緣起
前些天，在網(wǎng)上新聞中得知格魯夫去世了，不由得唏噓，生命無常呀。對他的了解更多來自那句只有偏執(zhí)狂才能生存，一直也覺得這句話說得非常的有哲理，或許很多人會覺得是否太絕對，是不是過了；但是就猶如華為提出的先僵化、后優(yōu)化一樣，如果不強調(diào)這點，根本就還沒有一點點不要命、全心投入的時候，去講平衡其實也就是平庸。在很多寫格魯夫的文章中看見他寫的一些書籍，發(fā)現(xiàn)這本《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》以教導(dǎo)經(jīng)理人如何提高產(chǎn)能為核心，正是目前我所需要，購買閱讀，也希望自己能實踐其中的方法，也算是對他的一個紀念。
亂彈
- 本書是一本以生產(chǎn)管理為主，講授作者實際管理經(jīng)驗、技巧實際案列型的管理書籍。
- 本書所講述的核心是中層管理者如何在實際工作中提升自身的"產(chǎn)能"。內(nèi)容一共分成四部分，第一部分通過一個虛擬的早餐店圍繞提升產(chǎn)能引出產(chǎn)出導(dǎo)向管理的概念。第二部分描述如何更好的帶領(lǐng)團隊開展工作，提升產(chǎn)能，第三部分關(guān)注和分析了各種公司的組織形式以及組織運作模式，第四部分關(guān)注如何管理激勵員工獲得更高產(chǎn)能。
- 本書圍繞如何提升產(chǎn)能，提出杠桿率概念，引導(dǎo)管理者在開展管理工作中應(yīng)關(guān)注能夠帶來大杠桿率的活動或者工作，為管理者更加有效的分配自己的時間、精力提供一個相對可衡量的標準。正如作者的那句名言"只有偏執(zhí)狂才能生存"，本書所寫的目標非常明確，所有內(nèi)容均圍繞如何提升產(chǎn)能開展，可以稱為典型的目標管理。同時，書中介紹了很多作者在Intel期間所使用的日常管理模式，非常有借鑒和啟發(fā)意義。
筆記
第一編：面包店的生意
- 生產(chǎn)包含什么
你必須按預(yù)定的時間、可接受的品質(zhì)以及可能的最低成本，依據(jù)顧客的需求制造及運送產(chǎn)品
流程分析
- 找出決定整個生產(chǎn)流程的“限制步驟”，并以此為基礎(chǔ)建立生產(chǎn)流程，擬訂流程計劃應(yīng)圍繞著最關(guān)鍵的步驟。
最耗時、最昂貴、最敏感、最困難的步驟或者項目就是整體流程中的限制步驟
擬定流程計劃應(yīng)圍繞著最關(guān)鍵的步驟- 凡事能以最低成本達到理想的運送速度以及品質(zhì)的，便是最佳方案
- 只要有可能，你都應(yīng)該使用線上檢視（過程管控）的方法，而避免必要犧牲產(chǎn)品的測試方法
- 原料在生產(chǎn)流程中會變得越來越有價值，所以必須謹守“及早發(fā)現(xiàn)，及早解決”的原則
不僅僅是生產(chǎn)，比如人員招聘，文章的成型，流程設(shè)計等等都是一樣，越到后面，因已經(jīng)投入了越多的精力、時間、金錢，其價值越高，丟棄成本越高，所以要及早發(fā)現(xiàn)，及早解決。同樣在營銷過程中如果發(fā)現(xiàn)風險點（錯誤點）必須第一時間進行糾正，不然以后成本會越來越高。
- 生產(chǎn)管控
- 每一項指標必須各針對不同作業(yè)目標進行評估，這樣整套指標才能發(fā)揮功效
核心是針對不同，不同，不同的目標
每天必須檢查關(guān)鍵指標，這樣才能確保在問題還沒有變得太糟之前將其解決掉。- 通過“指標配對”的方法來避免反應(yīng)過度，因為如此一來，你便可以在反應(yīng)的同時了解可能產(chǎn)生的副作用。
