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麥肯錫

高效理念 黃金法則——麥肯錫卓越工作方法（選載）　　從優秀到卓越，麥肯錫靠的是方法。不論是公司或個人，學習麥肯錫的優秀工作方法，都能極大的提高效率和效能。 沒有什么比忙忙碌碌更容易，沒有什么比事半功倍更難。麥肯錫的工作方法讓工作更輕松，讓生活更美好。每個人都應該讀一讀此書。 這是一本小書，內容簡易，輕松掌握；同時這又是一本大書，將最優秀公司的最優秀工作方法奉獻給了大家。 本書是麥肯錫咨詢公司80年來最重要的工作方法的總結。機械工業出版社授權連載，不得轉載　　 [美]埃克·拉寒爾 著序言　　就像是世界上出現鎖以后就必然有與之相應的鑰匙一樣，問題與方法也是共存的。而如何找到最合適、最高效的工作方法，是每一個管理者需要認真對待的問題。事半功倍的麥肯錫工作方法　　就像是世界上出現鎖以后就必然有與之相應的鑰匙一樣，問題與方法也是共存的。而如何找到最合適、最高效的工作方法，是每一個管理者需要認真對待的問題。　　我們的工作，其實就是通過不同的手段，達到解決問題、實現目標的過程。在這個過程中，選擇好的方法至關重要。因為在正確的方法指導下，我們能以最少的時間、最少的資源達到目標。這樣不僅為我們節省了時間，更使我們在與別人的競爭中占盡先機，處于領先地 位。　　正確的方法對于我們的工作很重要。麥肯錫在80余年的工作實踐過程中，積累了豐富的對于每個時代不同企業的工作經驗，而又以對當今信息爆炸時代的經驗最為充足。　　如果我們想成為一個高效能的員工，成為一個能夠卓有成效解決問題的人，我們就必須學習，真正學習到一些有用的方法，這樣才能夠做到我們想要做的。　　下面是麥肯錫幫助解決諾貝爾獎金問題的經典案例。　　諾貝爾獎每次100萬美元的獎金的確值得大家關注，諾貝爾基金會每年發布5個獎項，因而每年必須支付高達500萬美元的高額獎金。你肯定禁不住要問，諾貝爾基金會的基金到底有多少，才能夠承擔起每年的巨額支出？事實上，諾貝爾基金會之所以能夠順利支付高額獎金，除了諾貝爾本人捐獻的一筆龐大的基金外，更應歸功于諾貝爾基金會的投資有方。　　諾貝爾基金會成立于1896年，由諾貝爾捐獻980萬美元建立。由于該基金成立的目的是用于支付獎金，基金的管理不容許出現任何差錯。因此，基金會成立初期，其章程中明確規定了基金的投資范圍，這筆資金被限制在安全且有固定收益的投資上，例如銀行存款與公債，不允許用于有風險的投資，尤其不允許投資于股票或房地產，那樣會使基金處于價格漲跌的高風險之中。　　這種保本重于報酬率、安全至上的投資原則，的確是穩健的做法，避免了基金損失的情況。但犧牲報酬率的結果是，隨著每年獎金的發放與基金會運作的開銷，歷經50多年后，低報酬率使得諾貝爾基金的資產流失了近2/3，到了1953年，該基金會的資產只剩下300多萬美元。　　眼見資產將消耗殆盡，諾貝爾基金會的理事們及時覺醒，他們馬上尋找咨詢顧問以應對所面臨的不利局面。幸運的是，他們找到了在商業界已經聲譽鵲起的麥肯錫咨詢公司。面對這樣一個問題，麥肯錫人迅速地組成了一個團隊，并且投入到工作之中。在做了充分的研究工作之后，這個團隊意識到提高投資報酬率對財富積累的重要性，并在當年就把這一建議謹慎地交給了諾貝爾基金會。于是諾貝爾基金會在這一建議的指導下，在1953年做出了突破性的改革——更改基金管理章程，將原先只準存放在銀行和買公券的資金轉向投資股票和房地產。新的理財觀一舉扭轉了整個諾貝爾基金的命運，其后的幾年，巨額獎金照發、基金會照常運轉。到了1993年，基金會不但挽回了過去的虧損，基金總資產也增長到了2億多美元。　　諾貝爾基金會的成長離不開麥肯錫；而麥肯錫的迅速成功又得力于公司總結出的高效工作方法。　　其實，對麥肯錫來說，這樣的例子數不勝數。麥肯錫人基本上每天都沉浸在大大小小的商業問題之中。但也正是如此，使得麥肯錫人的經驗以及實踐能力不斷加強，反過來又增加了麥肯錫的實力。

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　　麥肯錫自1923年建立以來，一直處于不斷的探索、進步之中，經過多年的積累，慢慢形成了很多理論法則，這些被統稱為麥肯錫法則。它們是我們解決問題的法寶，因為麥肯錫法則不僅涉及到了很多工作的不同方面所能夠遇到的問題，而且它對于每個問題都有比較深入的研究以及可靠的解決辦法。　　盡管麥肯錫方法本來是被應用于商業方面，但它同時也具有能指導我們日常生活方式的意想不到的神奇力量。麥肯錫方法主張：以最快捷的方式，最少的時間、資源來解決工作中遇到的問題。　　當你第一次接觸這些方法的時候，或許你并不認為它有什么特別之處。但是，當你在工作中或是生活上遇到棘手問題的時候，你都可以用這些方法找到答案，找到解決辦法。不管你意識到了還是沒有意識到，當你接觸了麥肯錫，它總是對你的工作、生活產生這樣或那樣的影響。　　于是，讓麥肯錫方法融會于簡單的事實中，便成了麥肯錫人的使命。他們要讓我們每一個人都理智地按照這些方法所昭示的真理前行，不浪費生命中點點滴滴的時間和精力，使所有的物質和精神財富都最大限度地發揮作用——麥肯錫方法本質上是一種效能法則，是使你工作順利與生活幸福的原理。　　