彼得·蒂爾闖入硅谷投資界，本身就以一個顛覆者的形象出現(xiàn)。他有一句非常著名的對硅谷投資者的批評：“We wanted flying cars, instead we got 140characters.”（我們需要能飛的汽車，但結(jié)果卻得到了140個字符——指技術(shù)含量不高的推特。）他批評其他VC（venturecapital，風險投資）為了謀求短期快速的利潤，只敢投資輕量資本的創(chuàng)業(yè)，導致人類幾十年以來在比特層面進步很大（互聯(lián)網(wǎng)），但在原子層面進步很?。舛丝萍迹Ｋ臉酥拘酝顿Y，做的是探索宇宙的火箭、取代人類的機器人、高層算法的人工智能、治療癌癥的藥物、虛擬現(xiàn)實的沉浸設(shè)備等等。這里面有一些行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)逐漸升溫甚至炙手可熱，但在當年彼得·蒂爾投資的時候是所有VC避之唯恐不及的重資產(chǎn)高風險行業(yè)。

他的標志性投資，做的是探索宇宙的火箭、取代人類的機器人、高層算法的人工智能、治療癌癥的藥物、虛擬現(xiàn)實的沉浸設(shè)備等等。這里面有一些行業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)逐漸升溫甚至炙手可熱，但在當年彼得 · 蒂爾投資的時候是所有 VC 避之唯恐不及的重資產(chǎn)高風險行業(yè)。

在彼得·蒂爾所有被人稱道的重大決策里，最讓我敬佩的是他創(chuàng)辦了旨在鼓勵高中和在校大學生休學創(chuàng)業(yè)的“20 under20”項目。這個項目，每年選出20~25個20歲以下的青年天才，兩年之內(nèi)給他們10萬美元去做他們自己最想做的創(chuàng)業(yè)項目。這個項目的官網(wǎng)上寫著一句話：Some ideas can’twait.（有些創(chuàng)意實在不能坐等！）——確實，假如比爾·蓋茨或馬克·扎克伯格等到從哈佛畢業(yè)再創(chuàng)業(yè)的話，人類就不會有微軟和Facebook，或微軟和Facebook就不是比爾和馬克的了！

在該項目的網(wǎng)站首頁，彼得·蒂爾引用馬克·吐溫的一句話來標明他的哲學：I have never let my schooling interfere with myeducation.（我從來沒有讓上學這件事干擾我的教育。）通過這個項目（后來改名為“蒂爾獎學金”），彼得·蒂爾向傳統(tǒng)教育和人才觀發(fā)起了挑戰(zhàn)?？梢韵胂?，假以時日，從這個項目里必將涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的公司和著名的企業(yè)家，將在許多方面徹底改變?nèi)藗儗逃?、對成長、對創(chuàng)業(yè)以及對人生的某些固有態(tài)度，推動社會更快速地進步，推動人生更自由地發(fā)展。彼得·蒂爾奉獻給世界的，將不僅是一批偉大的公司和科技，還包括他這種站在人類發(fā)展高度來考慮問題的思想。

“從0到1”與“從1到n”的對比?

從0到1? 創(chuàng)新、質(zhì)變、垂直、藍海、壟斷、唯一、非零、厚利

從1到n??復(fù)制、量變、水平、紅海、競爭、第一、零、薄利?

