《麥肯錫傳奇》讀書筆記

朱金科2017/6/18

馬文·鮑爾家境平平，這一家人把為人正直與受人尊敬看得遠高于金錢。他把麥肯錫從一個奄奄一息的會計和工程事務所改造成為一家卓越的咨詢公司，他把合伙制度變成了咨詢業的金科玉律。馬文認為咨詢顧問應該像最優秀的醫生或律師那樣，永遠把客戶的利益置于首位，時時恪守道德，始終對客戶說真話，而不是曲意逢迎。

【我們不屬于哪個行業，我們自成一個專業】1953年，馬文·鮑爾在報告中指出：正所謂言如其人，我們所說的話將決定我們的形象。我們沒有顧客(customer)，我們只有客戶(client)。我們不屬于哪個行業（industry)，我們自成一個專業(profession)。我們不是一個普通的企業，我們是一家專業公司。我們沒有員工，我們只有擁有個人尊嚴的公司成員和同事。我們沒有商業計劃，我們只有遠大志向。我們沒有規則，我們只有價值觀。

【麥肯錫方法論】這套方法論中，重視“漁”超過“魚”，重視“學會學習”而不是“知識學習”，重視“嚴密假設，小心求證”而不是“天馬行空拍腦袋”，重視“團隊一體”而不是“我的地盤我做主”。

【雇用年輕人，再造行業】當馬文·鮑爾大膽而富有遠見地雇用哈佛等名校的年輕人，讓他們與企業界的領導人一起工作時，他實際上再造了這個行業。

【大祭司鮑爾的合伙制】鮑爾是麥肯錫的大祭司，他把合伙制變成了咨詢業的金科玉律。

【叫“馬文”，別叫我“鮑爾先生”】馬文養成了與他人直呼名字的習慣，無論對同事還是對客戶都是如此，這成為他的一條與人相處之道。所有人都管他叫“馬文”，如果有人稱呼“鮑爾先生”，他會請對方改過來。

【精打細算】馬文·鮑爾無論對自己的錢還是客戶的錢都是精打細算。

【買下麥肯錫，開創先河】1933年，馬文加入了當時詹姆斯·麥肯錫開辦的會計和工程事務所。六年后馬文把它買了下來，并指引它轉變成為在管理咨詢這一全新行業中首開先河的公司。

【重塑商業的地位】在他近百年的人生旅程中，商業從一個二流的行業（甚至于很多人認為經商那根本算不上一個行業）變成了全球經濟的發動機。

【不為賺錢而賺錢】馬文從來不會為了賺錢而賺錢，他對客戶、對合伙人、對自己的價值觀都是始終不渝。

【犧牲個人利益，成就公司】20世紀50至60年代，就在其他服務性企業紛紛上市而其合伙人都大撈一筆時，馬文卻將自己的股份按賬面價值賣給他的合伙人，因此犧牲了一個使個人身價猛增的大好機會。他認為為了企業的生存與發展，所有權必須分散。他成了四代領導人的榜樣。

【上市對不起客戶】他認為服務性企業一旦上市就要對股東負責，不可能做到始終把客戶的利益放在首位。

【飽暖之后，前進的動力何在】對人類而言，在擺脫了饑餓之后，有兩種體驗就變得極為重要。首先一種最深刻的需求就是運用技能完成具有挑戰性的任務，從中獲得巨大快感——不管是打出一記好球，還是漂亮地解決一個問題。另一種需求就是與少數其他人建立起有意義的真誠的關系——愛和被愛，分享體驗，互相尊重，同舟并濟。

【層級森嚴背后的孤家寡人】通過對大蕭條時期11家倒閉公司的第一手調查，馬文認定，這些首席執行官本該獲悉的信息被屏蔽掉了，否則他們本可以挽救危局的。罪魁禍首就是企業層級制度，致使員工根本不敢向上級報告真實情況，首席執行官成了孤家寡人。這使得馬文更加堅信從一線員工（在實地銷售或車間制造產品的人們）那里獲取信息的重要性，通常，首席執行官需要了解的關鍵情況在一線都能找到。

