，原因無外乎有三：一是某人其實并不行，只是領導沒有苛求罷了；二是管理者能力太次，誤用了某人（本身太差）；三是誤用某人可以將問題掩蓋住。因此，對于這種“少不了的人”最好是盡快調職，越快越好，“只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人。”
筆者感覺這部分內容翻譯的并不是很好，過于直譯造成語意理解起來有些困難。簡單地說，對于“少不了某人”，其實反應的是管理者在管理理念上需要調整，要基于機會而不是問題去安排人員，從長遠來看，對于組織績效、對于下屬、對于管理者來說都是有益的。對于那些累死三軍的無能將，德魯克毫不留情，認為應該無情地調職，否則影響全體人員，剝奪他人發揮長處的機會，對于組織也是不公平的。所以，也提醒管理者不要被那些“少不了的人”所左右。
關于容人之短，管仲臨死時，齊桓公讓他推薦相國候選人，當齊桓公提議鮑叔牙時，管仲并沒有因為管鮑之交而答應，理由是，“鮑叔牙是君子,不適合擔任相位。他善惡過于分明,看到人一點不好就念念不忘,這是他的缺點。”再如，張居正對殷正茂的容忍，雖知其貪財，但可成事。在實際中，筆者觀察到，管理者能容人之短時，更能激發下屬的工作積極性，人都是有自尊心和價值追求的，沒有人能夠在天天被抓小辮的情形下，還打了雞血般的去工作，反而是躲避、消極怠工或是情緒對抗。因此，作為管理者，作為領導，要多利用下屬的長處，對于其短處要盡量弱化，或是找到行之有效的方式進行提升。
關于如何管理上司，德魯克認為，“要使上司能發揮其所長，不能靠惟命是從，應該從正確的事情入手，并以上司能夠接受的方式向其提出建設。”德魯克指出，管理者也是人，也有長處和短處，下屬也要用其長處、避其短處。領導有讀者型和聽者型之分，對于前者滔滔不絕就奏效不大，對于后者送去厚厚的報告也是徒費筆墨。換句話說，就是要了解不同上司的領導風格，下屬盡量去適應。
德魯克上述所言并不是很難做到，每一個善于觀察的下屬幾乎在一定時期內都可以做得到。實際中，一些下屬有時過于懼怕，領導權威，就如契訶夫筆下小公務員一般，戰戰兢兢、如履薄冰，對于一些事情報喜不報憂，結果造成事情不可收拾。因此，要以領導適應的方式主動進行工作溝通，提升自己調動領導資源的能力。這并不是說將工作讓給領導，而是對于超出下屬能力范圍之外的事情，下屬要積極向管理者匯報，尋求領導的幫助，將事情辦好，要不能一直捂著不揭蓋，和領導玩躲貓貓，等領導問才匯報，被動式開展工作。要在上下級之間建立一種雙向溝通機制，盡量信息透明，將工作共同做好。
如何充分發揮自己的長處？“勇往直前”，這就是德魯克給出的建議。他說，不要在無限委屈中浪費時間和才干，不要因為惰性和沒有勇氣等所謂的客觀條件的限制而停止腳步，要主動去挖掘機會。這讓筆者想起了當年一個非常流行而知名的小故事，說一個海歸入職摩托羅拉，公司卻從未給安排工作，他既愁苦又不解，實在忍不住了，去詢問上級主管，上級主管給的答案是，沒有人給你制定工作，需要靠你自己去尋找。這確實是有道理的，在企業中，一些主動尋找工作機會往往更容易獲得在別人看來非常難求的機會，其實人與人之間的差異，在某種意義上就在于一個“做”字，而且很多事做與不做，更體現的是一個人的工作態度和眼界的問題。一方面是抱怨沒有施展才能的機會，一方面又愿意主動去尋找機會、承擔更多的責任，還有比這更差的了嗎？！其次，管理者要結合自己的特點，養成一些習慣。這不難理解，有人公開講話必有演講稿，有人是張嘴就來。這要結合自己做相應的準備，順應自己的個性，而不是勉強自己，不要趕鴨子上架。總之，要找到一條實際、行之有效的方法，讓自己的特長得到最大限度發揮，最小化短處。
