一、OKR是什么

（一）字面意思

Objectives

and Key Results目標+關(guān)鍵結(jié)果

（二）定義

一套嚴密的思考框架和持續(xù)的紀律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。

六個關(guān)鍵要素：

1.嚴密的思考框架

OKR意在提升績效，當(dāng)0KR被嚴謹和規(guī)范地執(zhí)行時，這一思

考框架的作用會更加突出。

2.持續(xù)的紀律要求

0KR代表了一種時間和精力上的承諾。要想從0KR方法中受益，你必須遵從這個模型的要求。具體來說就是：

(1)以季度(或者其他預(yù)先規(guī)定的周期)為單位刷新OKR；

(2)仔細確認結(jié)果達成情況；

(3)如有必要，持續(xù)修正現(xiàn)行戰(zhàn)略和商業(yè)模式；

(4)結(jié)果導(dǎo)向。

3.確保員工緊密協(xié)作

我們都非常清楚跨團隊協(xié)作的重要性，以及團隊在促成組織成功中的價值。OKR必須被設(shè)計用于最大化協(xié)作和促進整個組織對齊一致，這可以通過OKR本身所固有的透明性來做到。由于OKR對每一個人都充分共享，組織內(nèi)從上至下都可以看到OKR及其達成情況。

4.精力聚焦

OKR不是，也不應(yīng)被當(dāng)成是一張待完成的任務(wù)清單。OKR的主要目的是用于識別最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)目標，并通過量化的關(guān)鍵結(jié)果去衡量目標達成情況。

5.做出可衡量的貢獻

KR通常(幾乎完全)是定量的，這是它的一個自然屬性。應(yīng)當(dāng)盡量避免主觀描述KR,KR要能精確地指出它的達成對業(yè)務(wù)究竟有多大的促進作用。

6.促進組織成長

判斷OKR成功與否的最終標準，還是要用結(jié)果說話，看你的目標所取得的實際成果如何。

（三）目標

所謂目標(objective)，是對驅(qū)動組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡潔描述。它主要回答的問題是“我們想做什么?”一個好的目標應(yīng)當(dāng)是有時限要求的(如某個季度可完成的)、鼓舞人心的、能激發(fā)團隊達成共鳴的。

舉例來說，我們?yōu)楸菊n程準備了一系列的輔導(dǎo)材料，這個季度我們的目標之一就是“設(shè)計一個引人入勝的網(wǎng)站，吸引人們對OKR的關(guān)注。”這個目標是簡潔的(寥寥數(shù)語)、定性的(沒有數(shù)字)、有時限要求的(我們自信本季度能完成)、鼓舞人心的(將我們的創(chuàng)意用于創(chuàng)建一個既美觀又實用的網(wǎng)站，是一件非常令人興奮的事)。

（四）關(guān)鍵結(jié)果

關(guān)鍵結(jié)果(key results)是一種定量描述，用于衡量指定目標的達成情況。如果目標要回答的是“我們想做什么”這個問題的話，那么關(guān)鍵結(jié)果要回答的則是“我們?nèi)绾沃雷约菏欠襁_成了目標的要求。”

你的KR應(yīng)當(dāng)用數(shù)字說話。KR的挑戰(zhàn)之處，也是其終極價值在于，它會迫使你將目標中模糊或模棱兩可的部分進行量化。拿我們剛才的例子來說，目標是“設(shè)計一個引人入勝的網(wǎng)站，吸引人們對OKR的關(guān)注。”現(xiàn)在我們需要致力于澄清什么叫“引人入勝”，“吸引”又指的是什么。沒有現(xiàn)成的方式能幫助你把“引人入勝”和“吸引”直接翻譯成數(shù)字，你必須結(jié)合業(yè)務(wù)環(huán)境去解釋這些詞語的具體含義。如下是我們的KR(絕大多數(shù)Objective都只有2～5條KR,本課程后面會詳細說明為什么)：

◆20%的訪客一周內(nèi)會再次訪問本網(wǎng)站

◆10%的訪客會尋求我們的培訓(xùn)和咨詢服務(wù)。

二、OKR帶來的收益

（一）組織面臨的五大挑戰(zhàn)

我們先來看一下所有現(xiàn)代組織都面臨的一些關(guān)鍵挑戰(zhàn)。雖然每個挑戰(zhàn)都很大，我們依然堅信，無論當(dāng)今全球商業(yè)市場前途有多艱險，OKR的實施都會在你克服所有類似潛在障礙的道路上助你一臂之力。