一言以蔽之，“效能”二字是麥肯錫工作法則的精華。這是我們這個時代提出來的一個全新話題，我們必須勇敢地正視，并在自己的生活和工作中努力去實踐和提高。　　本書的目的，正是為了就一些普遍適用的、高效卓越的方法和技巧與每一位想使工作變得更富有成效的人進行溝通。在后面的章節中，這些已被實踐證明有效的方法將給你的工作帶來意想不到的效率和效能。任何按照麥肯錫方法行事的人都會找到在今日競爭激烈的社會中生存的秘訣。　　需要特別說明的一點是，本書會為每一位與管理顧問打交道的管理人員提供更多的幫助，至少可以讓人們明白，那些“怪人”（麥肯錫咨詢公司顧問）是如何思考問題以及運用高效方法解決問題的。　　相信本書可以讓你的生活和工作有一個全新的開始。第一章 正確做事，更要做正確的事　　管理大師彼得·德魯克曾在《有效的主管》一書中簡明扼要地指出：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是“做正確的事”。效率和效能不應偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們當然希望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應著眼于效能，然后再設法提高效率。”效率與效能　　管理大師彼得·德魯克曾在《有效的主管》一書中簡明扼要地指出：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是“做正確的事”。效率和效能不應偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們當然希望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應著眼于效能，然后再設法提高效率。”　　多么經典的論述！請注意，在這段論述中，彼得·德魯克提出了兩組并列的概念：效率 和效能，正確做事和做正確的事。在現實生活中，無論是企業的商業行為，還是個人的工作方法，人們關注的重點往往都在于前者：效率和正確做事。但實際上，第一重要的卻是效能而非效率，是做正確的事而非正確做事。正如彼得·德魯克所說：“對企業而言，不可缺少的是效能，而非效率。”　　“正確地做事”強調的是效率，其結果是讓我們更快地朝目標邁進；“做正確的事”強調的則是效能，其結果是確保我們的工作是在堅實地朝著自己的目標邁進。換句話說，效率重視的是做一件工作的最好方法，效能則重視時間的最佳利用——這包括做或是不做某一項工作。麥肯錫卓越工作方法的最大秘訣就是，每一個麥肯錫人在開始工作前必須先確保自己是在“做正確的事”。　　“正確地做事”與“做正確的事”有著本質的區別。“正確地做事”是以“做正確的事”為前提的，如果沒有這樣的前提，“正確地做事”將變得毫無意義。首先要做正確的事，然后才存在正確地做事。試想，在一個工業企業里，員工在生產線上，按照要求生產產品，其質量、操作行為都達到了標準，他是在正確地做事。但是如果這個產品根本就沒有買主，沒有用戶，這就不是在做正確的事。這時無論他做事的方式方法多么正確，其結果都是徒勞無益的。

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　　正確做事，更要做正確的事，這不僅僅是一個重要的工作方法，更是一種很重要的管理思想。任何時候，對于任何人或者組織而言，“做正確的事”都要遠比“正確地做事”重要。對企業的生存和發展而言，“做正確的事”是由企業戰略來解決的，“正確地做事”則是執行問題。如果做的是正確的事，即使執行中有一些偏差，其結果可能不會致命；但如果做的是錯誤的事情，即使執行得完美無缺，其結果對于企業來說也肯定是災難。　　對企業而言，倡導“正確做事”的工作方法和培養“正確做事”的人與倡導“做正確的事”的工作方法和培養“做正確的事”的人，其產生的效果是截然不同的。前者是保守的、被動接受的，而后者是進取創新的、主動的。　　麥肯錫資深咨詢顧問奧姆威爾·格林紹曾指出：“我們不一定知道正確的道路是什么，但卻不要在錯誤的道路上走得太遠。”這是一條對所有人都具有重要意義的告誡，他告訴我們一個十分重要的工作方法，如果我們一時還弄不清楚“正確的道路”（正確的事）在哪里，最起碼，那就先停下自己手頭的工作吧！首先，找出“正確的事”　　工作的過程就是解決一個個問題的過程。有時候，一個問題會擺到你的辦公桌上讓你去解決。問題本身已經相當清楚，解決問題的辦法也很清楚。但是，不管你要沖向哪個方向，想先從那個地方下手，正確的工作方法只能是：在此之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題——很有可能，它并不是先前交給你的那個問題。　　一位具有理工科背景的麥肯錫校友告訴我，讓工作高效卓越的方法是有機而復雜的，就 跟醫學問題一樣。病人到醫生的辦公室說，自己有一點發燒。他會告訴醫生自己的癥狀：嗓子痛、頭疼、鼻子堵塞。