書接上文：老板上完EMBA課，回公司要求全公司立即實施OKA(1)......
人力資源部的困擾?
利用互聯網+，J公司在傳統醫療行業殺出了一條血路，不到3年時間，就在當地站穩了腳跟——分公司擴展到8家，總公司人數由10多人，激增至183人，公司從原來商住小區100多平的3室兩廳，搬至了高大上的近1000平的商務辦公室，老板的座駕由本田變為路虎......
隨著企業規模擴大，做營銷出身的公司一把手Boss俞意識到，自己必須學習，才能持續引領大家共同發展。因此不記費用報名參加了當地最好的EMBA班。
有一天，公司人力資源部的幾名管理人員被老板叫進了辦公室，在場的還有公司幾名高層，和新加入公司3天主管人力資源與財務工作的副總程副總，人員到齊后，老板發出了新指示：要求在3個月內，全公司全面實施OKA，此工作由人力資源部負責。
程副總建議3天后公司舉行OKR專題會議，人力資源部負責會議組織。在程副總的引領下，結合拆書法，J公司參會人員一同催化出了本公司的OKR實施思路。
我們為什么要使用OKR？
OKR是將企業的愿景、戰略轉化為行動的一種工具。OKR上接戰略，下承結果與數據反饋。從崗位情況來看，一般都是戰略、創新相關的，突破性的崗位更適合使用OKR。從企業發展階段來看，下面幾種情況用的最多：初創期：生存試錯。成長期：消除成長的制約，增強增長的動因。成熟期：發掘新的增長機會。
所以，在談OKR前，我們先說說戰略，在我們解讀企業發展戰略時，首先解讀的是企業的產業布局。什么是企業的產業布局？就是利基業務是什么、戰略業務是什么、培育業務是什么？講的直白一點：今天靠什么賺錢、明天靠什么賺錢、后天靠什么賺錢。
利基業務：利潤的基礎，就是當前賺錢的業務。
戰略業務：現在還不是主要的利潤點，但是發展趨勢很好，會成為3、5年后的主要利潤點。
培育業務：顧名思義，未來還不可知，現在先嘗試，如果可行，就重點投資，成為戰略業務乃至利基業務。
如果我們把握住產業的發展規律，在一個走向衰落之前，就有另一個產業接近成熟，那我們就能一直能有很好的利潤來源，從而實現可持續發展。
我們為什么要用OKR？
1.作為一家植根于傳統醫療行業的網絡公司，在快速發展的同時，我們希望公司全體人員在圍繞我們的關鍵目標有足夠的專注與透明度。
2.作為一家以服務為主的企業，讓每一位員工理解其個人貢獻對公司整體戰略舉措的影響、價值與意義，從而提升員工的工作激情與幸福度。
3.我們期待通過一種有效的工具，實現跨業務部門之間的協作，而不是各自為政。
通過對以上答案的梳理，最終得出，真正的問題其實并不是：我們為什么要用OKR？因為我們已經知道OKR的特點與優勢，所以，真正的問題是，我們如何通過OKR、KPI等工具，實現上面三個目標。
OKR作用是釋放個人生產力。釋放生產力就要鼓勵大腦深度、敢于犯錯。其結果不與績效掛溝。而是主要作為員工個人效率提升工具，以幫助他們提升執行力和幫助他們成長，并且不強制要求所有人都使用OKR。OKR并不是覆蓋公司的全部工作，只有那些需要特別關注的領域以及不做出額外努力難以達成的目標，才用這個系統。日常工作不需要計入OKR。
KPI作用是衡量你的工作指標對組織目標的貢獻，因此就相對保守，因為這是企業總目標層層分解下來，每位員工履行情況作為考核的主要依據，在此，從某種角度來說，企業就是員工的客戶，而KPI就是合約。因此，每位員工的關注點必然會放在KPI本身。
根據J公司的實際情況，以及每種工具的特點，J公司最終確定了三層管理的思路。
J公司的三層管理思路：
利基業務：有成熟的制度與流程，這部份的工作主要以崗位流程手冊進行管理。
戰略業務：與KPI掛溝
