首先想說，看到書并在書中找到共鳴是一件很開心的事，感謝推薦人。
看書自然是從頭到尾看，但第一章嚼起來有點慢，回歸目錄發現最后一章就是講人力資源的內容，倍感親切，于是就從最后開始往前讀起了。
目前我的工作就包含績效和培訓的部分，目前半年度績效考核正在推進當中，有的管理者會覺得績效考核是形式是過場，但實際上，績效考核作為一個工具，真正用好了才會發揮它應有的價值。還記得潘總再有一次的管理沙龍的分享上說過一個中國管理者的通病，而這個問題在管理經驗尚淺的管理者身上也特別顯著：即中國的管理者總是希望平日的工作里一團和氣的去溝通，而對待工作、KPI以及績效考核本來是一個很嚴肅的事情。這個現象，再加上本身績效考核這個工具的威懾力和影響力，會讓管理者覺得難，不去或者拖延績效相關的正式溝通，或者在溝通當中避重就輕。其實，從HR的角度看來，績效考核這個工具是一個最后的時刻，逼迫管理者必須給到員工績效的輔導、反饋和溝通，幫助員工提升績效。管理者完成績效的目的，不是完成一張表，而是去思考如何能夠幫助員工提升績效，繼續保持高產出，或者督促達不到預期的員工做出改變。但是，對于管理者我們當然不希望績效考核這個時刻，才是你與與員工正式溝通工作和績效的時刻，這個正式、嚴肅的溝通，應該定期發生，或者員工工作的重要節點時盡量去做，最好的績效管理，是員工時刻能夠知道自己的產出是否達到組織預期，以及管理者能夠在必要的時候給出輔導和建議，幫助員工的績效持續高效的產出；特別是績效達不到預期的員工，管理者也一定要做好這個溝通和輔導；不然，等到績效考核時，秋后算賬式的再跟員工去講，必然會激起員工強烈的抗拒情緒和反彈。
然后是培訓，作者認為經理人的產出多少決定于他如何提升下屬的工作效率，辦法通常有2個，一是增強員工動力，二就是增強下屬的能力--這邊是開辦培訓課程的目的。而在咸魚，不少的新任的管理者，其實還是承擔著團隊的高個人貢獻者的角色，背負較大的業績壓力；這在無形中，壓縮了管理者的時間去真正的著手思考并著手開展培訓。另外，咸魚三地辦公，各地的人員及培訓需求不夠集中，也無疑增加了培訓的難度。這就意味著，如果管理者去開展培訓課程，投入同樣精力的情況下，培訓的真正受眾會比較少，單個員工的培訓成本也就更高；而且，真正的課程籌備和開發會消耗管理者不少時間，但業務相關的培訓又必須依賴管理者去進行。不過，雖然成本高投入大，但培訓依舊是非常值得的一件事，后續關于培訓，也希望可以更多的給到部門資源和支持，鼓勵大家開展更多的培訓，將現有的知識和技能沉淀并傳承下去。
回歸前面的章節，第二章內容里收獲不少。比如這一章里面，作者描述了經理人的產出=他直接管轄的部門的產出+他間接影響所及部門的產出，以及管理是有杠桿率的，還列舉一些高杠桿率的事情：關注用戶的反饋，特別是抱怨；績效評估；傳授知識、技能或價值觀給下屬；授權。其中關于授權，主要講了一個點就是監督原則，覺得很棒：在產品價值最低時就進行監督，比如要報告時在員工打完初步草稿就溝通比寫完了又回去改高效的多。雖然，很多時候作為管理者當然想看到自己授權的工作被一下子完美的完成，但是這幾乎是不可能的。定期的溝通非常重要，同時溝通頻率，還會取決于員工的工作成熟度。對于下屬來說也是一樣，掌握了這個原則，也可以很好的去把握跟上級溝通的時點，在獲取一項新的非常有挑戰的任務時，在獲取任務之初，最好是任何關鍵節點都保持溝通，以及高頻率的去溝通；如果是輕車熟路的任務，就可以降低頻率，只在重要節點去同步信息就行了。
關于開會特別是一對一會議，我覺得格魯夫給管理者提供的讓一對一會議更高效率的招數：雙方都有會議綱要、寫下來、建立存檔、鼓勵“心里話”等都非常很實在也很實用，雖然在日常的工作中，大部分都有在實踐，比如做好準備、寫下來、存檔等，但也有還被忽略的細節，我打算在后續的工作中去實踐這些招數。
還有決策，對于管理者來說當然都想做出高品質的決策，格魯夫也推薦了制定決策之前需要了然于胸的6點并列了實際應用的案例。
最后，類似的技巧還有很多，看書可以幫助我們認識和學習這些技巧；不過，最重要的還是在實際工作中去運用，通過實踐以及反思，逐漸把它變成自己的技能。