醫生不會馬上就相信病人的結論。他會翻開病歷，問一些探究性的問題，然后再做出自己的診斷。病人也許是發燒，也許是感冒了，還可能得了什么更嚴重的病，但醫生不會依靠病人自己對自己的判斷進行診斷。　　在麥肯錫，我們發現，客戶對自己的診斷往往并不比醫生的病人更強，有時候他們帶給我們的問題表達得極不清楚。我在公司進行第一項研究的時候，我們的團隊接受的任務是幫助紐約一家投資銀行“提高贏利能力”，這就像是一個病人告訴醫生“我覺得不舒服”一樣。另一個案例是，麥肯錫的一個團隊前去為一家制造業公司的分支機構評估擴張機會。經過幾個星期的資料收集和分析之后，這個團隊意識到，這個分支機構需要的不是擴張，而是關閉或賣掉。　　搞清楚交給你的問題是不是真正的問題，惟一的辦法就是更深入地挖掘和收集事實，問問題，到處逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底對不對。　　當黑白電視機處于成熟期，而彩色電視機正方興未艾時，若仍選定黑白電視機為目標產品，則不論其生產效率有多高，這種產品肯定要滯銷。雖然提高生產效率是在正確做事，但因為做了不正確的事，導致損失巨大。　　當你確信自己是在為一個錯誤的問題傷腦筋時，你會做些什么？當醫生認為病人的輕微癥狀掩蓋了某些更為嚴重的問題時，他會告訴自己的病人：“瓊斯先生，我可以治療你的頭疼，不過我認為這是某種更為嚴重的病情的癥狀，我會做進一步的檢查。”按照同樣的方法，你應該去找你的客戶或者是你的老板——只要是最開始要求你進行投入的人就行——告訴他：“你讓我去了解X問題，但真正對我們的業績有影響的是來自于對Y問題的解決。只要你真想的話，我現在就可以解決X問題，不過我認為把精力放在Y上面更符合我們的利益。”　　如果你有支持自己的資料，客戶既可以接受你的建議，也可以讓你繼續處理原來的問題，但是你已經盡到了根據客戶的最佳利益行事的責任。　　這就是麥肯錫的工作原則，正確做事，更要做正確的事。而首先找出“正確的問題”，則是做正確的事的第一步。開始時就懷有最終目標　　每一件事和每一項工作都會有其特定的最好結果，這個最好結果就是我們做一件事和一項工作所期望達到的最終目標。在開始做事之前，只要明確地記住了最終目標，就能肯定，不管哪一天干哪一件事都不會違背你為之確定的最重要的標準，你做的每一件事都會為這個最終目標作出有意義的貢獻。

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　　如果沒有目標，就不可能有切實的行動，更不可能獲得實際的結果。高效能人士最明顯 的特征就是，他們往往在做事之前，就清楚地知道自己要達到一個什么樣的目的，清楚為了達到這樣的目的，哪些事是必須的，哪些事往往看起來必不可少，其實是無足輕重的。他們總是在一開始時就懷有最終目標，因而總是能事半功倍，能卓越而高效。　　一開始時心中就懷有最終目標，意味著從一開始時你就知道自己的目的地在哪里，從一開始時你就知道自己現在在哪里。朝著自己的目標前進，至少可以肯定，你邁出的每一步都是方向正確的。那種看似忙忙碌碌、最后卻發現自己是背道而馳的情況是非常令人沮喪的。這是許多效率低下、不懂得卓越工作方法的人最容易出現的錯誤，他們往往半途而廢，把大量的時間和精力浪費在了無用的事情上。　　每天都有無數的事情等待著我們去處理，而且有許多事情看起來還顯得非常緊急，比如響個不停的電話，下一個小時的某個會議，給某個客戶的回信等等。陷入事務性的圈子，把我們變得忙忙碌碌的情景看來是必須而且是可以理解的。但是實際情況并非如此。在麥肯錫工作所獲得的經驗告訴我，每個人在一天所做的事情中，至少有80%是并不重要的。換句話說，可能我們每天80%的時間和精力是在正確做事，卻不是在做正確的事。這是一種很危險的工作方法。　　一開始時心中就懷有最終目標能幫助我們很快地確定事情的重要性，它是讓我們永遠走在做正確的事的大道上的重要保障。這個“最終目標”會時刻提醒我們，這件事雖然緊急，卻并不重要，那件事雖然看起來還可以拖延，但它卻有助于我們向目標更快地邁進。　　有一個被廣泛傳播的事例。我們走進一片叢林，開始清除矮灌木。當我們費盡千辛萬苦，好不容易清除完這一片灌木林，直起腰來，準備享受一下完成了一項艱苦工作后的樂趣時，卻猛然發現，不是這塊叢林，旁邊還有一片叢林，那才是需要我們去清除的叢林！有多少人在工作中，就如同這些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋頭砍伐矮灌木，甚至沒有意識到要砍的并非是那片叢林。　　一開始時心中就懷有最終目標會讓我們逐漸形成一種良好的工作方法，養成一種理性的判斷規則和工作習慣。如果我們一開始時心中就懷有最終目標，就會呈現出與眾不同的眼界。事實上，這種不是著眼于某一個具體事情上的思維習慣和工作方法讓我受益匪淺，在麥肯錫后來的工作歲月中，這種工作方法無數次地給我帶來了意想不到的喜悅和收獲。第二章 做要事，而不是做急事　　一個人在工作中常常難以避免被各種瑣事、雜事所糾纏。