中層管理者以有效的投入提高產(chǎn)能、獲得高產(chǎn)出的三個關(guān)鍵詞：

第一，產(chǎn)出導向。中層管理者的一切管理活動，都要圍繞整個團隊的產(chǎn)出最大化來進行。為此，領(lǐng)導者需要找出那些對事項起決定作用的“限制步驟”，并且不斷提高自己和整個組織的杠桿率。

第二，團隊意識。為了讓整個組織能保持持續(xù)的創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力，通過開會可以讓上司和下屬建立起共同的信息基礎(chǔ)，以及近似的處事方式，形成團隊意識，提高工作效率。

第三，績效考核。好的績效考核是管理杠桿率最高的行為，中層管理者應該為員工制定競賽規(guī)則，明確未來衡量他們表現(xiàn)的尺度，然后放手讓他們?nèi)プ觥?/p>

一、產(chǎn)出導向

中層管理者的職責就是一切以產(chǎn)出最大化為出發(fā)點，想方設(shè)法提高整個團隊的產(chǎn)能。對于中層管理者來說，他的產(chǎn)出等于他所領(lǐng)導的組織產(chǎn)出的總和。他所從事的每一項管理活動，對整個組織都有或多或少的影響。影響的大小，取決于中層管理者在這項活動中的杠桿率的大小。

杠桿率，是指中層管理者在各個具體的管理活動中，通過自身的管理能力所帶來的產(chǎn)出。一個管理活動如果有比較高的杠桿率，就表示同樣的投入下，這項活動會比杠桿率低的活動有更高的產(chǎn)出。比如早餐店的服務(wù)員，如果能在同樣的時間里做好兩份早餐，他的杠桿率就比同一時間只能做一份早餐的員工高。

為了提高工作杠桿率，必須找出決定整個生產(chǎn)流程的“限制步驟”，把大部分精力放在這些杠桿率較高的活動上。明確了哪些事情一定要在某個時間做完之后，再把其他相對而言不那么重要的活動穿插進去，從而提高工作效率。

此外，把類似的工作集中在一起做，建立標準化的辦事程序，減少花在切換工作場景上的準備時間，也能有效提高工作產(chǎn)出。

二、團隊意識

一個中層管理者的產(chǎn)出，是他所管理和影響的下屬工作的成效總和。要想讓整個組織持續(xù)地具有創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力，通過開會交流意見、達成共識并且進一步形成團隊意識非常重要。

開會是有用的，而且是必須的，會議是從事管理工作必須的媒介。中層管理者不可能避免開會，但他們可以讓開會這件事變得更有效率。中層管理者工作中很重要的一個部分，是提供信息與技術(shù)，把高效、優(yōu)質(zhì)的行事方法傳授給受他管轄或影響的人。另外，中層管理者還要制定決策，或者幫助別人制定決策。這兩種職責，都必須要通過面對面的開會才能更好地履行。

可以定期召開一對一的會議。這種會議之所以有巨大的杠桿率，是因為它可以讓上司和下屬在會議上建立起共同的信息基礎(chǔ)，以及相似的處事方式。這樣一來，整個團隊就擁有了共同的意識，指哪兒打哪兒，效率自然也就高了。

三、績效考核

績效考核作為中層管理者給下屬的工作反饋，常常被用來決定對下屬的獎勵，不管是職務(wù)上的升遷、加薪、還是分配股份等其他方式。

通過做績效考核，一方面可以考察下屬的技能水平，看看他是不是缺乏一些技能；另一方面，可以加強激勵的力度，好讓已經(jīng)具備適當技能的人能創(chuàng)造出更高的績效。

好的績效考核是管理杠桿率最高的行為。但是，并不是只有那些大型企業(yè)或者組織才需要績效考核，無論是只有一兩個人的工作室還是十幾個人的創(chuàng)業(yè)公司，只要你在乎運營的效果，績效考核就必不可少。

中層管理者如果想提高團隊的績效，第一步是訓練提升下屬的知識和技能，第二步是讓“自我實現(xiàn)”成為每一位下屬工作的動力。只有這樣，他們才會自發(fā)地去解決工作中的問題，工作動力才能源源不絕。為此，中層管理者需要做的是站在下屬的立場看待下屬的工作，引入競技精神，幫他設(shè)定衡量指標，找好對手并制定跑道，下屬很自然地就會在這個跑道上自我驅(qū)動，不斷向前。

績效考核雖然很重要，但也要講究靈活性。即使下屬沒有達成當初設(shè)定的目標，他的績效考核仍然有可能被評為卓越。目標管理的用意，是讓人能夠按照設(shè)定的進度做事，但它并不是決定獎懲的標準。如果上司只是用目標管理來決定下屬的功過得失，以至于下屬只專注在制定好的目標，而錯失了其他更好的可能，往往會造成“只見樹木、不見森林”的后果。