一、什么是OKR？

OKR的全稱是“Objectives and Key Results”，翻譯過來就是“目標(biāo)和關(guān)鍵成果”。它是一種目標(biāo)管理方法，是一種能夠讓企業(yè)更好的聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)，更好的集中配置資源，更好的使團(tuán)隊(duì)上下同欲的管理方法。

二、OKR是怎么來的呢？

1954年，德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中明確的提出了目標(biāo)管理法（MBO），這應(yīng)該是最早的源頭了。德魯克認(rèn)為：

所有企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來指導(dǎo)員工的生產(chǎn)和管理活動(dòng)，那么企業(yè)越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大。

1976年左右，Intel正在做從存儲(chǔ)器到處理器的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，當(dāng)時(shí)還是COO的安迪格魯夫（Andy Grove）提出了HOM（High output Management），并第一個(gè)實(shí)踐了OKRs，還確定了OKR的兩個(gè)核心原則：

在精不在多。因?yàn)樗褪怯脕砻鞔_并聚焦工作重心的；

全體公開、透明。這樣所有人能更一致的對(duì)齊整體目標(biāo)，減少內(nèi)耗。

同樣在70年代，Oracle的創(chuàng)始人拉里埃里森（Larry Ellison），在Oracle也推行了類似的MOKRs（Mission，Objectives，and Key Results）。

1999年，有“風(fēng)投之王”稱呼的KPCB合伙人約翰杜爾（之前在Intel工作過）把整個(gè)OKR帶給了剛剛投資的、成立還不到一年的Google。實(shí)踐了幾個(gè)季度，OKR就在Google生根開花了，并一直用到今天。后來除了自己用，Google還會(huì)對(duì)它投資的企業(yè)，專門的培訓(xùn)和實(shí)施OKR。

后來，隨著Linkedin、Twitter、Sears、Zynga等公司相繼開始用，OKRs在硅谷變的盛行起來。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)也有越來越多的創(chuàng)業(yè)企業(yè)開始用OKR了，也許在不久的將來就會(huì)遍地開花。

三、OKR長(zhǎng)什么樣子呢？

OKR是由4到5個(gè)目標(biāo)構(gòu)成的，每個(gè)目標(biāo)下又會(huì)包含3到4個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。

舉個(gè)例子，某互聯(lián)網(wǎng)公司在某個(gè)季度為了更好的提高產(chǎn)品體驗(yàn)，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人提出了這樣的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果：

O：使產(chǎn)品的訪客到留存的轉(zhuǎn)化比率提高到5%

KR1：改版注冊(cè)流程，提高注冊(cè)轉(zhuǎn)化率到30%；

KR2：提高App的30天留存率到45%；

KR3：上線HR應(yīng)用。

其中，O就由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人擔(dān)任PM（項(xiàng)目經(jīng)理），KR分別由相關(guān)的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。如App的30天留存率的KR，就是由移動(dòng)產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。

再來看一個(gè)例子，這是一個(gè)研發(fā)負(fù)責(zé)人提出并負(fù)責(zé)的OKR：

O：提高明道產(chǎn)品的穩(wěn)定性，使可用性達(dá)到99.99%

KR1：代碼審閱覆蓋率達(dá)到100%；

KR2：測(cè)試流程專業(yè)化，用例覆蓋率100%，用例通過率100%；

KR3：產(chǎn)品運(yùn)行可靠，不多于1次宕機(jī)。

KR4：Bug平均停留不超過3天。

四、為什么要用OKR呢？

OKR能讓我們抓住主要矛盾，找出對(duì)企業(yè)發(fā)展真正重要的事。

讓我們能聚焦優(yōu)勢(shì)資源在最重要的事上，可以很大程度的減少資源浪費(fèi)，這對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)尤為重要。