有不少人由于沒有掌握高效能的工作方法，而被這些事弄得筋疲力盡，心煩意亂，總是不能靜下心來去做最該做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是最應該做的事，結果白白浪費了大好時光，致使工作效率不高，效能不顯著。編排行事優先次序　　一個人在工作中常常難以避免被各種瑣事、雜事所糾纏。有不少人由于沒有掌握高效能的工作方法，而被這些事弄得筋疲力盡，心煩意亂，總是不能靜下心來去做最該做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，根本就不知道哪些是最應該做的事，結果白白浪費了大好時光，致使工作效率不高，效能不顯著。　　大量研究表明，在工作中，人們總是依據下列各種準則決定事情的優先次序：　　（1）先做喜歡做的事，然后再做不喜歡做的事。　　（2）先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。　　（3）先做容易做的事，然后再做難做的事。　　（4）先做只需花費少量時間即可做好的事，然后再做需要花費大量時間才能做好的事。　　（5）先處理資料齊全的事，再處理資料不齊全的事。　　（6）先做已排定時間的事，再做未經排定時間的事。　　（7）先做經過籌劃的事，然后再做未經籌劃的事。　　（8）先做別人的事，然后再做自己的事。　　（9）先做緊迫的事，然后再做不緊迫的事。

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　　（10）先做有趣的事，然后再做枯燥的事。　　（11）先做易于完成的事或易于告一段落的事，然后再做難以完成的整件事或難以告一段落的事。　　（12）先做自己所尊敬的人或與自己有密切的利害關系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或與自己沒有密切的利害關系的人所拜托的事。　　（13）先做已發生的事，然后做未發生的事。　　很顯然，上述各種準則，都不符合高效工作方法的要求。　　工作是以目標的實現為導向的，在一系列以實現目標為依據的待辦事項之中，到底哪些事項應先著手處理？哪些事項應延后處理，甚至不予處理？　　對于這個問題，麥肯錫公司給出的答案是：應按事情的“重要程度”編排行事的優先次序。所謂“重要程度”，即指對實現目標的貢獻大小。對實現目標越有貢獻的事越是重要，它們越應獲得優先處理；對實現目標越無意義的事情，愈不重要，它們愈應延后處理。簡單地說，就是根據“我現在做的，是否使我更接近目標”這一原則來判斷事情的輕重緩急。　　在麥肯錫，每個人都養成了“依據事物的重要程度來行事”的思維習慣和工作方法。在開始每一項工作之前，我們總是習慣于先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是無足輕重的，而不管它們緊急與否。每一項工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更長時間的工作計劃也是如此。　　在上述的十三種決定優先次序的準則中，對我們最具支配力的恐怕是第九種——“先做緊迫的事，再做不緊迫的事”，大凡低效能的員工，他們每天80%的時間和精力都花在了“緊迫的事”上。也就是說，人們慣常地習慣是按照事情的“緩急程度”決定行事的優先次序，而不是首先衡量事情的“重要程度”。按照這種思維，他們經常把每日待處理的事區分為如下的三個層次：　　（1）今天“必須”做的事（即最為緊迫的事）。　　（2）今天“應該”做的事（即有點緊迫的事）。　　（3）今天“可以”做的事（即不緊迫的事）。　　但遺憾的是，在多數情況下，愈是重要的事偏偏愈不緊迫。比如向上級提出改進營運方式的建議、長遠目標的規劃，甚至個人的身體檢查等，往往因其不緊迫而被那些“必須”做的事（諸如不停的電話、需要馬上完成的報表）無限期地延遲了。所以，在麥肯錫公司，我們告訴新來的員工的第一個法寶就是：做要事，而不是做急事。這也是麥肯錫卓越工作方法的精髓之一。精心確定主次　　做要事而不是做急事的觀念如此重要，但常常為我們所遺忘。必須讓這個重要的觀念成為我們的工作習慣，在每開始一項工作時，都必須首先讓自己明白什么是最重要的事，什么是我們最應該花最大精力去重點做的事。　　精心確定事情的主次有助于我們養成這樣的習慣。在確定每一年或每一天該做什么之前，你必須對自己應該如何利用時間有更全面的看法。要做到這一點，你要問自己四個問題：　　1從哪里來，要到哪里去？　　我們每一個人都肩負著一個沉重的責任，雖然現在我每天在做著一些平凡的事，但再過10年或20年，我們中的有些，可能會成為公司的領導。大企業家、大科學家。所以，我們要解決的第一個問題就是，我們要明白自己將來要干什么？只有這樣，我們才能朝著這個目標不斷努力，把一切和自己無關的事情統統拋棄。　　2需要做什么？　　要分清緩急，還應弄清自己需要做什么。總會有些任務是你非做不可的。重要的事你必須分清某個任務是否一定要做，或是否一定要由你去做。這兩種情況是不同的。非做不可，但并非一定要你親自做的事情，你可以委派別人去做，自己只負責監督其完成。　　3么能給我最高回報？　　人們應該把時間和精力集中在能給自己最高回報的事情上，即會比別人干得出色的事情上。在這方面，讓我們用帕累托定律來引導自己：人們應該用80%的時間做能帶來最高回報的事情，而用20%的時間做其他事情，這樣使用時間是最具有戰略眼光的。