指標的第一條原則：有總比沒有好，一個有效的指標應(yīng)是評估產(chǎn)出，而不是產(chǎn)出之前的生產(chǎn)活動
評估業(yè)務(wù)人員的績效，在乎的是搶下多少訂單（產(chǎn)出），而不是他打了多少電話（活動）
** 指標的第二條原則：一個好的指標應(yīng)該是用來衡量具體且可計算的事情 **
因為這里的指標是強調(diào)量的，所以和它配對的指標應(yīng)該強調(diào)質(zhì)的方面。
- 指標的類型
- 先行指標
先行指標通過讓你了解未來的概況來引導(dǎo)你注意黑箱中該注意的問題。因為你事先有反應(yīng)，所以能杜絕后患- 線型指標
可以理解成過程指標，線性指標便于早期預(yù)警，讓我們知道目標是否可能達成。- 趨勢指標
以時間或者其它設(shè)定的標準為基礎(chǔ)，衡量產(chǎn)出
4.重復(fù)印證表
用來預(yù)測未來幾個月的產(chǎn)出，每月我們都將更新資料并重新預(yù)測
- 設(shè)定標準，預(yù)測每個員工的工作量,絕對有助于提升并維持產(chǎn)能
- 設(shè)立最低價值檢查點
- 海關(guān)：層層檢驗，沒過關(guān)停掉
- 監(jiān)視器：抽查，滿足次數(shù)或者概率停掉
- 隨機檢驗：根據(jù)最近出問題的多少設(shè)立抽檢頻率
必須設(shè)立檢查計劃，并按計劃開展檢查
- 杠桿率
簡化工作提升杠桿率
制定生產(chǎn)流程表
質(zhì)疑每個步驟存在的理由
第二篇：打好團體戰(zhàn)
- 管理杠桿率
區(qū)分活動和產(chǎn)出
活動是日常真正在做的事情
產(chǎn)出是我們的成就
精力要放在當時最能促進整個組織產(chǎn)出的活動上，也就是必須了解哪些活動有最高的杠桿率
- 職業(yè)經(jīng)理人需要知道的"事實"
- 最重要的信息往往來自于簡短而非正式的談話
- 員工或顧客抱怨，是希望有些事能改進，注意聽抱怨，能得到很有效的信息
- 書面報告用來表示一個人的自律，遠勝于它在傳遞信息上的作用
- 經(jīng)常在公司中走動是一個極有效的收集信息的方法
- ** 經(jīng)理人必須告訴下屬他的目標、優(yōu)先事項以及做事的方式**
- 會議為經(jīng)理人提供了從事其管理活動的場合，但會議本身并非活動，它只是個媒介。
- 拖延決策經(jīng)常等于作了一個錯誤的決策
- 授權(quán)
授權(quán)人和被授權(quán)人的關(guān)系有一個必要條件：兩者必須有相同的信息基礎(chǔ)，以及在開展工作和解決問題上有一套彼此認同的方法。
授權(quán)準則
- 沒有完備監(jiān)督計劃的授權(quán)等于瀆職
- 監(jiān)督不是干涉，而是通過不時的檢查來確定活動的進行一如預(yù)期
- 在產(chǎn)品價值最低時就進行監(jiān)督
交代下屬寫報告，應(yīng)該在他草稿打好之后便拿來看- 設(shè)定檢查的頻率
以員工對授權(quán)項目的熟悉程度而定,經(jīng)理人應(yīng)該不定期地深入了解細節(jié)，但次數(shù)上應(yīng)該不"不擾民"。
- 提高管理活動的速度
- 找出限制步驟：管理者非做不可的活動
- 類似工作集中在一起做
- 安排好日程表
在排定一定要在某個時間做的事情后，再讓很重要但時間上較有彈性的事項插進空隙
對于超過工作負荷的事情，必須說不。- 建立指標
- 存貨法
存貨指那些你并不急著完成的項目，象一些用來提高部門長期生產(chǎn)力的項目- 標準化