能讓團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的迭代周期更短。

能讓每個(gè)人都有清晰的目標(biāo)感，都能盯在重要的事情上。

能讓每個(gè)人對(duì)目標(biāo)的理解都是一致的，從而同心協(xié)力，避免因?yàn)榉较蚍稚砗芏鄡?nèi)耗。

能讓我們變的更加主動(dòng)，避免被競(jìng)爭(zhēng)者牽著鼻子走。

五、OKR該如何實(shí)施呢？

1、OKR的三個(gè)層次。

公司OKR：明確公司的整體目標(biāo)，聚焦重點(diǎn)。

團(tuán)隊(duì)OKR：明確團(tuán)隊(duì)的工作優(yōu)先級(jí)。它并不是公司OKR的簡(jiǎn)單拆分，也不是個(gè)人OKR的簡(jiǎn)單匯總，而是從團(tuán)隊(duì)層面重新思考并確定出來的。

個(gè)人OKR：明確自己該做什么，是最具體的一層。

其中，每一層都向上對(duì)齊。

這是不是說公司里的每個(gè)人都應(yīng)該有OKR呢？原則上是應(yīng)該人人都有的，因?yàn)槲覀冃枰查_職位的差異，充分的調(diào)動(dòng)起每個(gè)人的力量來推動(dòng)事業(yè)前進(jìn)。但是為了實(shí)施簡(jiǎn)單，國(guó)內(nèi)很多公司都只做了公司OKR，也就是一部分人來承擔(dān)公司的OKR，然后等用好了再逐漸全員用，我是很贊同這么做的，循序漸進(jìn)，本文基本就是從公司OKR來說的，我們更多是理解并運(yùn)用其中的道理，而不要拘限于形式。

2、OKR的實(shí)施周期

OKR一般是以季度為周期的，也有較少以年為周期的。

一個(gè)完整的OKR實(shí)施周期可以分成五個(gè)階段，以Q1的OKR為例子來說：

準(zhǔn)備階段：一般11月，12月份就可以開始構(gòu)思、準(zhǔn)備明年Q1的OKR了。

確定OKR：OKR的確定是在季度初的OKR會(huì)議上完成的。OKR會(huì)議可以是全員參加，也可以是只有管理層參加，人數(shù)盡量多些，但也別過多，10到30人都是不錯(cuò)的，形式上最好分成幾個(gè)小組。OKR會(huì)議的流程首先應(yīng)該是CEO重新描述愿景和戰(zhàn)略，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上，或分組討論，或分別闡述，確定出OKR。

公示OKR：公示并不只是把確定好的OKR知會(huì)到全員，而是要就為什么定了這些目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)對(duì)公司的意義，一起完成這些目標(biāo)需要大家分別做什么等問題做詳細(xì)的溝通，確保大家大家對(duì)目標(biāo)的理解一致。

執(zhí)行OKR：執(zhí)行是整個(gè)周期的重頭戲，執(zhí)行的重點(diǎn)是“定期檢查，必要時(shí)調(diào)整”。一般一周或一月檢查一次，跟普通的工作匯報(bào)一樣，OKR的Review要涵蓋“目標(biāo)、當(dāng)前進(jìn)度、遇到的問題、問題的原因、需要的支持、下一步的計(jì)劃”。

復(fù)盤OKR：這也是在OKR會(huì)議上做的，是整個(gè)實(shí)施周期的結(jié)尾。主要內(nèi)容就是OKR的每個(gè)負(fù)責(zé)人闡述回顧整個(gè)過程，包括“目標(biāo)是什么，為什么定這個(gè)目標(biāo)，做了什么，遇到了什么問題，怎么解決的，最終的結(jié)果是什么，有什么經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，下一步建議，給自己打分”，除了個(gè)人，還要有整體的總結(jié)，總結(jié)的目的是為了接下來更好的開始。因此，OKR會(huì)議一般是兩個(gè)重要部分，第一部分是復(fù)盤上季度OKR，第二部分是確定當(dāng)季OKR，時(shí)間可以是一天，也可以是兩天。

3、OKR的實(shí)施流程

OKR的制定，源頭應(yīng)該從愿景出發(fā)，這是我們的初心。

然后是戰(zhàn)略，年度目標(biāo)，逐層具體細(xì)化。

為了支撐年度目標(biāo)，我們會(huì)按季度來設(shè)定一些季度目標(biāo)和要達(dá)成的關(guān)鍵結(jié)果，這就是OKR，它是整個(gè)目標(biāo)體系中的一部分。