【同心同德，不要同床異夢】任何服務性企業都無法承受合伙人之間同床異夢的考驗，所有的合伙人都要與公司、與其他人同心同德，這樣企業才能壯大。這是麥肯錫-惠靈頓時期最重要的教訓，為此我們付出了極高的代價。意見不統一其實是一件好事，因為如果大家都能懷著善意來解決分歧，就會做出更好的決策。但如果連指導原則、根本目的、理念、政策、價值觀和態度都無法從理性和感性上得到調和，那么多數派最好索性把持異議者趕走。

【咨詢的獨立性】馬文說，他的恩師詹姆斯·麥肯錫也是一個對客戶采取公允、獨立態度的典范，最讓馬文受到感染的是麥克（詹姆斯·麥肯錫的昵稱）在客戶面前的那種獨立性。他會說出自己看到的真實情況，哪怕這會影響到客戶關系的延續，不明知有害而為之。客戶對他的坦誠非常贊賞。

【直接與“一把手”合作】馬文堅信，要與客戶建立良好的關系，就必須直接和首席執行官合作。如果他不參與進來，那就說明這個問題根本沒啥重要性。

【至誠令人尊敬】馬文以其真誠使得很多會覺得受到冒犯的人都對他懷有敬意。

【頂住誘惑，不能什么錢都掙】1963年，馬文將芝加哥一位看似很成功的資深董事解雇了，一個重要原因就是他為美贊臣花費了太多的時間，很多項目都夠不上“重大問題”的標準。通常，服務性公司解雇員工的原因正好相反，是因為他們沒能帶來足夠的業務或收入。馬文的舉動告訴大家，維護麥肯錫公司的愿景和聲譽就意味著頂住誘惑，不能什么業務都接，什么錢都掙。多年以來，即使有一些可能有利可圖的機會出現，馬文·鮑爾也始終堅守著管理咨詢這條道路。他認為任何偏向或轉業都會使麥肯錫的聲譽毀于一旦，使它無法繼續為客戶充當公允獨立的顧問。

【推銷服務】馬文在麥肯錫的早期經驗告訴他，一個優秀的咨詢顧問不一定是個優秀的推銷員，而即使對于最優秀的推銷員來說，服務的推銷也絕非易事。馬文并不把這看成什么大不了的問題，因為他曾目睹眾達律師事務所的聲譽所產生的吸引力。

【用專業方式吸引客戶】我們的政策是不招攬客戶或為自己的服務打廣告，這不是出于道德原因，而是因為那樣與我們的專業方式不符，打廣告或招攬客戶，就必然要暗暗許諾我們能夠為客戶做到什么。但是在一開始我們根本就不知道自己究竟能做到什么，所以這種許諾是不符合我們很高的專業標準的。用專業方式來吸引客戶還能促使客戶按我們的建議行事。

【管理咨詢是專業，而不是買賣】向我們求助的客戶與那種被拉來的客戶在對我們的態度上確有心理方面的差異，后者往往會擺出一副“證明來看”的態度。馬文認為管理咨詢是一種專業，而不是一種買賣。他相信，麥肯錫應該像醫生和律師那樣，通過把客戶的利益置于首位，時時遵循道德準則，僅僅接受自己確信可為客戶創造價值的項目，始終對客戶講真話而保持獨立性，從而贏得聲譽和客戶。馬文堅信這些原則。他絕對是正確的，這些原則確實符合公司的長遠利益。

【層級制度，倒閉之源】如果要讓麥肯錫的人干勁十足，就不能采用層級制度——這種制度是大蕭條時期很多企業倒閉的根源，也是影響重要信息上傳至首席執行官的障礙。馬文認識到，要實現自己的專業化目標，就必須在公司內創造一種講真話的氛圍，讓資歷最淺的人也敢于向上級提出自己的不同意見，甚至于讓人們不敢不把真話說出來。

