作者：
安迪·格魯夫
1998年1月5日，是葛洛夫一生中最輝煌的時(shí)刻——他戰(zhàn)勝了英國(guó)王妃戴安娜、克隆羊多莉之父伊安·威爾馬特和美聯(lián)儲(chǔ)主席艾倫·格林斯潘，成為《時(shí)代周刊》新一屆的年度世界風(fēng)云人物 。加上1997年英特爾輝煌的業(yè)績(jī)，葛洛夫的名聲和威望被推上了巔峰 。
葛洛夫選擇了急流勇退，1998年5月他將CEO官職卸下，傳給公司總裁貝瑞特，只留下更具象征性的董事會(huì)主席一職。這一方面與他的年齡和身體狀況有關(guān)，另一方面是處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的CPU市場(chǎng)，迫使他提前讓賢 。
此后，由于公司業(yè)績(jī)不佳，加上低端市場(chǎng)操作不力，公司股票比高峰時(shí)下跌30%以上 。葛洛夫走得恰是時(shí)候，這位好斗、愛(ài)發(fā)脾氣、有駕馭力的鐵腕人物必須將權(quán)力之杖讓與一個(gè)更和氣、更具親和力的人，才能使英特爾力挽狂瀾，同時(shí)也能使葛洛夫的財(cái)富和名望得到真正的保護(hù)。
服務(wù)英特爾30年，影響了PC時(shí)代并稱為英特爾前傳奇的安迪·葛洛夫，于當(dāng)?shù)貢r(shí)間2016年3月21日去世。
本書的背景：
1985年的一天，葛洛夫與公司董事長(zhǎng)兼CEO的摩爾討論公司困境。他問(wèn)：“如果我們下臺(tái)了，另選一位新總裁，你認(rèn)為他會(huì)采取什么行動(dòng)？”摩爾猶豫了一下，答道：“他會(huì)放棄存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)”。葛洛夫說(shuō)：“那我們?yōu)槭裁床蛔约簞?dòng)手？”
1986年，公司提出新的口號(hào)“英特爾，微處理器公司”。英特爾順利地穿越了存儲(chǔ)器劫難的死亡之谷。
作品目錄：
導(dǎo)讀 格魯夫教你高產(chǎn)出管理
序言 從20世紀(jì)80年代的巨變談起
第一篇 早餐店的生產(chǎn)線
1 “生產(chǎn)”包含什么？
2 從早餐店的庫(kù)存談起
第二篇 打好團(tuán)體戰(zhàn)
3 管理杠桿率
4 管理的必經(jīng)之路：開會(huì)
5 不揮舞權(quán)杖的決策
6 規(guī)劃是為了明天
第三篇 推動(dòng)組織的巧手
7 當(dāng)早餐店開始繁衍
8 混血型組織
9 雙重報(bào)告
10 每個(gè)人都聽命于三個(gè)“長(zhǎng)官”
第四篇 謀事在人
11 激勵(lì)部屬參加比賽
12 工作成熟度
13 再難也得做：績(jī)效評(píng)估
14 招人與留人
15 報(bào)酬的誘惑
16 別等火燒眉毛才培訓(xùn)
期末考 *后的叮嚀
閱讀筆記：
(1)
雖然克格魯夫是上個(gè)世紀(jì)的風(fēng)云人物，難免會(huì)讓人產(chǎn)生“他的理論是不是已經(jīng)過(guò)時(shí)啦“ 這樣的想法，不過(guò)整本書看下來(lái)，發(fā)現(xiàn)越是基礎(chǔ)的管理理論，越是直指人性或問(wèn)題核心本質(zhì)的，這樣的東西一般會(huì)更加彌久一些。至少20-50年的藥效應(yīng)該還是有的。
(2)
如果你的被授權(quán)人猜不透是否自己已被授權(quán)或不明白被授權(quán)的范圍，將會(huì)有極高的負(fù)杠桿率。
(3)
換句話說(shuō)，即使這位經(jīng)理人在加入公司時(shí)是科技精英，他現(xiàn)在對(duì)公司的“最新科技”的貢獻(xiàn)也大不如前。至少在我們公司是這樣，經(jīng)理人每天都在“折舊”
(4)
如果你的企業(yè)成功的關(guān)鍵在于信息及科技，你該采用哪一種決策系統(tǒng)？再一次，中層經(jīng)理人扮演了十分重要的角色。因?yàn)樗麄儾坏苓B接好上傳下達(dá)的架構(gòu)，而且能讓握有“權(quán)力”及“知識(shí)力”的兩種人共榮共存！
(5)
所以，以嚴(yán)格的目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)判，哥倫布的表現(xiàn)到底是好是壞？他畢竟發(fā)現(xiàn)了新大陸，且為西班牙王室?guī)?lái)了不計(jì)其數(shù)的財(cái)富。
因此，即使一個(gè)下屬?zèng)]能達(dá)成所設(shè)定的目標(biāo)，他的績(jī)效仍有可能被評(píng)為卓越。
(6)
多度空間的架構(gòu)讓一個(gè)人隨著組織需要而改變其角色，時(shí)而當(dāng)將軍，時(shí)而當(dāng)士兵，組織應(yīng)變的能力因而大幅提升。