在執(zhí)行過程中，我們常常會(huì)將KR細(xì)化成一項(xiàng)項(xiàng)具體的任務(wù)，通過完成任務(wù)，而最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)然，這只是OKR的執(zhí)行落地過程，并不是目標(biāo)本身了。

一個(gè)季度結(jié)束，我們要對(duì)目標(biāo)的執(zhí)行和達(dá)成情況進(jìn)行評(píng)估，主要是為了總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，繼續(xù)擴(kuò)大戰(zhàn)果，或及時(shí)修正錯(cuò)誤，而不是考核人。

4、制定OKR應(yīng)該遵循哪些原則呢？

OKR要能支撐戰(zhàn)略。這是極其重要的，OKR是為戰(zhàn)略服務(wù)的，我們不能為了OKR而OKR，要時(shí)時(shí)記得OKR的目的是什么。要做到支撐戰(zhàn)略，就需要我們確定出正確的OKR，而這恰是難點(diǎn)所在，這就需要決策者們正確的判斷當(dāng)前環(huán)境和發(fā)展趨勢(shì)，清楚資源與力量，以及掌握規(guī)律所在。

最多有5個(gè)O，每個(gè)O最多4個(gè)KR。寫到紙上的話，最好一頁(yè)紙，最多不超過2頁(yè)。這是少而精的原則，是基于聚焦的考慮。往往決定一件事成敗的因素就那么幾個(gè)，我們就是要找出這幾個(gè)關(guān)鍵的，然后集中優(yōu)勢(shì)資源，打殲滅戰(zhàn)。對(duì)于資源緊張的初創(chuàng)企業(yè)，聚焦尤其重要。

目標(biāo)要有野心，有時(shí)候甚至要有些不舒服。從打分來看，最終得分在0.6~0.7是最佳的，當(dāng)然前提是執(zhí)行是沒問題的。如果得分在0.4，很可能是目標(biāo)定的太難了，這樣容易讓人受挫，如果得分是1分的話，很可能目標(biāo)就定的太簡(jiǎn)單了，起不到目標(biāo)的拉動(dòng)作用。最佳的OKR應(yīng)該是既有挑戰(zhàn)性，還要切合實(shí)際。

一定要可以衡量。完備的OKR不僅要制定大的“目標(biāo)”，也要確立易于衡量的“關(guān)鍵成果”。不可衡量的目標(biāo)，不能叫目標(biāo)，最多叫方向。像”提高團(tuán)隊(duì)士氣“這種就是不合格的。像“使產(chǎn)品從訪客到留存的轉(zhuǎn)化比率提高到*%”這種，到季度結(jié)束，完成與否，完成程度是非常明確清晰的。實(shí)際的實(shí)施過程中，是允許目標(biāo)適度模糊的，但關(guān)鍵結(jié)果必須可量化。

一定要有截止時(shí)間。不設(shè)截止時(shí)間的目標(biāo)，也不是目標(biāo)，起碼是不完整的目標(biāo)，在執(zhí)行時(shí)往往會(huì)造成一拖再拖，變的拖拉不堪。

要有60%以上的目標(biāo)是自下而上提出的。一件自己認(rèn)為重要并提出要做的事，和上級(jí)分配的任務(wù)，做起來的動(dòng)力是不一樣的。給予員工一些自主（要做什么，什么時(shí)候做，什么方式做），總是能很好的激發(fā)自我驅(qū)動(dòng)力。

目標(biāo)必須100%的都是協(xié)商并同意的，不能是命令。如果做不到自主的提出，而戰(zhàn)略又需要更高的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)就可以跟負(fù)責(zé)的員工協(xié)商定出目標(biāo)，但一定不能是命令，否則很容易毀掉員工的自我驅(qū)動(dòng)力。