【領導層的更新換代】麥肯錫有不斷更新的領導層，絕不使公司的生存發展依賴于某一代領導人。

【分支遍及全國】如果是立足一地服務全國市場，勢必就要頻頻派出咨詢小組前往客戶所在地，浪費時間不說，更重要的是咨詢顧問也會疲于奔命。馬文一直把人力資產看做實現其愿景的關鍵，他自然不會允許這種情況出現。

【個性是聲譽的關鍵】對于一家專業服務公司而言，獨特而誘人的個性是杰出聲譽的關鍵之所在。而且，除了人員之外，良好的聲譽是一家專業服務公司最寶貴的盈利資產。

【年會在于統一信念、統一目標、統一行動】每一次召開年度員工大會的根本目的，都是為了推進邁向這個永無止境的完全統一的目標。所以我們今天齊聚一堂，來加深我們對于公司個性的信念，進一步統一我們的行動，使公司個性在日常工作中能夠行之有效。

【不要唯利是圖】財務因素固然不能被忽視，但企業的目標不應該只是賺錢，否則就無法為自己的客戶提供優質的服務，最終反而賺不到大錢。

【將客戶利益置于首位，把自我與工作分離】艾森豪威爾在1967年寫的一封關于領導才能的信中，將馬文此前給提出建議評價為“我極為景仰的人給我的忠告”。艾森豪威爾寫道，馬文曾對他說：“你所在意的應該是你的工作，而不是你自己。”這種能力使馬文能夠認識到自己的優缺點，做好那些對客戶最有利的事情。比如某位客戶特別敏感、不肯正視事實，或心高氣傲，那么馬文就會承認自己不是最合適的人選，而讓別人來處理與這位客戶的關系。

【始終如一而又思想開放】馬文·鮑爾一貫堅持自己所構想的價值觀、文化和使命，堅持對他人的尊重。他知道自己是誰，自己相信什么，自己能做到什么或做不到什么。在他漫長的一生中，每一個人所看到的馬文·鮑爾都是一樣的。他永遠不會曲意逢迎，對管理界層出不窮的花樣總是視若無睹。

【傾聽】馬文·鮑爾很善于通過傾聽了解情況——他希望知曉所有的事實和觀點，以便更好地了解情況。他的傾聽不是為了看人家話里有啥漏洞，而是為了了解情況。

【以事實為依據，從一線來解決】馬文是出了名的注重事實。他總是堅持要把各方面的基本事實統統匯總起來，以確定企業行為的背景。商業問題的解決經常牽涉到由外部推動的變革，而首先認識到變革必要性的往往是那些身處一線的人們，也只有身處第一線的人們才能真正實現變革。比如那些與顧客直接打交道的銷售人員、被復雜的設計或過分的維修要求搞得焦頭爛額的機器操作工。

【價值觀要反復講】反復宣講公司的價值觀，確保每一個人都能理解，接受這些價值觀并落實到行動上。每次有人以他認為恰當的方式談成了一個項目，他知道后都會公開大加褒揚。如果有人為了客戶的最大利益而不惜冒失去客戶的風險，他知道了之后也會原原本本講給大家聽。

【如果不遵守原則，那還要原則干什么】馬文在用人之際竟然毫不猶豫的開除一個頂尖人才——他作出這決定連五秒鐘時間都沒花。這是不是一個損失？馬文回答說，“你要是不盡力去遵守原則，那還要原則干什么？”

【至誠無私】馬文那種真誠，讓人完全地消除戒心，他的直率中沒有摻雜一點個人私利。他也絕不跟你裝腔作勢、咬文嚼字。他的溝通有令人難以置信的精確性，可是他說話又很平實，都是大白話，言簡意賅，措辭準確。