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　　4么能給我最大的滿足感？　　有些人認為能帶來最高回報的事情就一定能給自己最大的滿足感。但并非任何一種事情都是這樣。無論你地位如何，你總需要把部分時間用于做能夠帶給你滿足感和快樂的事情上。這樣你會始終保持生活熱情，因為你的生活是有趣的。　　明白了上述四個問題，并以此來判斷我們即將面對的紛至沓來的事情，就不至于讓我們陷入到事務性的泥潭中，我們可以很快地確定出事情的主次，以最有效率的工作方法去獲得最大效能的收獲。事情的四個層次　　我們每個人每天面對的事情，按照輕重緩急的程度，可以分為以下四個層次，即重要且緊迫的事；重要但不緊迫的事；緊迫但不重要的事；不緊迫也不重要的事。　　1要而且緊迫的事情　　這類事情是你最重要的事情，而且是當務之急，有的是實現你的事業和目標的關鍵環節 ，有的則和你的生活息息相關，它們比其他任何一件事情都值得優先去做。只有它們都得到合理高效地解決，你才有可能順利地進行別的工作。　　2要但不緊迫的事情　　這種事情要求我們具有更多的主動性、積極性和自覺性。從一個人對這種事情處理的好壞，可以看出這個人對事業目標和進程的判斷能力。因為我們生活中大多數真正重要的事情都不一定是緊急的。比如讀幾本有用的書、休閑娛樂、培養感情、節制飲食、鍛煉身體。這些事情重要嗎？當然，它們會影響我們的健康、事業還有家庭關系。但是它們急迫嗎？不。所以很多時候這些事情我們都可以拖延下去，并且似乎可以一直拖延下去，直到我們后悔當初為什么沒有重視，沒有早點來著手重視解決它們。　　3迫但不重要的事情　　有這樣的事情嗎？當然，而且隨時隨地會出現。本來你已經洗漱停當準備休息，好養足精神明天去圖書館看書時，忽然電話響起，你的朋友邀請你現在去泡吧聊天。你就是沒有足夠的勇氣回絕他們，你不想讓你的朋友們失望。然后，你去了，次日清晨回家后，你頭暈腦漲，一個白天都昏昏沉沉的。你被別人的事情牽著走了，而你認為重要的事情卻沒有做，這或許會造成你很長時間都比較被動。　　4不緊迫又不重要的事情　　很多這樣的事情會在我們的生活中出現，它們或許有一點價值，但如果我們毫無節制地沉溺于此，我們就是在浪費大量寶貴的時間。比如，我們吃完飯就坐下看電視，卻常常不知道想看什么和后面要播什么。只是被動地接受電視發出的信息。往往在看完電視后覺得不如去讀幾本書，甚至不如去跑跑健身車，那么剛才我們所做的就是浪費時間。其實你要注意的話，很多時候我們花在電視上的時間都是被浪費掉了。　　上述情形可以用一個坐標表現得很清楚。　　你的時間都花費在哪個象限了呢？是A嗎？要是那樣，可以想像你每天的忙亂程度，這么做會耗費你巨大的精力，而一個又一個問題會像大浪一樣向你沖來。要是經常這樣，你早晚有一天會被擊倒、壓垮、焦頭爛額、狼狽不堪。　　要是C的話，你的工作效率就可想而知了。不要以為這些是緊急的事就認為它們也很重要，實際情況是，這些事情的緊迫性常常是由別人的輕重緩急來決定的，你始終在被別人牽著鼻子走路。　　要是D呢？很遺憾，如果長此以往，你將一事無成。你既沒有工作效率，也沒有絲毫的工作效能可言。它除了浪費了你很多時間以外，還證明你是一個控制不住自己情緒的人。　　只有在象限B，它才是卓有成效的個人管理的核心。盡管這些事不緊急，但它卻決定了我們的生活質量、受教育程度、品味培養、工作業績等等。只有養成“做要事不做急事”的良好個人習慣，你工作起來才會駕輕就熟。你會提前做工作計劃，按時復習功課，經常鍛煉身體，保持良好狀態，并且避免了臨陣磨槍的緊張和尷尬。這也就是我們所提倡的。　　著名管理大師彼得·德魯克通過大量研究發現，那些在工作中忙碌卻效率低下的人士（很不幸，這樣的比比皆是），他們把自己90%的時間花在了象限A，以應付那些看來永無窮盡的緊急事，又幾乎把剩下的10%的時間用在了象限D。他們的行為與那些高效能人士恰恰相反，這樣的人基本上過著一種不負責任的生活。

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把重要事情擺在第一位　　工作是要有章法的，不能眉毛胡子一把抓，要分輕重緩急！這樣才能一步一步地把事情做得有節奏、有條理，達到良好結果。在緊急但不重要的事情和重要但不緊急的事情之間，你首先去辦哪一個？面對這個問題你或許會很為難。　　在現實生活中，許多人都是這樣，這正如法國哲學家布萊斯·巴斯卡所說：“把什么放在第一位，是人們最難懂得的。”許多人都不幸被這句話言中，他們完全不知道把人生的任 務和責任按重要性排列。他們以為工作本身就是成績，但這其實是大謬不然。　　在確定了應該做哪幾件事情之后，你必須按他們的輕重緩急開始行動。大部分人是根據事情的緊迫感而不是事情的優先程度來安排先后順序的。這些人的做法是被動的而不是主動的。懂得生活的人不能這樣，而是按優先順序開展工作。