挑戰(zhàn)一：戰(zhàn)略執(zhí)行

卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力是公司高管面臨的頭號挑戰(zhàn)，其排名超過了創(chuàng)新、地緣政治穩(wěn)定性和總收入增長。有效執(zhí)行的比例在全球普遍較差，戰(zhàn)略執(zhí)行問題多年以來一直是高管關(guān)注的焦點。在最樂觀的情況下，全球成功的戰(zhàn)略執(zhí)行的比率大概也

只有25%～35%，更悲觀的一些預(yù)測則認為該數(shù)字低于10%。

挑戰(zhàn)二：新形勢下的組織重組

很多企業(yè)正將其組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的、層級式、功能型組織轉(zhuǎn)變?yōu)楦`活和聯(lián)系更緊密的團隊。德勤《2016年人力資本報告》指出，92%的反饋者將組織設(shè)計列為T0P優(yōu)先工作。

挑戰(zhàn)三：持續(xù)增長

超過90%的戰(zhàn)略規(guī)劃追求的都是收入增長。但事實上很少有公司能持續(xù)實現(xiàn)長期(甚至中期)利潤增長。一項研究表明，在2000～2010年的這10年里，僅9%的企業(yè)在實現(xiàn)了平穩(wěn)增長(5.5%)的同時沒有出現(xiàn)虧損。另一項相關(guān)的研究也得出了類似結(jié)果：樣本中的5000家企業(yè)，僅8%的企業(yè)實現(xiàn)了5%的年復(fù)合收入增長。

挑戰(zhàn)四：顛覆式創(chuàng)新的威脅

以快遞公司為例，它們正面臨一種未曾預(yù)料到的威脅，即3D打印。由于很多制造企業(yè)多了一種選擇，可以現(xiàn)場打印部件或產(chǎn)品，因而空運、海運和陸運量都將急劇下滑。據(jù)估計多達41%的空運業(yè)務(wù)、37%的海運集裝箱業(yè)務(wù)以及25%的陸運業(yè)務(wù)都將為此而受到影響。鑒于這種難以避免的威脅，對組織而言，及時擁抱敏捷、具備根據(jù)新信息快速調(diào)整商業(yè)模式的能力，就顯得尤為重要了。

挑戰(zhàn)五：員工敬業(yè)度

很明顯，如果沒有技能熟練、動機強烈的員工為組織的整體目標而努力，企業(yè)將很難勝出。企業(yè)竭盡全力儲備最好、最聰明和高度敬業(yè)的員工。最讓高管們關(guān)心的就是員工敬業(yè)

度了。換句話說，我們當(dāng)前正面臨著敬業(yè)度危機。

（二）OKR帶來的六大收益

收益一：易于理解，增強了接受度和使用意愿

這個工具最大的好處就是它極度簡單，從分類開始就足夠簡單，就三個單詞“Objective”和“Key Results”。一般來說，為了讓你的團隊能更好地接受和支持一個項目，通常至關(guān)重要的第一步是掌握相關(guān)術(shù)語。一些管理績效和戰(zhàn)略執(zhí)行的方法術(shù)語連篇，員工一頭霧水，被諸如使命、愿景、核心價值觀和KPI這類術(shù)語弄得暈頭轉(zhuǎn)向，不知所措。OKR讓這一過程變得更簡單，不少企業(yè)在簡短地接受了一些入門訓(xùn)練后，就能正確地使用這些術(shù)語制定出有意義的OKR。

收益二：更快的開展節(jié)奏，提升了敏捷性和快速應(yīng)對變化的能力

雖然OKR允許你自定義開展節(jié)奏，但絕大多數(shù)企業(yè)在具體實踐時都以季度為周期開展。這種頻繁地確定工作重點的做法至關(guān)重要。由于內(nèi)外部競爭的加劇，業(yè)務(wù)節(jié)奏也變得越來越快，因此，企業(yè)必須快速捕捉和分析新信息并將其轉(zhuǎn)換為有用的知識，以用于創(chuàng)新和調(diào)整戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)規(guī)劃。如果你是以年度為周期設(shè)定目標，要做到這一點是十分困難的。在那些可能阻礙你業(yè)務(wù)發(fā)展的事件與你對該事件的反應(yīng)之間存在嚴重的滯后，因而你在處理這些事件時也就毫無準備和措手不及。

頻繁的目標制定會在企業(yè)內(nèi)建立起一種紀律約束，這可能正是很多企業(yè)所缺失的。OKR強調(diào)要不斷學(xué)習(xí)并積極根據(jù)公司內(nèi)外部變化做出相應(yīng)決策。通過以季度為周期刷新0KR，你實質(zhì)上建立起了一套可以不斷自我增強的組織機制，讓你能很好地應(yīng)對突發(fā)變化和顛覆式創(chuàng)新。