5、OKR實(shí)施的一些關(guān)鍵點(diǎn)。

OKR要全員公開。為什么要全員公開呢？因?yàn)椋?/p>

可以讓每個(gè)人對(duì)公司目標(biāo)的理解是一致的，這樣才能同心協(xié)力，上下同欲。

可以讓每個(gè)人對(duì)彼此在做的事一目了然，方便協(xié)調(diào)資源。

打分的全員公開，會(huì)讓每個(gè)人都更愿意盡全力做好些。

OKR要打分。但這分?jǐn)?shù)不作他用，甚至不需要記錄。唯一的用途，就是讓員工誠(chéng)實(shí)地評(píng)判自己的表現(xiàn)。

OKR不是績(jī)效考核工具。為什么評(píng)估完了，不要考核呢？這是為了保證執(zhí)行的過程不出現(xiàn)畸形，保證結(jié)果是真實(shí)的。據(jù)說某個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭出過這樣的笑話，就是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理為了完成PV的KPI，故意把可以用一個(gè)按鈕完成的，改成兩個(gè)按鈕，結(jié)果當(dāng)然是拿到了獎(jiǎng)金，但結(jié)果卻不是我們想要的。因此為了避免目標(biāo)負(fù)責(zé)人因短期個(gè)人利益而損害目標(biāo)效果的情況出現(xiàn)，OKR不要績(jī)效考核，尤其是不能有具體的獎(jiǎng)懲。

6、公司OKR的負(fù)責(zé)人怎么設(shè)定？

一般遵循兩個(gè)原則：

誰(shuí)負(fù)責(zé)最有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就讓誰(shuí)負(fù)責(zé)。這是從能力和資源層面出發(fā)的。

誰(shuí)提出的，誰(shuí)負(fù)責(zé)。這是從動(dòng)力層面出發(fā)的。

最好當(dāng)然是兩者兼具，如果不能兼具，就根據(jù)具體情況來定，一般優(yōu)先第一條。

7、OKR的執(zhí)行該注意什么？

確定落地方案。OKR只是確定了目標(biāo)，而不設(shè)路徑，這是為了不限制我們的實(shí)現(xiàn)方法，也避免了設(shè)定的路徑根本不通向目標(biāo)。因此，我們必須在OKR確定后，制定詳細(xì)的落地方案，也就是具體的作戰(zhàn)計(jì)劃。空盯著目標(biāo)是沒用的，只有具體的任務(wù)才有利于執(zhí)行。

定期檢查。遵循PDCA的原則，定期檢查讓我們能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整一些錯(cuò)誤。建議每周每月做常規(guī)檢查，每個(gè)負(fù)責(zé)人分別做匯報(bào)，包括以下內(nèi)容“目標(biāo)，進(jìn)度，遇到的問題，問題的原因，需要的支持，下一步計(jì)劃”。

必要時(shí)調(diào)整。執(zhí)行過程中，如果發(fā)現(xiàn)設(shè)定的OKR有明顯問題，比如有的KR只是錦上添花的，有的KR制定的過高或過低，有的負(fù)責(zé)人明顯的不夠負(fù)責(zé)，那么果斷的做出調(diào)整。當(dāng)然，OKR在整體上必須保持穩(wěn)定。

優(yōu)先OKR。在執(zhí)行時(shí)，經(jīng)常會(huì)遇到常規(guī)業(yè)務(wù)與OKR的資源沖突，這時(shí)要優(yōu)先OKR。

8、OKR在什么時(shí)候用呢？

OKR并不是覆蓋公司的全部工作，只有那些需要特別關(guān)注的領(lǐng)域以及不做出額外努力難以達(dá)成的目標(biāo)，才用這個(gè)系統(tǒng)。日常工作不需要計(jì)入OKR。一般都是戰(zhàn)略、創(chuàng)新相關(guān)的，是一些突破性的。從企業(yè)發(fā)展階段來看，下面幾種情況用的最多：