以下是兩個建議：　　1天開始都有一張優先表　　伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·舒瓦普曾會見效率專家艾維·利。會見時，艾維·利說自己的公司能幫助舒瓦普把他的鋼鐵公司管理得更好。舒瓦普說他自己懂得如何管理，但事實上公司不盡如人意。可是他說自己需要的不是更多的知識，而是更多的行動。他說：“應該做什么，我們自己是清楚的。如果你能告訴我們如何更好地執行計劃，我聽你的，在合理范圍內價錢由你定。”　　艾維·利說可以在10分鐘內給舒瓦普一樣東西，這東西能使他的公司的業績提高至少50%。然后他遞給舒瓦普一張空白紙，說：“在這張紙上寫下你明天要做的最重要的六件事。”過了一會兒又說：“現在用數字標明每件事情對于你和你的公司的重要性次序。”這花了大約5分鐘。艾維·利接著說：“現在把這張紙放進口袋。明天早上第一件事情就是把這張紙條拿出來，做第一項。不要看其他的，只看第一項。著手辦第一件事，直至完成為止。然后用同樣方法對待第二件事、第三件事……直到你下班為止。如果你只做完第一件事情，那不要緊。你總是做著最重要的事情。”　　艾維·利又說：“每一天都要這樣做。你對這種方法的價值深信不疑之后，叫你公司的人也這樣干。這個實驗你愛做多久就做多久，然后給我寄支票來，你認為值多少就給我多少。”　　整個會見歷時不到半個鐘頭。幾個星期之后，舒瓦普給艾維·利寄去一張2萬美元的支票，還有一封信。信上說從錢的觀點看，那是他一生中最有價值的一課。后來有人說，五年之后，這個當年不為人知的小鋼鐵廠一躍成為世界上最大的獨立鋼鐵廠，而其中，艾維·利提出的方法功不可沒。這個方法還為舒瓦普賺得一億美元。　　2事情按先后順序寫下來，制定一個進度表　　把一天的事情安排好，這對于你成就大事情是很關鍵的。這樣你可以每時每刻集中精力處理要做的事。但把一周、一個月、一年的時間安排好，也是同樣重要的。這樣做給你一個整體方向，使你看到自己的宏圖。　　真正的高效能人士都是明白輕重緩急的道理的，他們在處理一年或一個月、一天的事情之前，總是按分清主次的辦法來安排自己的時間。　　商業及電腦巨子羅斯·佩羅說：“凡是優秀的、值得稱道的東西，每時每刻都處在刀刃上，要不斷努力才能保持刀刃的鋒利。”羅斯認識到，人們確定了事情的重要性之后，不等于事情會自動辦得好。你或許要花大力氣才能把這些重要的事情做好。始終要把它們擺在第一位，你肯定要費很大的勁。下面是有助于你做到這一點的三步計劃：　　（1）估價。首先，你要用目標、需要、回報和滿足感這四項內容對將要做的事情做一個估價。　　（2）去除。第二是去除你不必要做的事情，把要做但不一定要你做的事情委托別人去做。　　（3）估計。記下你為目標所必須做的事，包括完成任務需要多長時間，誰可以幫助你完成任務等資料。

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8樓2004-12-13

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第五章 麥肯錫的建議　　請記住：你不可能將整個海洋煮沸！個人的知識和能力是有限的，依靠和利用團隊成員的知識、經驗和能力共同完成項目是明智的選擇，不要擔心功勞被別人搶走。甭想把整個海洋煮沸　　請記住：你不可能將整個海洋煮沸！個人的知識和能力是有限的，依靠和利用團隊成員的知識、經驗和能力共同完成項目是明智的選擇，不要擔心功勞被別人搶走。　　在麥肯錫，你絕不會獨自上路——或者說，至少你不會獨自工作。公司的每一件事情都是以團隊的方式來進行的，從一線的客戶項目工作一直到公司的決策制定都是一樣。我曾工作過的最小團隊是由我和我的項目經理組成的，項目是紐約一家戲劇公司的公益項目。在團 隊規模的另一個極端，公司最大的客戶們也許有好幾個由5到6個人組成的麥肯錫團隊同一時間在現場一起工作。這些團隊一起組成了“超級團隊”。在20世紀90年代初期，AT&T超級團隊的成員決定共同討論一下他們的工作，公司總部竟然沒有一間足以容下他們的屋子，所以他們不得不訂了一家新澤西的賓館。　　麥肯錫依賴于團隊，因為這是解決公司客戶所面臨的問題的最佳方法。麥肯錫面臨的問題要么極其復雜，如“當主要市場萎縮時，面對競爭的壓力和工會的要求，如何保持股東的權益”，要么非常寬泛，如“在這個行業中，我們怎樣才能賺錢”。這些問題的復雜性決定了一個人不可能解決這些問題——至少相對于麥肯錫公司的最高標準而言是如此。需要更多的人意味著要有更多的人手來收集和分析資料，更重要的是，要有更多的腦子來琢磨資料的真實含義。如果在你的企業遇到了復雜的問題，也許你也應該組織一個團隊來幫助你解決它們。面對復雜性，更多的人手并不僅僅會讓工作輕松一些，他們還會產生更佳的結果。　　這種合作，曾經在美國發展成世界上最大、經濟上最強的國家的過程中，扮演過重要的角色。我們負有一個為共同目標奮斗的義務，如果我們希望保持這種優勢的話，則無論遭受到什么樣的不幸，我們都應該以大公無私的團隊合作精神，承擔這項義務。　　在我們產生團隊合作精神，并且認同團結和伙伴意識之前，我們無法真正地從合作原理中獲得利益。