- 一個經(jīng)理人帶人的數(shù)目在6-8個
- 開會
會議是從事管理工作必經(jīng)的媒介
- 過程導(dǎo)向會議
關(guān)于知識技能與信息交流的，通常屬于例行會議
- 一對一會議
維系雙方從屬關(guān)系最主要的方法,
頻率和下屬對于工作的熟悉度相關(guān)，
時間最少要一個小時
建議在下屬辦公室
要求下屬準備會議綱要（根據(jù)情況可提前告知議題）
會議可從一些績效數(shù)字或者下屬指標開始
有問題的指標需要特別強調(diào)
會議應(yīng)該同時涵蓋前次會議之后發(fā)生的任何重要事情，下屬應(yīng)負責提出潛在問題
其它有效招數(shù)
- 多問一個問題
- 會議中做筆記，通過筆記跟蹤進度
- 每次會議結(jié)束前，都應(yīng)該計劃下一次開會時間
- 部門會議
- 涉及兩個以上的下屬，就應(yīng)該是會議討論的議題
- 與會人員應(yīng)該事先知道討論什么
- 經(jīng)理人在會議中最重要的角色是協(xié)商者，負責控制會議的進度和化解糾紛
- 任務(wù)導(dǎo)向會議
任務(wù)導(dǎo)向會議必須產(chǎn)生決策
誰最在乎會議結(jié)果，誰就是這場會議的主席
要做決策的會議，人數(shù)超過6個或7個，就有點推不懂，絕對不能超過8個
會議紀錄發(fā)送的時效很重要，越快越好。
- 決策
決策的制定及執(zhí)行應(yīng)交給最低層級
當一群職位相當?shù)娜碎_會時，總需要有一個職位較高的人與會，他不見得最能干或最有專業(yè)知識，但他能控制會議的進行。
決策前應(yīng)完全理解的6個問題
- 決策內(nèi)容
- 決策時限
- 決策人
- 在決策前應(yīng)先向誰咨詢
- 誰對此決策一言九鼎，或是能全盤否定
- 誰應(yīng)該在決策指定后被告知
- 規(guī)劃
在規(guī)劃行動方案之前，一定記得先問自己：有什么事情我如果今天做了，可以讓明天更好，或者至少讓明天不會更糟。
預(yù)測外部環(huán)境需求
了解你的顧客期望，以及他們對你的績效是否滿意，焦點放在外界環(huán)境目前的需求和未來一年的需求之間的差別。
第三篇：推動組織的巧手
- 兩種極端的組織類型
任務(wù)導(dǎo)向：總公司完全放權(quán)，每個事業(yè)部門負責完成任務(wù)，而這些部門之間關(guān)聯(lián)性極低，完全分權(quán)模式
功能導(dǎo)向：總公司高度集權(quán)，各部門負責各分公司的不同職能領(lǐng)域。
大多數(shù)組織都是混合型
- 矩陣管理
基本理念：外部廠商的專業(yè)經(jīng)理人對項目的管理，可能與公司內(nèi)部的經(jīng)理人一樣重要。
矩陣管理讓混合型組織得以有效運作。
為了使混血組織有效運作，關(guān)鍵是找出方法讓功能性的部門滿足任務(wù)導(dǎo)向部門的資源需求。 - 工作行為受三種主要因素影響
- 自由市場因素:完全理性的經(jīng)濟人
- 契約義務(wù):按規(guī)則，按要求辦
- 文化價值觀:團體利益先于個人利益
- 企業(yè)的適當控制模式
必須了解兩個變量
- 個體關(guān)心團體還是個人利益
- 個體所處的工作環(huán)境復(fù)雜度
四象限模型
個體關(guān)心取向為縱軸，環(huán)境復(fù)雜度為橫軸
當個體關(guān)心自身利益，而環(huán)境復(fù)雜度低，自由市場因素占主導(dǎo)
當個體關(guān)心群體利益，而環(huán)境復(fù)雜度低，契約義務(wù)占主導(dǎo)
