《麥肯錫傳奇》第四章 馬文60年做出的九大決策
我只懂其中幾個。
創立麥肯錫管理研究基金會
企業專業發展到了一定程度，為社會提供專業的公共服務產品，是最好的公共關系維護，也是最好的客戶關系維護。
麥肯錫基金會，為研究活動提供資助，為自身和其他企業的高級管理者、學術人士提供一個論壇，極好地增強了麥肯錫作為專業公司與商界、學界的聯系。
基金會資金來自于麥肯錫合伙人捐贈（其不捐不行）。
爭論是否全球擴張，用了六年
之所以用了六年的時間，就是為了討論利弊，出臺相應的政策和制度，保證統一形象和一體運營。
1959年1月15日約翰勞登，在英國的《董事》期刊上發表了一篇關于殼牌新組織結構的文章。
這種發表文章的做法非常有助于企業傳達自己的理念和彰顯自己的能力。
麥肯錫在歐洲打開局面主要是與ICI這個歐洲商業巨頭的合作。與巨頭合作當然很難，但一旦合作成功，就能給企業帶來很大的幫扶作用。
此舉也證明了麥肯錫高層做法的成功：高層人士，高層媒介，高層公共產品。
很快，麥肯錫在歐洲取得了爆發性的增長。當事人回憶起當時的狀況是這么說的：
我們的歐洲客戶名單能嚇你一跳，他們也知道我們并不總是正確的，有時候也會做些蠢事，但是他們對我們的動機從來沒有過，哪怕是一星半點的懷疑，我們不是為了錢，我們就是實心實意的想要幫助他們。
任何顧問公司都難保不會出現錯誤，這些錯誤都是用更多的成功來消化。
錯誤并不可怕。讓企業無往不利的不是永遠的成功，而是，他人對我們動機的確信。
任用女性管理咨詢項目
這個問題在現在已經不像當年存在那么大的一個障礙。
有趣的是關于任用女性咨詢顧問，馬文和合伙人的對話。
要不要和客戶商量一下？
我說“不”。
馬文問為什么？
我說，如果你去問他們，他們就會把這個當成一個值得考慮的問題，可他們并不能判斷誰是最好的項目經理，我能，這是我的職責所在，與他們無關。
這段對話提醒我們在處理問題或關系的時候，應當要注意的一點就是這個問題的責任人到底是誰。人們經常會把應該由自己確定的東西，來詢問別人的意見。
拒絕上市
拒絕的原因并不復雜，也就是對獨立性的堅守。顧問公司賴以存在的就是聲譽和價值觀。
馬文定下的任何合伙人不得持有公司5%以上股份的規矩，他把自己手上股份以很低的價格回售給公司。
不知道是否王石也是受到這個故事的啟發。
拒絕與DLJ合資
企業跟人一樣，不要貪，人一旦貪婪，就變得不是自己。
DLJ的合資前景大概是這樣的：DLJ負責找可以扭虧為盈的公司，麥肯錫提供可以扭虧的人才。等企業扭虧為盈時，就把企業賣掉。
馬文拒絕的原因摘錄如下：
最重要的原因就是它將把我們領上歪路，不去努力實現我們自己真正的目標，放棄自己擁有的大得多的機會，為了掙幾個容易到手的小錢，而去跟一些二流乃至345流的企業合作，那樣一來我們就不再是專業人士的，我們就成了經營企業的生意人。
馬文在麥肯錫，發展壯大的同時，作為麥肯錫個性和價值觀的掌舵人，一直堅持獨立性 、讓更好的人才提供更好的服務。
