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導讀：格魯夫教你高產出管理? 李仁芳

因特爾雖是DRAM（動態隨機存儲內存，現在常見的內存）半導體領先開發的鼻祖，但后來不敵日本的東芝、NEC等后起之秀的攻擊，格魯夫宣布因特爾退出DRAM業務競爭。

產業研究者劃分兩次產業競爭：

第一次：以電視機為母艦的消費性電子產業聯合艦隊大對決，美國以RCA無線電公司為首的聯合艦隊全軍覆沒，迄今北美無任何消費性電子大品牌幸存。

第二次：第二次世界大戰后的美日太平洋工業大戰，日本大勝。

20世紀80年代經過太平洋工業大決戰后，英特爾此后在產品技術的研發創新上不遺余力，以多系列多層次的創新投入推出一個有一個“X86CPU”核心系列產品，配合綿密強韌的產品創新開發能力以絕不留情的強悍的多系列產品攻擊，用“產品海”戰術淹沒整個戰場，占領每一個市場空隙，瓦解敵人的戰斗意志，使敵人幾乎沒有喘氣的空間。

德魯克：“管理可以學習，但很難教導。”

“理中有事，事中有理，即事言理，理必在事”。

序言： 從20世紀80年代的巨變談起

這本書集結格魯夫在管理工作上20年的心血結晶。

全球化浪潮

全球化就是“商業無國界”。資本及工作可以在世界各地到處轉移，而你隨時隨地都可以做生意。

改變企業經理的工作方式：電子郵件、數字化（財務、信息傳達與處理）

順應新環境

英特爾是從非常小型的企業開始成長為擴過大企業的，因而這之中的管理技巧可被各界廣泛運用，

企業都已別無選擇的卷入了全球化及信息革命的洪流。公司只有兩條路可走：一是調整自己的腳步，一是坐以待斃。

所有經理人都該想辦法讓自己適應新環境。新環境的規則是：

第一，事情的發展速度越來越快；

第二，事情總有人能做——如果你不干，我們就另請高明。

今天的經理人不管身在何方，都必須將自己武裝起來，以應付層出不窮的企業兼并，或是突然面世的新科技。需要完成不可能的任務，并預測未知的未來。

認識你的組織

本書涵蓋三個基本的概念：產出導向管理、團隊意識、團隊的力量

產出導向管理：無論員工身在哪個部門，他們都有各自不同的“產出”。在英特爾有些人制造芯片、有些人準備催收賬單、有些人設計軟件或廣告文案。格魯夫在英特爾將這個“產出”的概念謹記在心，使整個公司管理更上軌道的。這個概念和評估及管理各種投資的財務觀念很接近。

團隊意識：不論政府還是公私企業，大部分的人類活動都是靠團隊才能成事。格魯夫從這個概念出發得出了他認為最重要的一點：“一個經理人的產出，便是他所管理或影響所及的部屬工作的成效總合。經理人如何促進部屬的工作效率？格魯夫提出了“管理杠桿率”這個概念，它是用來衡量各種管理活動對提高團隊產能的指標。高杠桿率的管理活動才能帶來高產能。

團隊的力量：團隊中的每一個體都各盡所能，這個團隊才會有最高的產能。

格魯夫認為企業應該能想訓練運動元一樣，隨時激勵員工力求最佳表現。

企業必須認清“無法預測未來”這個事實，但不等于“我們應該就此放棄計劃”。首先應該像消防隊訓練消防員一樣的訓練員工。因為消防隊永遠不知道下一場火災放生在何時何地，所以他們平時就保持警戒，隨時整裝待發。其次，公司應該減少管理層級以加強應變能力。（一對一的例行會議，便于彼此交流信息）

經營你的職業生涯

無論你從事哪一行，你都不只是別人的員工——你還是自己職業生涯的員工。

20世紀60年代、70年代、甚至80年代，經理人成功的秘訣就是:看準一家好公司，進去之后好好干，而公司也會有回饋，但現在不同了。現在全球懷化、信息技術發展、人才倍增，競爭更加激烈。

格魯夫認為在宣召制勝絕招之前要想想以下3個問題：

你在公司里是真有貢獻還是只是個傳話筒？你如何增加附加價值——這唯有靠你不斷的設法增加你的產能。理論上，一天24小時你都該竭盡全力追求進步，提高產能。（這本書的中心思想：公司產能是經理人個別產能的總合）