該模型可用于新進公司的員工
新員工更關(guān)心自己利益，就應(yīng)該給他明確的工作構(gòu)架，降低復(fù)雜性及不確定性
各個產(chǎn)品經(jīng)理真正競爭的是業(yè)務(wù)人員的有限資源-時間
第四篇：謀事在人
- 管理是一種團隊活動，不管教練再怎么強，仍然得看隊員們的努力
- 激勵要能產(chǎn)生效能，必須要發(fā)自當事人的內(nèi)心，而經(jīng)理人所能做的只是創(chuàng)造出適當?shù)沫h(huán)境，讓受到激勵的人能好好表現(xiàn)
- 一個人沒做，要么是不能，要么是不為
解決辦法是培訓(xùn)和激勵
激勵:應(yīng)該考慮將他的態(tài)度當成指標
馬洛斯需求理論：基本生理需求，安全感，歸屬感與認同感，地位與尊重，自我實現(xiàn)
不同層次的需求需要不同的激勵模式，基本生理需求、安全感、歸屬與認同感激勵我們?nèi)ド习啵匚慌c尊重、自我實現(xiàn)激勵我們在工作上追求卓越。
當個體喪失自我挑戰(zhàn)的動力時，管理者必須動腦筋創(chuàng)造讓這種動力源源不絕的環(huán)境
如果我們想要員工都能提升自我實現(xiàn)需求的層次，便必須先創(chuàng)造出一個講求產(chǎn)出的環(huán)境
- 一旦一個人的動力來源是在自我實現(xiàn)層次，他便需要某些標準來衡量進展如何。最重要的一種衡量尺度是對他工作績效的回饋。
- 競賽
經(jīng)理人要做的第一步就是訓(xùn)練下屬，第二步是提升他們的需求層次
將辦公室化為競技場能讓下屬有運動員的精神：求勝但不怕輸，并隨時向自己的極限挑戰(zhàn)。
- 工作成熟度
當工作成熟度低時，最有效的管理辦法是提供明確且詳細的指示（告訴下屬該做什么事，何時完成，如何著手）
隨著下屬的工作成熟度增加，最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式也由組織化轉(zhuǎn)為溝通、情緒上的支持與鼓勵
可參考情景領(lǐng)導(dǎo)模型
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- 績效評估
績效評估的根本目的是提升下屬績效。通常績效評估有兩個目的：
- 檢視下屬的技能水準
- 加強激勵力度，讓已具備適當技能的人能創(chuàng)造出更高的績效。
- 評估下屬績效
主管要明確自身對于下屬的期望產(chǎn)出評估和流程評估，主管必須做到如何在兩個變量間權(quán)衡
評估時要個人、部門兼顧
評估的是績效而非下屬潛力
評估要依據(jù)他部門的表現(xiàn)，絕不能做出高于部門表現(xiàn)的評估
- 告知評估結(jié)果
必須牢記三原則：坦誠、傾聽、忘我:坦誠讓人信任，傾聽讓對方明白自己的意思，忘我控制自己的情緒，避免影響評估和推進下屬績效的神圣任務(wù)
正反兩面都要稱述
- 列出下屬的優(yōu)點、不足、信息，盡量列
- 相似項目歸類
- 落實相關(guān)支持的事實
評估下屬是否能夠記得住（記不住，刪除部分）
- 在評估中出現(xiàn)沖突請經(jīng)理人注意：在工作上我們主要追求的是績效，而并不是心里舒不舒服
- 在進行績效評估時不要假裝你們是在平等的位置上
- 在面對面討論之前將書面評估報告交給你的下屬（個人表示可能需要考慮變通方式）
- 報酬的發(fā)放
報酬要能明顯地反映績效
績效的發(fā)放必須在時間上盡量靠近工作完成之時，如此員工才會記得他們?yōu)楹问艿姜剟睢?br> 如果我們想利用報酬來鼓勵下屬的表現(xiàn)，排名絕對是必要的。