(7)
在文化價(jià)值觀主導(dǎo)行為的層次上，經(jīng)理階層則必須負(fù)責(zé)發(fā)展出一套組織內(nèi)共享的價(jià)值觀、目標(biāo)以及行事準(zhǔn)則，以建立個(gè)體對(duì)組織的信賴
(8)
管理是一種團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。不管教練再怎么強(qiáng)，仍然得看隊(duì)員們的努力。
如果一個(gè)人沒(méi)做好他該做的事，只有兩種原因可以解釋：他不是“不為”就是“不能”—前者是缺乏誘因，后者是無(wú)能為力。至于是“不為”還是“不能”，我們可以用一個(gè)小小的測(cè)驗(yàn)來(lái)判定：如果這個(gè)人的小命得靠做這件事才能保住，他肯不肯做？如果他肯，說(shuō)明他能做，之前便是“不為”；反之，如果不肯，則之前不做是“不能”也
(9)
“螻蟻尚且偷生”。
激勵(lì)要能產(chǎn)生效能，必須要發(fā)自當(dāng)事人的內(nèi)心。而經(jīng)理人所能做的只是創(chuàng)造出適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，讓受到激勵(lì)的人能好好表現(xiàn)。
讓下屬登峰造極，是經(jīng)理人種種任務(wù)中最重要的一項(xiàng)。要應(yīng)付之前提到的“不能”和“不為”，經(jīng)理人得用上兩項(xiàng)法寶：培訓(xùn)與激勵(lì)。
(10)
經(jīng)理人應(yīng)如何激勵(lì)下屬？對(duì)大部分人來(lái)說(shuō)，激勵(lì)這個(gè)詞暗示著“對(duì)某個(gè)人做某些事”（威脅、利誘等等）。我認(rèn)為不然。激勵(lì)要能產(chǎn)生效能，必須要發(fā)自當(dāng)事人的內(nèi)心。而經(jīng)理人所能做的只是創(chuàng)造出適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，讓受到激勵(lì)的人能好好表現(xiàn)。
(11)
激勵(lì)是用來(lái)提高績(jī)效的，而不是改變一個(gè)人的情緒或者態(tài)度
(12)
但隨著工業(yè)革命的結(jié)束，恐懼、懲罰等激勵(lì)手段逐漸被其他較為人性的方法取代。
(13)
你可以用令人恐懼的方法來(lái)讓中古時(shí)代的奴隸拼命幫你劃船，但你的計(jì)算機(jī)工程師可不吃這一套。所以才有了這一派較為人性的激勵(lì)方式
(14)
簡(jiǎn)單地說(shuō)，如果我們希望激勵(lì)能一直有效，必須先確定下屬仍有一些需求尚未得到滿足
(15)
衣、食、住、行，以及其他日常生活中不可缺的事項(xiàng)。恐懼經(jīng)常會(huì)伴隨此類需求：個(gè)體會(huì)害怕沒(méi)飯吃或是沒(méi)衣服足以御寒等等
(16)
人是群居動(dòng)物，因而也有歸屬于某團(tuán)體或受別人認(rèn)同的需求。但人又十分挑剔，“陽(yáng)春白雪”可不想和“下里巴人”混在一起，他們只想和有共同點(diǎn)的人在一起。情緒高昂、有自信的人會(huì)想和同樣的人在一起，而情緒低落的人只想與同樣沮喪的人為伴
(17)
以上提到的三種需求層次：基本生理需求、安全感、歸屬感與認(rèn)同感，都只是激勵(lì)我們?nèi)ド习啵诠纠锫赌槨６又岬降牧硗鈨蓚€(gè)需求層次—地位與尊重及自我實(shí)現(xiàn)，才是真正激勵(lì)我們?cè)诠ぷ魃献非蟾吭奖憩F(xiàn)的原因
(18)
地位”對(duì)每個(gè)人的意義則各有不同，你追求的旁人可能根本不屑一顧。如果你是個(gè)棒球校隊(duì)球員而碰巧在路上碰到你仰慕的職業(yè)棒球隊(duì)隊(duì)員，你可能會(huì)像被電擊到一樣。但當(dāng)你回到家告訴你老媽或是你那愛(ài)聽古典樂(lè)的老弟時(shí)，他們可能連頭都不抬。因?yàn)閷?duì)不是棒球迷的人而言，職業(yè)棒球隊(duì)隊(duì)員根本不代表什么。
(19)
在目標(biāo)管理系統(tǒng)中，制定的目標(biāo)不應(yīng)該是一蹴而就的。我們所定的目標(biāo)應(yīng)高于一般人的能力，即使他們非常賣力，可能仍然只有50%的成功機(jī)會(huì)。雖然個(gè)體有50%的可能會(huì)嘗到失敗的滋味，但“靶定得遠(yuǎn)，箭也射得遠(yuǎn)”，實(shí)驗(yàn)證明，這種情形下的產(chǎn)出大于一蹴而就目標(biāo)下的產(chǎn)出。當(dāng)你所追求的是超越巔峰時(shí)，這樣的目標(biāo)制定策略就更顯重要。