你的工作是不是無關緊要？或者你老是要等你的上司或被人來解釋你該做什么？你是不是組織中的重要人物？或者你只是在一旁優哉游哉？

你是不是總在追求新知識或是嘗試新科技？（只是看看書可不算。）或者你是在一旁看戲等人來重整你的企業？（這叫“坐以待斃”）

樂觀主義者，相信每個有能力做發財夢并讓美夢城戰。

第一篇：早餐店的生產線

1.“生產”包含什么？

限制步驟

你必須按預定的時間，可接受的品質以及可能的最低成本，依據顧客的需求制造及運送產品。

餐廳服務省的責任是準備一份包括煮了3分鐘的雞蛋、奶油面包以及咖啡的早餐。當將早餐送上顧客的餐桌時，每樣東西都應該是剛出爐而熱騰騰的。

早餐店應大概在顧客進門5-10分鐘送出早餐，并以具競爭性的生產成本，才能獲取應有的利潤。

首先，找出決定整個生產流程的“限制步驟”。limiting step

早餐組合中哪一項準備起來最耗時？咖啡已經煮好在壺里，烤面包只要一分鐘，煮蛋需時最長。我們將需時最長的煮蛋為限制步驟。

接著，我們要反推流程：用最后完成的時間向前推算，先弄清楚煮蛋、煮咖啡及烤面包分別需要的時間，以便他們同事完成。

計算將三項產品擺在餐盤里所需的時間，然后計算從烤面包機中拿出面包、從壺中倒出咖啡以及從鍋中撈出雞蛋的時間。這些所需時間的綜合再加上拿蛋、煮蛋的時間便是整個流程需要的時間。這在生產管理上成為 總產出時間（total throughput? time）

擬定流程計劃

圍繞關鍵步驟，在考慮其他各項的產出時間、交錯安排進生產流程里。

以需時最長（或最困難、最敏感、最昂貴）的項目為建立生產流程的基礎，再以此考慮其他項目。

以煮蛋所需時間為基準，必須在這段時間放好面包及烤好面包；最后，以烤面包的時間為基準來決定何時倒咖啡。

在生產管理的術語中，這些步驟叫“互相補償” soffset。

舉例：英特爾招聘。

生產的步驟：制造、組裝、測試

復雜化

將遇到的問題環節的步驟當成限制步驟，重新設計流程。

找出最佳策略

凡是能以最低成本達到理想的運送速度及品質的，便是最佳方案。

測試與驗貨

及早發現、及早解決

遵循“及早發現、及早解決”的原則，在生產流程中價值最低的階段修正問題。

2.從早餐店的庫存談起

我們不僅要辛勤工作，還要懂得如何工作。

設定指標

設定指標設定針對不同作業目標的評估指標。

知道一天的銷售預測。

原材料存貨

設備的狀況如何

人力資源情況

指標配對

指標能將你的注意力引導到需要監督的事情上。 指標配對可以能讓歐文們通過權衡找到最佳的方案。

通過指標配對的方法來避免反應過度，在反應的同時了解可能產生的副作用。

指標配對的兩個原則：

①有總比沒有好：指標是評估產出的，而不是過程或其他；

②一個好的指標應該是用來衡量具體可計算的事情的（如圖）

好的指標配對，可以

①清楚的列明了目標；

②為評價管理活動提供了相當的客觀性；

③讓不同的組織中從事相同管理工作的人有相互比較的依據。

黑箱子

1.先行指標（Ieading indicator）：通過了解未來的概況來引導你注意黑箱中該注意的事情。

先行指標在早餐店可能是機器故障記錄，也可能是客戶滿意度這些我們日常用來監控流程的項目。

2.線性指標（linerarity indicator）。（個人理解：計劃指標和實際推進指標的對比）

線性指標具有“早期發現，早期解決”的功效。

3.趨勢指標（Tread indicator）以時間（這個月的業績和過去數月的相比）或其他設定的標準為基礎，衡量諸如早餐做幾份或海報做了幾張等產出。

根據設定的標準來衡量，也能刺激你去思考為何產出這樣的結果，而不會光讓標準告訴你結果會是什么？

4.重復印證表（Stagger chart）預測未來幾個月的產出。

每個月更新資料并重新預測，也因此每個月都能以實際銷售業績和上個月的預測，甚至前幾個月對本月的預測對比。這樣不用花太多力氣就能看出預測的準確性以及與實際產出間的差異。