培育業務：使用OKR，配套教練技術（在實施過程中，要求相關管理人員需要提前學習教練技術）
特別說明：不論是時間管理，還是績效管理，任何管理都有一定的管理成本，如果管理投入大于管理產出，當下，我們也選擇暫時放棄。OKR也好，KPI也好是來幫我們達成目標的工具，而不是目標本身。基于這個原理，一個崗位，不是三種工具都必須同步用，而應該根據情況靈活運用。
舉例說明：
J公司的新媒體運營部門里的崗位，最終決定廢除KPI，嘗試采用OKR。
OKR實施的前提與注意事項
實施OKR的前提：
1.高管支持：OKR實施過程中至關重要的一環。
J公司成立了OKR管理委員會，由俞總親自擔任主席。前6個月，保證每周至少半天的時間與精力投入。參會人員分領任務，每人除了正常的一周一次OKR推進碰頭會外，每一個月需要親自開展不少于3小時的培訓。向員工推廣宣傳OKR。
2.在哪個層面實施
J公司選擇僅在業務單元執行OKR，其中前6個月選擇新媒體運營部門作為試點機構，試點成功后，再考慮一步行動。
OKR實施原則：
1.OKR 并不是績效考核的參考和工具，不與績效掛溝通。
2.組成OKR的元素。OKR如何在公司中運作。其中分為個人、團隊和公司全體三個層次說明。個人OKR：個人工作任務;團隊OKR：團隊工作優先等級有高低，而不是單純的個人OKR的集合;公司OKR：整個公司的大局計劃。
2.1“目標”(Objective)需要滿足“有足夠野心”和“稍微挑戰人的舒適度”的特點。而“關鍵結果”則要有利于目標達成、可以量化、有時間節點、推進目標定級,可量化有兩方面的目的，一是為了可以檢視，一是為了可以評價。Objective 更像是方向，而非具體的可見的目標。之所以這樣，是因為一旦天花板確定，跳躍的高度基本也就無法超越天花板了，而足夠高的的Objective，也就可以各大程度地激發戰斗力。
2.2不要貪多，無論是整體OKR 的內容，還是Objective 和KRs的數量，都要有限制，因為人的精力畢竟是有限的，團隊的資源也是有限的。不要給自己背負太多的“關鍵結果”任務。比較合適的數量在6件以下，不然可能出現力不能及的情況。每個關鍵任務在季度末都會進行打分，打分范圍0-1，最認可的結果是0.6-0.7，如果得了1分，說明目標設定過于簡單。
2.3KR是可以調整的。不同于我們既定的計劃要嚴格執行，KR確立的是一些數字化的結果。如果在實施周期內，發現Objective 的實現可能性越來越小，KR 不能支撐，就需要根據實際的情況進行調整，然后繼續推進。
3.OKR開展節奏，以季度為周期開展。評分是一個OKR 實施周期結束之后，進行回顧的環節。季度OKR評分只要幾分鐘，這種頻繁確定工作重點的好處在于能夠主動應對激烈而快捷的外部競爭。
如果評分是在0.6~0.7 是不錯的得分。如果分數太高，說明當初擬定的Objective 并不具有挑戰性；如果分數比較低，比如0.4，那也不算差，這其實是具有價值的反饋，說明在實施周期內，對于KRs的制定和調整并不到位，可以作為接下來一個周期的參考。
4.任務進度結果應當對公司開誠布公，所有員工的OKR對任意員工都是開放的。每個人都能在員工資料庫中看到全體員工的OKR，比如谷歌工程師也能看到CEO的OKR。為了保持全體員工步調一致，保持OKR的透明度非常重要。
5.溝通協商是確立OKR 的基礎，絕不是命令形式的。OKR 制定過程中，建議有60% 的Objectives 是來源于底部，這樣個人意愿和公司方向是高度一致的。并且在實施的過程中，鼓勵定期的調整，這樣可以保證節奏步伐的一致。
J公司OKR實施行動計劃
略?