- 升遷
員工升遷是組織向員工傳達其價值觀的一個重要形式
- 培訓(xùn)
- 要把培訓(xùn)課辦得有效，它的內(nèi)容一定要和組織中的行事方式緊密結(jié)合
- 要把培訓(xùn)辦得有效，要注意其持續(xù)性
- 培訓(xùn)內(nèi)容必須和公司務(wù)實相契合
- 培訓(xùn)師應(yīng)該是公司內(nèi)部的管理者
- 講課的人必須尤其可信度及權(quán)威性
24條需要思考的功課
- 試著將工作中的操作分成編制流程，組裝及測試三個步驟 10分
- 針對手頭開展的方案，找出限制步驟，并依此設(shè)計工作流程 10分
- 找出你工作中最適合進行驗貨、線上檢驗與最終檢驗的地方，決定這些檢驗應(yīng)該采用“海關(guān)”還是“監(jiān)視器”方式，然后考慮在什么時機下，升格為“隨機檢驗” 10分
- 找出至少6項以上的新產(chǎn)出指標，這些指標應(yīng)該要能衡量產(chǎn)出的質(zhì)與量 10分
- 將這些指標變成工作上的例行事項，并在部門會議中定期審視 20分
- 你現(xiàn)在正尋找的最重要的戰(zhàn)略（行動計劃）是什么？描述你面臨的環(huán)境需求以及計劃進度，如果計劃能成功地執(zhí)行，是否能將你或你的公司帶到理想中的境界 20分
- 簡化你最瑣碎、最耗時的工作，至少讓原有的步驟減少30% 10分
- 找出什么是你真正的產(chǎn)出？你說管理的部門及影響力所及的部門的產(chǎn)出元素為何？按重要順序排列 10分
- 實際在公司中走動走動，然后列出這次“出巡”中和你有關(guān)的事項 10分
- 找一些借口讓你一個月可以在公司內(nèi)巡視一次 10分
- 描述下一次你授權(quán)給下屬時會如何督導(dǎo)。你將以什么為標準？怎么做？督導(dǎo)的頻率是怎么樣的？ 10分
- 列出你可以利用的零碎時間進行的項目 10分
- 列出和每一個下屬“一對一會議”的時間表。（在會議之前向他們解釋會議的目的，并要求他們作準備） 20分
- 找出你上星期的日程表，將做的活動分成高、中、低杠桿率三類，設(shè)法多做一些高杠桿率的活動（有哪些活動該減少或干脆不做？） 10分
- 預(yù)測下周有哪些事要瓜分你的時間，有多少時間要花在開會上？其中有多少是過程導(dǎo)向會議？多少是任務(wù)導(dǎo)向會議？如果后者占去的時間超過25%，你該如何設(shè)法刪減 10分
- 列出你的組織在未來三個月中最重要的三個目標，并一路驗收成果 20分
- 在與下屬充分討論過以上目標后，要他們也‘依葫蘆畫瓢’-制定他們的目標并一路驗收 20分
- 寫出“懸而未決”需決策的事項，找出其中三項，試著運用決策制定過程的框架以及“六點問題”的方法來做決策 10分
- 依據(jù)馬斯洛需求理論評估你自己的需求層次，并為下屬找出他們所屬的層次 10分
- 給下屬勾畫他們的跑道，并找出每個人的績效指標 20分
- 列出你對下屬各種形式的工作所給予的相關(guān)反饋。他們是否能借著這些反饋來測量自己的進度 10分
- 將你下屬的工作成熟度分為低、中、高三類，并針對個人選出最適當?shù)墓芾盹L格，然后再你的管理風格及最適當?shù)墓芾盹L格之間作比較 10分
- 評估你上一次收到的或者你對下屬所作的績效報告，這些報告對提高績效有多大的影響？在上司告訴你報告內(nèi)容或你告訴下屬時，你們的溝通形式是怎樣的？20分
- 如果有哪一份報告不夠理想，重做 10分。