研究表明，頻繁的目標制定對公司的財務(wù)結(jié)果有積極正面的影響。德勤報告指出，以季度為周期設(shè)定目標的企業(yè)，其業(yè)績表現(xiàn)位列T0P序列的可能性是未這樣做企業(yè)的近4倍。

收益三：把精力聚焦在最重要的事情上

對一個公司而言，員工注意力是非常稀缺的一種資源。在這7×24小時不間斷的世界里，有很多事情都在搶占這一資源，比如公司目標、業(yè)務(wù)單元目標、個人目標、各種會議、行業(yè)趨勢、職業(yè)生涯考慮、家庭瑣事、社交媒體以及體育賽事……毫無疑問，我們生活在一個信息極大豐富的年代，可以隨心所欲訪問一切想訪問的內(nèi)容。但這卻讓公司和個人無所適從，很難區(qū)分出哪些對他們而言才是最重要的。0KR幫助你識別最優(yōu)先的事項，把精力聚焦在影響公司運轉(zhuǎn)的有限潛在變量集合上。通過把精力聚焦在你的絕對優(yōu)先事項上，你就能在兩方面都做到游刃有余：識別出什么是最重要的，同時即便有很多誘人的想法，但只要和你的目標不一致，你都有足夠的理由去拒絕它們。

收益四：通過公開透明促進跨部門間的橫向一致性

OKR鼓勵你在整個組織范圍內(nèi)實現(xiàn)公開透明。

一個有效的0K只、項目應(yīng)當(dāng)有幾個層次：公司層次的0KR、部門或業(yè)務(wù)單元層次(你的組織結(jié)構(gòu)可能有所不同)的0KR、個人層次的0KR。每個層次的OKR不應(yīng)該只被限定在其相應(yīng)的領(lǐng)域內(nèi)。相反，一個有效的OKR應(yīng)當(dāng)能夠促進各團隊間的相互協(xié)作，指明你依賴誰以及誰依賴你。OKR理所當(dāng)然應(yīng)在組織內(nèi)全透明，這意味著每個人都能看到其他人正在評價什么，提供什么樣的反饋和輸入。這種透明性能促進團隊間的相互協(xié)作和目標一致性，最終促進戰(zhàn)略執(zhí)行。

收益五：能促進溝通并提升敬業(yè)度

0KR并非一個自上而下的運動，不是要一成不變地把目標向下分發(fā)給低層級業(yè)務(wù)單元和部門，讓他們毫無保留地去執(zhí)行。正好相反，OKR更加包容，個體在OKR的選擇上更具話語權(quán)，目標設(shè)定是自下而上和自上而下的融合。有機會真正從事有意義的工作有助于增強敬業(yè)度。然后當(dāng)結(jié)果被呈現(xiàn)出來時，大家都有機會去參與討論、致力于探索精神的培養(yǎng)及士氣提升，同時還能向上司表明員工為其下一職業(yè)臺階的準備度。

收益六：0KR促進前瞻性思考

有專家在思維模式方面將人分成兩個陣營：固定型思維模式和成長型思維模式。固定型思維的人害怕失敗，因為他們覺得這是對其基本能力的攻擊；而那些具有成長型思維的人，則擁抱失敗，把這當(dāng)成是一個簡單的過程經(jīng)歷，以及一次學(xué)習(xí)和成長的機會。

組織也可以采用類似的方法進行區(qū)分。那些正經(jīng)受固定型思維模式之痛的組織，由于害怕失敗，事實上也錯過了和風(fēng)險相伴而行的機遇；而另外一些組織，由于根植其中的成長型思維模式，容忍失敗，擁抱快速試錯和快速學(xué)習(xí)的做法。要在當(dāng)今全球經(jīng)濟中勝出，對所有企業(yè)而言，采用成長型思維模式至關(guān)重要，這意味著要走出任何事先假定的舒適區(qū)，大膽設(shè)定目標。OKR是用來幫助提升組織能力，激發(fā)團隊從根本上重新思考更好地完成工作的方法。

三、OKR部署方案

（一）高管支持：OKR實施過程中至關(guān)重要的一環(huán)