貪婪和自私在團隊合作精神中，沒有半點生存空間。　　有的時候，人們會因為必須在一起工作，所以才產生合作關系，但這種合作既不可靠也不長久。通常隨某具體項目的結束而結束。　　真正的團隊合作必須以別人“心甘情愿與你合作，我也心甘情愿與他們合作”作為基礎。你應該積極表現你的合作動機，并對合作關系的任何變化保持警覺的態度。團隊合作是一種永無止境的過程，雖然合作的成敗取決于各種成員的態度，但是維系合作關系確是你責無旁貸的工作。　　團隊合作不需要花費很多的時間和精力，但卻能得到巨大的成效。了解這一點之后，我們不由得感到奇怪，為什么有那么多人，因為不知道團隊合作的重要性，而使自己和別人的生活變得那么悲慘。　　沒有別人的合作是不可能創造文明的，即使是像米開朗基羅一樣的大藝術家，也需要助手、手工藝人和顧客才能完成他的作品。　　人類有一種使人與人之間變得相類似，在不同思想之間建立和諧關系，以及提供吸引力，以便和他人進行和諧團隊合作的思想狀態。這種思想狀態通常必須借助集中注意力與明確目標（以正確的動機和自律作為后盾）等方式才能得到。　　這種思想狀態就是熱情——一種具有傳染性的特質。如果你能將你的熱情注入到別人體內，就必然會出現團隊合作的結果。先摘好摘的果子　　先摘好摘的果子，通俗地說，就是先從最容易、最有把握的地方做起。麥肯錫80年的工作實踐證明，這確實是一個行之有效的工作方法。　　先摘好摘的果子，并不是意味著投機取巧，避重就輕；而是我們在摘取了一定數量的好果子之后，心里自然會建立起一種信心，我一定能把目標實現，進而在以后的旅途中，能夠抗得起命運的重擔。這同時也是一個循序漸進的過程，我們這樣由易到難地做事，自己心里 對這個過程肯定會越來越熟悉，所以在困難越來越大時，我們能夠沉著應付，而不失方寸。

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　　但是如果我們一上來就要做最困難的事，那只能意味著失敗。就像把一項巨大的任務交給剛剛進入麥肯錫公司的新手一樣，他是無法一下子就能夠把問題解決的。只有在他積累了豐富的經驗之后，才能夠順利完成任務。而每一個麥肯錫新人積累經驗的過程，都是先從身邊的小事做起的。在此后他們工作的過程中，他們也是從能夠入手的地方開始，這不僅是一個條理清晰的過程，還能夠以一步一步的成功讓你充滿信心，同時也讓你的客戶充滿信心。　　成功不是一夜造成的，而是一步一步積累的結果。　　舉重者練習舉重之初，通常是先從他們舉得動的重量開始，經過一段時間后，才慢慢增加重量。優良的拳擊經理人，都是為他的拳師先安排較容易對付的對手，而后逐漸地使他和較強的對手交鋒。我們可以把這一原則應用到任意一個地方，這個原則就是先從一個易于成功的對象開始，逐漸推展到較為困難的工作。　　即使在我們已經培養出高度技巧的地方，“稍加抑制”有時也很管用。把我們的目光稍微放低一些，以一種輕松的心情去練習。對于一個人在學習進程中達到所謂“停滯”時，這一點特別正確。所謂“停滯點”，便是到達那一點時，再用功也沒法獲得更多進步之處。這時若硬逼著自己沖過這個“停滯點”，便很可能產生緊張、困難等種種“習慣性的感覺”。在這種情況下，舉重者可以減輕舉重之重量，而去練一會兒易舉的重量。一個明顯毫無進展的拳師，這時就會被安排與較易對付的選手比賽。保持世界打字速度榮譽冠軍多年的阿爾伯特·頓佳拉，每當他達到“停滯點”或學習高峰時，他就練習“慢打”——用比平時慢一半的速度打字。　　查斯特·菲爾德博士說：“從一個易于成功的對象開始，成功就顯得容易了。”　　有一次，我為股票經紀人提供咨詢服務，當我們對銷售資料進行分析并推導出了一系列結論之后，我們想就我們的發現跟后勤部門的高級主管進行溝通。我們安排了一個有后勤部門和企業其他部門（如銷售、交易、研究等）領導參加的會議。　　由于我們已經在對數據的實際分析中把蓋子揭開了，所以便直截了當地提出了我們的發現。它們像重錘一樣給了這些非常有經驗的華爾街主管一擊。客戶對其運作如何缺乏效率根本沒有什么概念。　　這個說明會產生了兩個效果。首先，它使那些當初對麥肯錫的出現不以為然的主管們確信，他們有問題，而我們可以幫助他們解決。其次，由于我提出了自己的發現，他們對我的意見的態度急劇改變，這使得我的工作容易了許多。在會議之前，我有點像覬覦他們的企業的不通世事的MBA。會議之后，我成了幫助他們解決問題的人。　　通過先摘好摘的果子，通過抵制住把自己的信息捂到研究結束后的盛大說明會上才披露的誘惑，我們使得客戶更有熱情了，使得自己的工作更容易了，也使得自己更快樂了。重要的少數與瑣碎的多數　　在工作中我們必須掌握“重要的少數與瑣碎的多數”這個重要的管理原則。　　這個原理是19世紀末20世紀初意大利經濟學家兼社會學家維弗烈度·帕累托提出的。它的大意是：在任何特定群體中，重要的因素通常只占少數，而不重要的因素則占多數，因此只要能控制具有重要性的少數因素即能控制全局。　　這個原理經過多年的演化，已變成當今管理學界所熟知的“80/20原理”——即80%的價值是來自20%的因素，其余的20%的價值則來自80%的因素。　　下面的實例可以闡明“80/20原理”的內涵和重要性。　　實例一：在存貨管理上，有“ABC分類法”，將存貨分為A、B、C三類，A類代表“重要的少數”，這類存貨量少價值高。它們應備受重視而享有最佳的存貨管理，包括最完整的記錄、最充裕的訂貨等候時間、最小心的保管等。C類存貨則指“瑣碎的多數”。這類存貨量多而價值低，例如文件夾、訂書釘、紙袋、信封、郵票等辦公文具皆屬于這類。對這類來說，簡直不需有任何存貨管理，因為如施以這種管理，則所花的費用可能超過這些物品本身的價值。因此在一般情況下，負責存貨者發覺這類物品用完時，才設法予以補充。B類存貨則指介乎C類與A類之間的貨品。通常這類貨品的存貨管理可采用機械化方式進行，亦即當存貨數量降至某一特定數量時，企業應自動增補存貨。

