《麥肯錫傳奇》第六章
讀商業類書籍，最有趣的地方就在于案例。案例有時間、地點、人物和情節，讀起來輕松，也更容易明白。
馬文曾經被因為發了備忘錄給所服務的合作方，結果刺傷了合作方，團隊被趕了出去。后來，他和同事一起研究討論原本應該怎么做。兩人都認為應該先花些時間和合作方高層一起討論如何向那位董事長表達意見，應該在提交備忘錄之前先獲得大家的支持。
如何表達意見是一門學問。直言不諱，也要不斷培養和完善自己的溝通技巧和戰略。
不過如果對方不是聽取意見的人，那還是不要合作的好。
概念理論工具的使用應當審慎
冰箱作為一種產品，是否有所謂的產品生命周期？
1962年，產品生命周期是《哈佛商業評論》提出的一個新穎的概念。
把產品的發展跟生命相提并論，那么很自然的，就會有產品生老病死這么一說。
麥肯錫團隊當時就得出了通用電氣的冰箱也到了產品的成熟期，不應再追加投入。這個結論被馬文給否決了。他認為冰箱，雖然問世久了，但是它跟人們的日常生活息息相關，永遠都不可能成為一種成熟的產品。
這個案例讓我對概念的使用多了一層警惕。
產品生命周期概念提供了分析捷徑。無論是誰，都可以把所研究的產品放到這個概念里，生搬硬套，得出象模象樣的結論。卻不知道已經被這個概念給帶入歧路。
分析這事還是得笨功夫。靠累積。
任何讓分析變得輕松的工具在使用之前都應該經過審慎考量。
做人不復雜，做人不簡單
不復雜，是心正人誠。不簡單，是深思熟慮。
為咨詢公司提供咨詢服務
這種事就好像一個外科醫生找另一個外科醫生看病。卻在普華國際會計公司身上實現了。
普華希望麥肯錫幫助其評估市場定位和發展方向，麥肯錫小組則認為，關鍵是組織方面的問題——普華缺乏一套融合的共同價值觀。
基于發揮所長的建議
麥肯錫建議普華應該進一步發揮自己作為最佳會計公司之所長。而一直以來，普華都錯誤的認為，應該將自己的戰略重點放到開發新的業務領域和可集中銷售的專門技能上。
麥肯錫提出的建議沒有直接針對普華認為自己所面臨的問題。
華與華有一個企業尋寶行動。與麥肯錫在普華項目上做法如出一轍——將企業的寶藏挖掘出來，鼓勵企業勇敢地發揮自己的獨特優勢，并將其轉變成明顯的市場號召力。
營銷策劃也是一樣，應更多地關注在產品與企業的，又是上面，所有建議都是基于優勢的進一步發揮，而不應該是盯住企業的問題。
換一種說法就是，我們不應該試圖去補上企業的短板，而應該是鼓勵企業去發揮自己的長板的同時，到市場上去尋找其他長板來合作形成更高的水桶。
人才是企業的一切
忘記是哪一家公司了，說，企業的目的就是成就人。人的發展就是企業的目的。而有些企業，人是手段，發展是目的。這之中是境界的差距。
馬文指出普華會計公司實行內部輪崗制度，實際上對客戶實際上對客戶和合伙人的需求都不尊重。每年6月，數百名合伙人就會收到調遣信，根本沒有討價還價的余地。
如果你的企業是這種狀況，那么我可以毫不猶豫的說，這樣的企業同樣是把人當成是手段——這類企業領導人的名言就是少了誰，地球照樣轉！有這樣的用人理念，注定這家企業是不可能，壯大了，更準確地說，壯，肯定是不可能的。
地球上沒有人，地球照轉！企業少了好的員工，自己瞎轉去吧。