在你的組織中實施OKR,高管的支持，特別是最高領(lǐng)導(dǎo)人的支持是至關(guān)重要的。

獲取高管支持的技巧：

1.把OKR同高管關(guān)注的某件事情聯(lián)系起來：

毫無疑問，如果項目同高管個人興趣和價值觀是吻合的，該項目自然就能獲得他們的積極支持。你的任務(wù)就是要找出這個紐帶，解釋清楚0KR會如何把一個很好的想法變?yōu)楝F(xiàn)實。如果恰好你的CEO關(guān)注的是市場反應(yīng)速度，那么這正好可以與OKR的快節(jié)奏匹配上，你可以解釋OKR將如何讓你們行動更快捷，更好地提供反饋、提升靈活性以及敏捷性，從而加速新產(chǎn)品的研發(fā)周期。

2.提供OKR培訓(xùn)：

通常，在支持任何一個新項目前，我們首先要能感受到它的價值和意義，這個價值和意義源于對一件事情的綜合理解。高級管理者一樣會有這樣一個過程從知識到意義再到價值，最后達成行動承諾。因此第一步就是提供基礎(chǔ)的OKR培訓(xùn)，包括0KR定義、相關(guān)示例、OKR能帶來的收益，以及最重

要的，為什么組織現(xiàn)在需要實施0KR?

3.把高管卷入OKR實施過程：

很多變革專家認為思想決定行動，人們不會做那些他們不愿意的事。但事實上，行動也會影響思想，正是由于人們做了那些事，然后他們的觀念才發(fā)生了相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。也即是說，你更有可能支持那些你事實上已經(jīng)在做的事。因此，務(wù)必把高管卷入你的0KR項目中來，他應(yīng)該親自參與，而不是將其委托給一個低級別團隊。高管的的出現(xiàn)，對于確保公司整體業(yè)務(wù)的一致性至關(guān)重要，并且他的參與也傳遞了一個明確的信號：公司將堅定地推行0KR。

（二）OKR部署方案

乍看起來，OKR顯得特別簡單決定你要做什么，以及如何知道是否做成功了。然而，真正創(chuàng)建和實施0KR前，還有很多功課要做。

1.一般情形

（1）僅在公司層面實施

對很多組織來說，這可能是最合理的選擇。從公司最高層組織開始實施OKR有很多好處。它清晰地傳遞了組織最關(guān)注的是什么，代表管理團隊展現(xiàn)了承諾和責(zé)任，可以為以后在更低層級組織實施0KR提供方法借鑒。這樣做可以讓公司快速平滑地切換到0KR上來，同時也給員工一定時間去消化這個概念，幫助他們理解0KR是如何幫助公司取得更大成功的。尤其當(dāng)你過去曾遇到過類似的變革阻礙時，這種平滑切換方式就更有優(yōu)勢。因為你僅僅在公司層面推行，它對員工的影響也最小。隨著你逐漸展現(xiàn)0KR所帶來的早期收益，員工會慢慢接受這一理念。

如果你選擇從公司層面開始推行OKR，那么高管是這個項目能否成功的關(guān)鍵，沒有高管的支持，項目從一開始就注定會失敗。同時，你還需要有熱情的OKR斗士來推動項目，以此向整個團隊證明它不是曇花一現(xiàn)式的趕時髦。

（2）公司層面和業(yè)務(wù)單元/團隊層面都開展

一種更加雄心勃勃的做法是在公司層面和業(yè)務(wù)單元/團隊層面都實施OKR。這里的業(yè)務(wù)單元/團隊指的是直接向高管匯報的那層組織，可能不同公司的叫法會有所不同。具體實現(xiàn)上，公司和業(yè)務(wù)單元，團隊等層面并非同時開展，而是更希望先制定公司層面的0KR,在它被廣泛溝通后，業(yè)務(wù)單元/團隊才制定自己的0KR,以體現(xiàn)同公司目標的一致性。

這種做法很重要的一點就是，一定要確保公司層面的目標是經(jīng)過仔細甄選并被大家深刻理解了，因為它們是業(yè)務(wù)單元/團隊OKR的關(guān)鍵輸入。再說一次，高層主管的贊助至關(guān)重要。另外，這種方法需要你做一些事前準備工作，在你讓業(yè)務(wù)單元/團隊創(chuàng)建其0KR前，你要給出一些關(guān)鍵指導(dǎo)原則，如

(1)ObjectiVe或KR的最大條目是多少?

(2)相關(guān)專業(yè)術(shù)語如何理解?

(3)如何評分?