【時刻想著讓我們更好】他絕對是時時刻刻都在想著如何讓我們做得更好。在今天，這種以正直為基礎的商業價值觀和遵循這些價值觀的戒律比以往任何時候都更為重要。

【問題錯了，答案再正確也是死路一條】企業倒閉最常見的原因不是因為對正確的問題提出了錯誤的答案，而是因為對錯誤的問題提出了正確的答案。我見過太多的企業一次次做出看似最佳但卻是建立在錯誤假設之上的決策，結果一點一點地把自己逼進了死路。

【商業生態，適合生存】任何一家企業要想成功，都必須隨時對環境做出有效反應。

【促使客戶把建議落實】我們需更好地促使客戶把我們的建議落到實處，我們在促使客戶采取實際行動方面還有很多要學的東西，而我們在培養談判與說服的技巧和勇氣方面差得很遠。

【聲譽+專業人員是專業公司最重要的資產】對于一家專業公司來說，最重要的資產莫過于良好的聲譽和人員的素質與專業水準。這兩項資產是相輔相成的，因為良好的聲譽在很大程度上取決于公司每個成員給他人留下的個人印象之和。馬文需要構建一個能夠吸引并且留住優秀人才的企業，培養并發揮他們的專業技能，他們為企業贏得良好的聲譽。這樣不僅可以提高企業外在的聲譽，擴大客戶基礎，還可以增強麥肯錫公司不斷吸引優秀人才的能力。

【把時間花在培訓人員上】馬文認識到要大力投資于培訓工作，要把自己的時間花在公司人員身上，從而使成員不會只顧眼前，而是真正為他們的后繼者關心公司的長期生存和發展。

【咨詢顧問要高收入】咨詢顧問應該有較好的收入，當然不會像企業家那么多，但是應該和律師或者醫生大致相當，足以使他們過上很好的生活。

【校招新人】直接從學校招募人才，而不是招募已經有一些經驗的所謂“專家”。馬文認為想象力比經驗更重要。

【虛懷若谷，善與人同】1961年，會議上，我惶恐地說到：“不，先生，我覺得有問題。”然后我就講為什么我們應該得出一個不同的結論。馬文說：“啊，謝謝你。”然后就把自己寫下的東西刪掉，換上我所說的內容。我當時想：不一樣就是不一樣啊。他做到了他告訴我們應當做到的事情，給一名年輕的咨詢顧問展示了這家公司的行為之道。馬文不僅尊重表達異議的權力，而且經常讓人放手嘗試一些他并不認同的東西，讓他們從經驗教訓中學習。不管你覺得自己有多聰明，總有一些事情是你辦不到的，所以不要過高估計你創造奇跡的能力。

【發掘比自己更優秀的人才】馬文不僅致力于發掘比自己更優秀的人才，而且還對人才進行大力培養，除了提供正式的培訓之外，他還利用自己的個人時間給他們提供幫助。

【員工與公司的雙向投入】馬文強調投入是雙向的。當員工加入麥肯錫的時候，希望他能取得成功；如果員工決定離開，他依然希望他們能和麥肯錫保持終生的聯系。

【唯一主題：為客戶提供更好的服務】1990年，87歲高齡的馬文參加了一次麥肯錫資深董事大會，一位資深董事談起了如何改善經濟狀況和麥肯錫的商業系統。馬文向當時的董事長兼總裁弗萊德·格拉克說：“雖然我不是資深董事，但我可不可以說幾句話？”弗萊德說：“當然可以”。馬文站起來說道：“一個專業公司怎么可能有什么商業系統呢？我認為本公司合伙人之間不應該討論如何改善經濟狀況的問題。本公司合伙人應該討論的唯一主題就是如何為客戶提供更好的服務。如果我們能為客戶提供更好的服務，我們就會有很好的收入。而如果我們把注意力放在收入上面，那么就不會有客戶，也不會有收入。