控制產出

對未來做預測，然后調整管理工作，是一個提高產能的重要方法。

設定標準，預測每個員工的工作量，這絕對有助于提升并維持產能。

品質保證

如果想以最低成本得到可接受的品質，你必須在產品尚未消耗太多成本之間便淘汰瑕疵品。（在加大投資之前做篩選）

在最低價值的檢查點驗貨。

檢驗不但需要花費成本，而且會因為對整個制造流程產生干擾而增加了整個制造流程的成本。在檢驗和增進品質之間找到平衡點的兩個辦法：

①“海關與監視器”

“海關”是指我們先設下重重關卡，產品唯有在通過檢驗之后才能進到下一關。如果產品無法通過測試，便會被打回前一關重做或是廢棄。

在“監視器”部分，我們將在原材料匯總取樣，如果他是瑕疵品，我們會標上幾號，并計算瑕疵率。這批原材料不會在流程中的各個關卡被截住。

“監視器”的執行成本比“海關”低。廣設關卡可以提升產品品質，但是該設多少很難有定論。格魯夫的經驗法則是：你應該先考慮監視器的方式，除非過去的經驗顯示你每次放過一個瑕疵最后都釀成了大災難。

②隨機檢驗

產能在釋義

黑箱理論：

所謂“黑箱”，就是指那些既不能打開，又不能從外部直接觀察其內部狀態的系統，比如人們的大腦只能通過信息的輸入輸出來確定其結構和參數。

黑箱方法：

我們只能在不直接影響原有客體黑箱內部結構、 要素和機制的前提下通過觀察黑 箱中“輸入”、“輸出”的變量，得出關于黑箱內部情況的推理，尋找、發現其內部 規律，實現對黑箱的控制。這種研究方法叫做黑箱方法。

產能=黑箱中不同部門的產出/此項產出所需的人力

格魯夫認為提高產能的兩個方法：①加速生產；②改變工作的本質。PS.麥肯錫MECE法則解決更實際

杠桿率

一個活動如果有比較高的杠桿率，即表示同樣的投入之下，這項活動會比杠桿率低者有更高的產出。

高杠桿率，便是將工作簡單化（要將工作簡化，得先質疑每一個步驟存在的理由），格魯夫通過將工作簡化，提高杠桿率的三步法：

①首先，必須制定一套生產流程表。這個表必須詳盡

②其次，算一算總共有多少步驟（接下來才能找出比較的依據）；

③再次， 便是設定你刪減的目標。（以格魯夫的經驗，將工作簡化的第一回合通常可以將工作步驟減少30%-50%）

在實際工作中，通常很難分出何者是“活動”，何者是“產出”，關鍵是著眼產出才能提高產能。

第二篇：打好團隊戰

3.管理杠桿率

經理人的產出=他直接管轄部門的產出+他間接影響所及部門的產出

分內事與結果

“活動”是我們日常真正在做的事，看起來有些繁瑣；

“產出”則是我們的成就，與活動相比，當然就顯得重要得多。

你的日常工作到是什么？

緊盯“產出”

經理人必須有同事處理數件事情的能耐，此外，還得知道何時轉移注意力，將精力放在當時最能促進整個組織產出的活動上。

你需要知道什么？（收集信息）

獲取信息的途徑：

①口頭信息；

②雜志、媒體上的深度報道；

③不時在公司中走動走動。

決策

決策的形式：

①“未雨綢繆型”：將公司資源依據未來將要進行的事情做適當的分配；

②“亡羊補牢型”：應對對公司中可能正在產生或是已經產生的某種問題

☆☆所有的管理工作都根植在信息的獲取上。

當你部屬的表率

價值觀和行事規范很難簡單地說出來或是寫在之上，最好的方法就是“做”，這要做得“讓人看到”！

經理人的工作大部分是在分配人力、金錢或是資產等資源。如何運用時間是一個人是能成為領導人或模范的最重要的一點。

什么是高杠桿率？

經理人的產出=組織產出的綜合=杠桿率A * 管理活動A+杠桿率B * 管理活動B ……

經理人增加單位時間產出的三種方法：

加快每一項活動進行的速度；

提高每一項活動的杠桿率；

調整管理活動的組合，摒除低杠桿率的活動，代之以高杠桿率的活動。

達成高杠桿率 大概三種情況:

1.經理人可以同時影響很多人時；

2.經理人一個簡單的動作或是一段簡短的話，可以對別人產生長遠的影響時；

3.經理人所提供的技術、知識或信息，會對一群人的工作造成影響時。

動作簡單影響大

比如業績評定是一個只要花幾個小時做好功課的工作，便會對相關人員產生極大的影響力。

“愁云慘霧”和“舉棋不定”這兩種經理人都會有很高的負杠桿率。

管理的藝術便在于如何在那么多看來都很重要的活動中，挑出一兩甚至三個最重要的，然后全心全意地去做。

監督原則

你若交代部屬寫一篇報告，應該在他草稿打好便哪來看，不要等他花了大把時間吧報告弄得漂漂亮亮之后，才發現其中有錯誤。

應該不定時對部屬進行抽查。

提高管理活動的速度

時間管理技巧：

找出限制步驟。

類似的工作集中在一起做。

安排好你的日程表。

建立指標。

存貨法（不緊急/不重要）。

標準化。

干擾與突發狀況

規律化 regularity生產/營銷工作都應該盡量避免走走停停或是被緊急情況干擾的情形。

4.管理的必經之路：開會

管理大師德魯克曾說：如果一個經理人將超過25%的時間用在開會上，這個組織大概有問題。

安迪·格魯夫：會議室從事管理工作并經的媒介。你絕對無法避免開會，但你可以讓會議更有效率。

會議主要分兩種：過程導向會議、任務導向會議

過程導向會議：例行性會議，在因特爾過程導向會議分為三類：一對一會議、部門會議、以及運營總結會議；

一個公司的管理層應該明確年度、季度、月度會議制度及時間規劃，對標業務總結及未來計劃；

部門會議：經理人在會議中最主要的角色是協調者，負責控制會議的進度和化解紛爭。

運營總結會議：會議召集人、總結負責人、提案人、以及其他參與會議者。

任務導向會議：為了解決某些特定的問題。決策會議不容有人”隔山觀虎斗“，這種旁觀者只會阻礙決策進行。

5.不揮舞權杖的決策

決策是由離問題最近，而且最了解問題的人來指定。

備注：一個公司面臨的問題應該一線人員最有發言權，部門負責人進行縱向和橫向分析對比有決策建議。最終根據一線人員及部門負責人的決策建議公司管理層進行決策。

理想的決策模式

階段一：自由討論；

階段二：清楚的決策

階段三：權利支持

制定決策：一定要確定你已在討論中收集到足夠相關信息，而非只是泛泛之言。

職業經理人在決策前應該對以下6個問題了然于胸：

決策的內容

決策的時限

決策人

在指定決策前應先向誰咨詢

誰對此決策一言九鼎，或是能全盤否定

誰應該在決策指定后被告知

6.規劃是為了明天

規劃流程：步驟一：預測外界環境需求→步驟二：現狀分析→步驟三：縮小差距（解決問題，關鍵是怎么做的問題）

第三篇：推動組織的巧手

7.當早餐店開始繁衍（當企業做大之后）

集權還是分權？：各地區域經理對當地消費人群的了解，遠勝于這群坐在公司總部辦公司里的 人。

8.混血型組織

兩個極端的組織類型

任務導向或功能導向。事實上，大部分組織是在這兩種極端之間。

任務導向型組織形態：中央完全下放權力，每一個事業單位負責完成任務。每一家分店全權掌控分店的營運，包括店址、店面裝修、采購、銷售及人事管理等等，而僅在每月月底向總公司提出財務報告。

功能導向型組織形態：根據不同職能進行集權。總公司采購負責所有分店的采購事宜、人事部門負責所有部門及分公司的招聘/解雇/績效評估……

斯隆總結他在通用汽車數十年的經驗時說：”好的經營管理，是集權和地方分權間的這種產品。“

安迪·格魯夫:好的經營管理，是在應對市場與發揮組織最大力量間求最佳的組合。

折中而行

英特爾混血型組織：在應變能力及管理杠桿之間取得平衡

9.雙重報告

新廠的警衛人員應該向誰報告？

新廠警衛既向總廠警衛處主任報告又向分廠廠長報告。前者指示工作內容，而后者逐日做績效考查。

10.每個人都聽命的三個“長官” （自由市場因素、契約義務、文化價值觀）

第四篇：謀事在人

11.激勵部屬參加比賽

團隊不斷前進的主要動力：將辦公室化為競技場能培養部屬的運動家精神：求勝但不怕輸，并隨時向自己的極限挑戰。

12.工作成熟度

13.再難也得做：績效評估

14.招人與留人

15.報酬的誘惑

16.別等火燒眉毛才培訓

期末考：最后的叮嚀