(4)……

我們會在下一講詳細討論這些主題。

（3）整個組織都實施0KR

這是你的終極歸屬：在公司層面、業(yè)務(wù)單元及個人層面都實施OKR,確保從上到下對齊一致。問題是，需要多長時間才能做到這點呢?除非你的組織足夠小，否則我們不建議你從一開始就這么做。這并不意味著你要花費數(shù)年才能達成這個目標，一旦你在某個層級成功實施了OKR,就可以進步推動其在更大范圍內(nèi)應(yīng)用，直至整個組織都完全擁抱0KR并成為你組織文化的一部分為止。具體什么樣的開展節(jié)奏合適，得由你來判斷。

（4）僅在業(yè)務(wù)單元/團隊層面試點

為了降低推行風(fēng)險，一些組織可能會選擇先在業(yè)務(wù)單元層面/功能部門層面試點的做法。通過試點證實OKR理念的可推行性，通過速贏吸引更多的人加入試點行列。這種方法需要一個深刻理解OKR內(nèi)在工作原理、深信0KR能帶來切實業(yè)務(wù)結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)者來領(lǐng)導(dǎo)。如果試點確實能達成速贏，它就會獲得其他團隊的廣泛關(guān)注，從而爭相效仿試點團隊的做法。所以試點團隊在OKR選擇上非常關(guān)鍵，他們的0KR必須是可達成的。如果選擇了一個遙不可及的目標并在該目標上慘敗，這無疑會嚇跑那些原本就害怕做這件事情的人。

（5）在項目中實施0KR

這是另外一種平滑切換到0KR的方法。不是在公司層面或業(yè)務(wù)單元/團隊層面，而是在你最大的項目中推行0KR。找出該項目的目標，然后制定相應(yīng)的關(guān)鍵結(jié)果去跟蹤項目并確保其成功。這種方法可以幫助把OKR理念社交化，創(chuàng)造出一個流暢的術(shù)語交流環(huán)境，同時提升你的項目管理紀律。我們認為這可以作為一種備選方案，但絕不應(yīng)成為絕大多數(shù)組織的首選。任何你投入了時間和精力的項目，都應(yīng)該同公司的整體戰(zhàn)略(以及愿景和使命)建立聯(lián)結(jié)。在這種情況下，你會更傾向于在公司層面應(yīng)用OKR以加速戰(zhàn)略執(zhí)行，并最終將0KR推行到整個公司。

2.特殊情形

（1）兩個團隊共用同一組0KR

當(dāng)兩個團隊間存在業(yè)務(wù)合作關(guān)系時，他們可能會共用一組OKR。

例如IT團隊可能是垂直組建的IT銷售運營團隊、IT財經(jīng)團隊、IT市場團隊、IT產(chǎn)品團隊等。在這種情況下，不是讓每個IT團隊或者業(yè)務(wù)團隊單獨創(chuàng)建其OKR,而是讓他們聯(lián)合去創(chuàng)建一組0KR。業(yè)務(wù)團隊在創(chuàng)建0KR時，相關(guān)的各IT團隊被卷入制定過程中，以確保0KR是可行和易于理解的。這樣，從一開始兩個工作上存在相關(guān)性的團隊所制定的0KR天然就是一致的。該模式同樣適用于財經(jīng)性質(zhì)的集團組織。

其實，不僅IT團隊和財經(jīng)團隊可以采用這種模式，公司其他團隊也可以這樣做，這取決于你所在的行業(yè)和組織結(jié)構(gòu)。例如，在軟件領(lǐng)域，產(chǎn)品團隊和開發(fā)團隊通常是緊密協(xié)同的，雖然各有獨立的團隊領(lǐng)導(dǎo)，在組織結(jié)構(gòu)圖上也是兩個截然不同的部門，但如果它們之間的依賴關(guān)系比較強的話，也可以聯(lián)合起來只創(chuàng)建一份OKR。

（2）多個團隊共用同一組0KR

一些組織需要多個團隊共同努力才能取得成績。比如一家中等規(guī)模的高科技公司，他們不是采用每個團隊單獨設(shè)定自己0KR的做法，相反，他們組建了五個小分隊去分別達成他們五個關(guān)健舉措。每個小分隊都有自己的一組OKR,而分隊成員則來自不同的團隊，這樣，一個小分隊可能會包含四名工程師、兩名設(shè)計師名市場分析員、一名財務(wù)經(jīng)理和一名產(chǎn)品經(jīng)理。

也許還存在更多的聯(lián)合創(chuàng)建0KR的方式，不管你采用哪種過渡方式，你的最終目標都應(yīng)是在整個組織內(nèi)全面實施0KR.只是，在通往這個終極目標的過程中，你應(yīng)該有足夠的耐心，在時機上也要注意把握。最重要的是，要從一開始就克服惰性，先行動起來，萬事開頭難!

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