【馬文·鮑爾：無悔麥肯錫之名】前麥肯錫資深董事史蒂夫·華萊客回憶說，馬文很務實、注重經濟的穩定性。他問馬文為什么不把公司改名為鮑爾公司，馬文笑著說：“當初麥克（詹姆斯·麥肯錫）離開麥肯錫去馬歇爾·菲爾德公司擔任董事長時，他把錢都帶走了。我們銀行戶頭上連下個月發工資的錢都不夠，房租也該交了。客戶關系情況也不大好。我的合伙人和我只好到處跑，告訴客戶說沒問題，繼續用我們吧，雖然我們的頂梁柱走了。我當時作為公司的頭兒一定要找到些新業務，雖然我的名字不叫麥肯錫。那時候我就下決心，一定不要讓我的接班人費神去解釋為什么這家公司不是以他的名字命名的。所以我們還用麥克的名字做招牌。我從未因此而后悔過。

【服務值多少錢】只要你寫的是你真以為公平的數字，你寫多少就是多少。因為我們希望客戶對我們的收費感到滿意，覺得我們值那個錢。

【麥肯錫的特價菜文化】馬文抓住每一個機會，提醒咨詢顧問有責任為客戶降低成本。馬文說：“大家都記住，當你和客戶一起出去吃飯的時候多點特價菜，這對你、對公司都好。”

【貪財會斷送公司的前途】馬文經常說，雖然公司必須要有一定的經濟基礎才能生存，但是過分追求收入目標和接受無法給客戶創造價值的項目卻會造成嚴重的負面影響——具體而言，這會破壞公司的聲譽，損及公司未來的員工，甚至斷送公司的前途。

【把盈利看得比客戶服務更重的公司就該倒閉】奧美廣告創始人之一大衛·奧格威也從麥肯錫那里獲益匪淺：馬文·鮑爾認為每一家公司都應該有一套書面的原則和目的。所以我也就起草了一份給馬文提提意見。我在第一頁寫下了七個目的，其中的第一條就是“年年實現利潤增長”。馬文說扯淡，任何一家服務性企業如果把盈利看得比客戶服務更重要，那就活該倒閉。于是我就把利潤放到第七條去了。

【不斷更新領導層】馬文強調不斷更新領導層，他深知為他人提供領導機會的好處，因為他自己當年在眾達就得到過這樣的機會，而詹姆斯·麥肯錫也給他這樣的機會。他曾目睹很多企業就是因為沒有足以擔當大任的新領導層而慘遭失敗——許多律師所在開辦人去世之后也就消亡了。通過這些經驗，馬文知道麥肯錫要生存和發展，就必須隨時保持一支新的領導隊伍。

【接班：把權力關在制度的籠子里】馬文非常明智地在麥肯錫指定了一套組織制度：任何人，哪怕是馬文本人，也不能獲得過多的控制權。公司每三年重新選舉一次董事長兼總裁，對一個人的任職屆數做出了限制，同時也限制了任何一個人所能夠擁有的股份數。這樣就就用制度保證了精英之治，即使是像資深董事這樣看似高高在上的職位，也別想優哉游哉地吃閑飯。這種企業文化注重的是業績而不是看誰得寵。馬文、吉爾·克里和其他一些人建立了這一切機制，自己付出了不小的代價。馬文相信杰出的管理者好苗子必須得到機會在一個健康的工作環境中成長。

【老領導不戀棧，是為繼任者制造機會】馬文深知如果老一代領導人不退下來挪出位子，新的領導層就無法成長起來。如果老的領導層戀棧不退，那企業就不會遵循新的領導層指引。所以1967年快到64歲的時候，馬文不顧其他合伙人反對毅然從董事長兼總裁的職位上退了下來。馬文積極支持吉爾·克里的領導工作，支持對擔任麥肯錫董事長兼總裁的年齡和任期做出限制，以及對一個人持有股份的時間做出限制，從而幫助確保其他人也能夠擔任領導職務。

【包容挑毛病的人】馬文是噴氣發動機，是整個公司的動力。艾弗里特·史密斯就是減速的副翼，他總是有不同意見，能把速度減慢下來。馬文可是真行，連這么一個從他想做的每件事中挑出毛病的人也能容下。馬文把這看做一種在實際采取行動前暴露出所有問題的方式，這種理念非常有洞察力。

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