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　　實例二：某保險公司在偶然情況下針對其客戶交易額的大小進行分類，結果發現總營業額之中幾乎有90%源自總客戶中不足10%的大客戶。這個發現促使該公司對大小客戶一視同仁的營業政策實施巨大的改變——集中時間服務于少數的大客戶。結果，該公司的總營業額及利潤即出現增長的趨勢。　　實例三：某公司曾經要求各階層主管指出阻礙公司利潤增長的因素，共有37項。由于項目太多，無法同時予以解決，于是公司領導要求各階層主管將這37項因素按其重要性的高低順序予以編排，終于發現頭五項因素是阻礙利潤增長的罪魁禍首。　　實例四：某鐘表公司的總裁發覺該公司所生產的眾多的鐘表型號之中，約有1/3型號的銷售額只占總銷售額的4%，于是，他決定停止這些型號的制造，在其后六個月內該公司的利潤逐漸得到遞增。　　實例五：某部門主管因患心臟病，遵照醫生囑咐每天只上班三四個小時。他很驚奇地發現，這三四個小時所做的事在質和量方面與以往每天花費八九個鐘頭所做的事幾乎沒有兩樣。他所能提供的唯一解釋便是：他的工作時間既然被迫縮短，他只好將它花在最重要的工作上。這或許是他得以維護工作效能與提高工作效率的主要原因。　　實例六：傳統式的電冰箱在結構上，冷凍庫是位于上端，冷藏庫則位于下端。當你使用冷凍庫時，可以維持站立的姿勢，但使用冷藏庫時，則往往非蹲下不可。由于冷凍庫的使用機會只有20%，而冷藏庫的使用機會則高達80%，致使許多家庭主婦在使用電冰箱時往往因蹲下的次數太多而感腰酸背痛。基于此，某家電器公司在電冰箱的設計上，將冷藏庫置于上端，而將冷凍庫置于下端。這種新型的電冰箱可以減少使用時蹲下的次數，結果大受消費者歡迎。　　“80/20原理”是我們必須掌握的一項重要的工作方法。“80/20原理”對工作的一個重要啟示便是：避免將時間花在瑣碎的多數問題上，因為就算你花了80%的時間，你也只能取得20%的成效。你應該將時間花于重要的少數問題上，因為解決這些重要的少數問題，你只需花20%的時間，即可取得80%的成效。一次只能解決一件事　　這是麥肯錫之外的一個例子。　　在我們這個星球上，如果以十平方英尺這種小面積來計算，最緊張的地方可能要數紐約中央火車站的問詢處了。每一天，那里都是人潮擁擠，匆匆的旅客都爭搶著詢問自己的問題，都希望能夠立即獲得答案。對于問詢處的服務人員來說，工作的緊張與壓力可想而知。疲于應對可能是他們的共同感受。可柜臺后面的那位服務人員卻是個例外，他看起來一點也不 緊張，這實在是令人不可思議。這位服務人員的身材瘦小，戴著眼鏡，一副文弱的樣子，卻要面對大量缺乏耐心和混亂的旅客，讓人很難想象在如此巨大的壓力面前他還能鎮定自若。　　在他面前的旅客，是一個矮胖的婦女，頭上戴著一條頭巾，已被汗水濕透，她的臉上充滿了焦慮與不安。詢問處的先生傾斜著半身，以便能傾聽她的聲音。“是的，你要問什么？”他把頭抬高，集中精神，透過他的厚鏡片看著這位婦人：“你要去哪里？”　　這時，有位穿著入時，一手提著皮箱，頭上戴著昂貴的帽子的男子，試圖插話進來。但是，這位服務人員卻旁若無人，只是繼續和這位婦人說話：“你要去哪里？”“春田。”“是俄亥俄州的春田嗎？”“不，是馬薩諸塞州的春田。”他根本無需要看行車時刻表，就說：“那班車是在十分鐘之內，在第十五號月臺出車。你不用跑，時間還多得很。”“你說是十五號月臺嗎？”“是的，太太。”“十五號？”“是的，十五號。”　　女人轉身離開，這位先生立刻將注意力移到下一位客人——戴帽子的那位身上。但是，沒多長久，那位太太又回頭來問一次月臺號碼。“你剛才說是十五號月臺？”這一次，這位服務人員集中精神在下一位旅客的身上，不再管這位頭上扎絲巾的太太了。　　有人詢問那位服務人員：“能否告訴我，你是如何做到并保持冷靜的呢？”　　那個人這樣回答：“我并沒有和公眾打交道，我只是單純處理一位旅客。忙完一位，才換下一位。在一整天之中，我一次只服務一位旅客。”　　“在一整天里，一次只為一位旅客服務。”許多人在工作中把自己搞得疲累不堪，而且效率低下，很大程度上就在于他們沒有掌握這個簡單的工作方法：“一次只能解決一件事。”他們總試圖讓自己具有高效率，而結果卻往往適得其反。 -新浪小說

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