初創(chuàng)期：生存試錯(cuò)。

成長(zhǎng)期：消除成長(zhǎng)的制約，增強(qiáng)增長(zhǎng)的動(dòng)因。

成熟期：發(fā)掘新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

六、實(shí)際的例子-明道的OKR

1、準(zhǔn)備階段：

在9月份，團(tuán)隊(duì)就會(huì)開始準(zhǔn)備Q4的OKR。一般是老板把一些重要的議題提前發(fā)出來，然后大家就有側(cè)重的去準(zhǔn)備。當(dāng)然除了重點(diǎn)議題，每個(gè)人還可以準(zhǔn)備自己認(rèn)為重要的。準(zhǔn)備的越充分，開會(huì)的時(shí)候就越有效率。

2、確定OKR：

在每個(gè)季度初，會(huì)開一次OKR會(huì)議。一般是兩天左右，公司所有經(jīng)理級(jí)以上的人都會(huì)參與，大概30人左右，一般會(huì)分成4～5個(gè)小組，每個(gè)小組盡量包含各種不同的角色，比如產(chǎn)品，研發(fā)，市場(chǎng)，銷售等。地點(diǎn)一般會(huì)選一個(gè)度假酒店，或就在公司，這個(gè)不重要的。還有在會(huì)議前，要給每一桌準(zhǔn)備些便利貼和白板筆。此外，明道OKR有個(gè)自己特點(diǎn)的地方，就是允許，甚至鼓勵(lì)員工自由的旁聽。

OKR會(huì)議主要還是兩部分，第一天上午是復(fù)盤上個(gè)季度OKR，然后接下來的時(shí)間就是確定下個(gè)季度的OKR了。

確定OKR的議程一般是：

CEO闡述愿景和戰(zhàn)略，以及介紹當(dāng)前行業(yè)環(huán)境變化，以及趨勢(shì)判斷等。

COO兼主持人會(huì)把業(yè)務(wù)流程圖畫到白板上。

大家就準(zhǔn)備的重要議題展開討論。

每個(gè)人把自己認(rèn)為重要的O寫在便簽上，然后貼到白板上相應(yīng)的區(qū)域。如果不在主要業(yè)務(wù)流程圖里，就貼到一邊。

每個(gè)人解讀自己貼上去的O。有時(shí)候?yàn)榱斯?jié)約時(shí)間，也會(huì)按小組呈現(xiàn)和解讀。

投票產(chǎn)生O。

同樣的方法，產(chǎn)生KR。

確定OKR的負(fù)責(zé)人。

3、公示OKR：

確定完OKR，CEO會(huì)發(fā)一條動(dòng)態(tài)@全員，將當(dāng)季度的OKR以及為什么定了這些OKR跟全員做溝通。

4、執(zhí)行OKR：

明道主要是通過兩方面來保證執(zhí)行效果：

周會(huì)／月會(huì)的定期檢查。

將整個(gè)OKR建成項(xiàng)目和任務(wù)，公示給全員。所有的協(xié)作過程都在任務(wù)中完成，最新進(jìn)展情況都在任務(wù)中及時(shí)更新。

5、復(fù)盤OKR：

OKR會(huì)議的第一部分就是復(fù)盤OKR。復(fù)盤OKR的主要議程是：

每個(gè)OKR負(fù)責(zé)人依次回顧自己負(fù)責(zé)目標(biāo)的執(zhí)行情況，包括“目標(biāo)是什么，為什么定這個(gè)目標(biāo)，做了什么，遇到了什么問題，怎么解決的，最終的結(jié)果是什么，有什么經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，下一步建議，給自己打分”。

CEO做最后的整體總結(jié)。

愉快的結(jié)束，迎接新的開始。

七、小結(jié)

簡(jiǎn)單講，OKR就是挑出來公司最重要的事，然后集中優(yōu)勢(shì)資源打殲滅戰(zhàn)，OKR就是最大化的調(diào)動(dòng)起每個(gè)人的力量。OKR是要服務(wù)戰(zhàn)略的，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的方法和手段。OKR的實(shí)施有自己的方式和流程，但這都不是最重要的，重要的是OKR的原理原則，把握好就可以了。

這就是OKR，希望對(duì)你有用。如果你也正在用OKR，或?qū)KR感興趣，或有更好的建議，非常歡迎一起交流。