注：（美）彼得.德魯克，卓有成效的管理者，北京：機械工業出版社，2005.6
作者：七彩狐
通常，我們在講“管理者”一詞的時候，大多數人會條件反射地想到“計劃、組織、領導、控制”（源自羅賓斯《管理學》中對“管理”的定義，人民大學出版社），并將其與“領導”不同程度的關聯起來，且帶有一定的權力色彩和等級觀念。這同樣也是筆者長久以來可以說是根深蒂固的一個認識：談到管理，勢必是對別人的管理，是上對下的管理。
在《卓有成效的管理者》一書中，德魯克先生以科學的思想、獨特的視角、簡明的事例、簡潔的語言，為我們呈現了一個不一樣的管理者——“泛指知識工作者、經理人員和專業人員，由于其職位和知識，他們必須在工作中影響整體績效和成果的決策”，側重于管理者自身有效性的研究與分析，這在內涵、外延、衡量標準、習得方法上等都有所不同，對于思考當下現代企業管理具有一定的啟發意義。
在第一章節里，德魯克先生開宗明義，拋出觀點——“管理者的工作必須要卓有成效”，隨后按照為什么、面臨的現實以及如何提高有效性的基本邏輯進行逐一闡述和分析。歸納起來，有以下五點：
1．知識工作者的有效性關乎組織成效。德魯克認為，知識工作者在組織中占有的比例越來越大，已經成為組織的主力軍。這與當時美國經濟發展有關，此書首發于1966年，正處于美國戰后經濟持續繁榮階段，工業經濟成熟并逐步進入服務經濟，知識工作者的比例也隨之增加。德魯克看到了這樣的一個組織變化，認為組織的管理重點也應該隨之調整，更加注重對知識工作者的管理，以確保組織的成效。對于為什么關乎組織成效，德魯克提供了兩方面的回答：一是雖然知識工作者通常具有才能，但是才能本身并不是成果，需要通過有效的工作將才智、想象力等資源轉化為成果。二是知識工作者的本分是思考，產生的是知識、創意和信息，以往衡量和考核體力勞動者的標準，如質量、效率、數量、成本等不再適用，無法對其“進行嚴密和細致的督導”，因此，“必須自己管理自己，自覺地完成任務、自覺地做出貢獻、自覺地追求工作效益”，“做好該做的事情”，唯有如此才能對組織有貢獻。
2．成果管理導向。德魯克認為，管理者是“能夠對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的后果”，不應該是單純的發號施令者，必須是能夠決策并承擔起做出貢獻的責任。身居高位卻只會發號施令的是“監工”，可以用體力勞動者的尺度進行衡量和考核。反之，一線的員工如果能夠決策、能夠為組織做貢獻，同樣也是卓有成效的管理者。另外，“知識工作者不能用數量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識工作主要應看其結果，而不是看機構的規模有多大或管理工作的繁簡。”如果一個擁有20人的部門和一個擁有2個人的部門，作出的組織貢獻是一樣的，前者并不因下屬多而優于后者。這一點體現了作者成果管理的觀念，凡事以成果來導向，摒棄了以往以職權定高下的思想。
3．有效性是現實難題。德魯克認為，組織因素和管理者自身原因，共同造成達成有效性并不是一件容易的事情。一是管理者是“組織的囚徒”，時間不完全屬于自己；二是晉升渠道（專業部門到高層職位，可參見哈佛商業評論文章《初為領導》）、個人的習慣偏好以及現實因素，導致管理者忙于應付，難于很好的作出工作優先排序。三是管理者利用價值的大小。他認為，組織的成效在組織之外，在上級領導那，在其他業務部門那，管理者只有能夠為他們做出貢獻才是有效的。以信息部門為例，管理者光做好部門內部工作是遠遠不夠的，必須站在企業層面做工作，為業務部門創造價值，才稱得上是有效的。四是遭受組織“蒙蔽”，降低了工作的有效性。“他看到的外部世界，是已經經過主觀加工的、高度抽象的外部世界，已將組織的相關標準強加給外部的客觀現實”。
對于組織因素，第三點、第四點，德魯克分析的比較多一些，他以阿米巴蟲（變形蟲）和人類為例，提醒管理者不能將過多的精力放在組織內部問題的解決，而應該與組織外部客戶、環境等，保持良好的溝通與互動。“一個組織絕不能像生物一樣，以自身的生存為目的，如果能延續后代就算成功了。組織是社會的一種器官，只有能為外部環境作出自己的貢獻，才能算有所成就。”在這里，德魯克還表達了他對電腦技術無法量化外部信息的焦慮，“對于外部的情況，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變。趨勢的轉變才是決定一個機構及其努力的成敗關鍵。對這種轉變，必須要有所覺察，轉變是無法計量，無法界定，無法分類的。”因此，管理者必須意識到這個問題，努力去覺察外部的世界，不要被組織的內部事務所蒙蔽，看見真正的現實。在德魯克看來，這四點既是管理者無法改變的，也是管理者之所以存在的必要條件，因此必須學習提高自己的有效性。
4.用人之道。德魯克認為，通才可遇不可求，人更多的是某一項能力比較優秀，既然如此，不能增加資源的供應量，那么，就應該設法增加資源的產出量（和斯密的勞動分工理論似）。因此，應當建立起能夠持續改進、用人之長的組織方式，讓人盡其才、悉用其力（淮南子.兵略訓），以提高組織的有效性，提高組織的產出，使能力和知識資源能夠產生更多更好的成果。這一點和我國傳統文化中不求全責備的用人觀相一致。但是，知易行難，在實際中，我們經常會發現，一些管理者過于苛求現有人才，總是希望下屬能是多面手、是萬金油，能是復合型人才、是創新型人才，能夠應對所有的問題，同時呢，對待人才也缺乏科學的培養方法和機制。這讓人聯想到任彥申在《后知后覺》（江蘇人民出版社、鳳凰傳媒出版集團）一書中的幾句概括，或可借鑒：“對于領導者，既要有知人之明，又要有自知之明，只有具有自知之明，才可能做到有知人之明，知人善用。”“培養人才，應當揚長補短；使用人才，應當揚長避短；保護人才，應當揚長容短，必要時敢于護短”。
5．卓有成效可以學會。訓練即可得，“有效性是一種后天的習慣，是一種實踐的綜合。”因此，要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養成習慣，包含五點：善用有限的時間；重視對外界的貢獻；善用利用他人長處；專注于少數領域；善于做有效的決策。因后續將逐章介紹，在此不作詳細闡述。