以此為維度去審視當代的企業(yè)，我們可以把企業(yè)的經(jīng)營境界分為三層。第一層境界：企業(yè)只是制造滿足市場需求的產(chǎn)品，只要有原型，工業(yè)流水線可以讓產(chǎn)品大量地復(fù)制生產(chǎn)出來。但產(chǎn)品有生命周期，市場有飽和度，利潤空間也有限，這就是典型的從1到n的過程，只是一個量變的過程，只是企業(yè)追求贏利的過程。第二層境界：企業(yè)創(chuàng)造了良好的組織基因，因而可以與時俱進地不斷進化，實現(xiàn)縱向的傳承，企業(yè)最好的產(chǎn)品就是企業(yè)自身。比如IBM公司，早期創(chuàng)立時主要業(yè)務(wù)是商用打字機，昔日和今日的產(chǎn)品完全風馬牛不相及。但創(chuàng)建百余年來，IBM建立的文化和制度基因是不斷傳承的，這推動IBM不斷進化，持續(xù)創(chuàng)造商業(yè)的輝煌。不過這樣的縱向傳承仍然還是在企業(yè)內(nèi)部，仍然屬于從1到n的過程。第三層境界：企業(yè)創(chuàng)造了社會基因或者思想基因，這可以跨越企業(yè)的邊界，影響到整個行業(yè)乃至社會，實現(xiàn)橫向的傳承。比如蘋果，它的成功遠遠超過了電腦或者手機單純產(chǎn)品的范疇，影響也絕不僅僅限于蘋果公司內(nèi)部。甚至可以說，我們這個時代深深打上了蘋果的烙印，這就是從0到1，企業(yè)創(chuàng)造的基因影響了社會文化和觀念，乃至改變社會進程，這就是質(zhì)變。

這也類似詹姆斯·卡斯（JamesCarse）對有限游戲和無限游戲的區(qū)分，有限游戲在邊界里玩兒，是一種零和游戲，有確定的開始和結(jié)束，玩家只是在既定規(guī)則下爭做贏家，有人贏就一定有人輸。但無限游戲玩兒的就是邊界，是一種非零和游戲，沒有確定的開始和結(jié)束，玩家可以不斷加入，新價值被不斷創(chuàng)造出來，游戲因而可以不斷延續(xù)。

之所以被冠以“黑幫”的名頭，是因為PayPal這個深具“從0到1”基因的支付公司，走出了許多商業(yè)領(lǐng)袖，衍生了不少名震商界的公司。如領(lǐng)英網(wǎng)的聯(lián)合創(chuàng)始人里德·霍夫曼（ReidHoffman），YouTube的聯(lián)合創(chuàng)始人陳士駿，繼喬布斯之后硅谷新的一位創(chuàng)新領(lǐng)袖，太空探索技術(shù)公司（SpaceX）、特斯拉的掌門人埃隆·馬斯克等等。我和唐彬從硅谷回國創(chuàng)立易寶支付，也正因為深受“PayPal黑幫”這種從0到1基因的影響。2013年，我參與央視大型紀錄片《互聯(lián)網(wǎng)時代》的制作，也專門造訪了埃隆·馬斯克、里德·霍夫曼和陳士駿等，他們正是互聯(lián)網(wǎng)史上“從0到1”的典范。

商業(yè)世界的每一刻都不會重演。下一個比爾·蓋茨不會再開發(fā)操作系統(tǒng)，下一個拉里·佩奇或是謝爾蓋·布林不會再研發(fā)搜索引擎，下一個馬克·扎克伯格也不會去創(chuàng)建社交網(wǎng)絡(luò)。如果你照搬這些人的做法，你就不是在向他們學習。

人類之所以有別于其他物種，是因為人類有創(chuàng)造奇跡的能力。我們稱這些奇跡為科技。

人類決定建造什么并非基于大自然賦予人類的基本選項，而是通過創(chuàng)造新科技，重新改寫世界歷史。這是我們教給小學二年級學生的基本常識，但是，在這個不斷重復(fù)已有成果的世界中，它卻很容易被人遺忘。

事實上，我注意到一個最為重要的模式：成功人士總能在意想不到的地方發(fā)現(xiàn)價值，他們遵循的是基本原則，而非秘籍。

第一章

從小處看，未來只是還沒有到來的時刻的集合。但是真正使未來如此獨特和重要的并非因為未來沒有發(fā)生，而是未來的世界會與此刻不同。

我們期待的未來是進步的。進步可以呈兩種形式。第一，水平進步，也稱廣泛進步，意思是照搬已取得成就的經(jīng)驗——直接從1跨越到n。水平進步很容易想象，因為我們已經(jīng)知道了它是什么樣。第二，垂直進步，也稱深入進步，意思是要探索新的道路——從0到1的進步。垂直進步較難想象，人們需要嘗試從未做過的事。如果你根據(jù)一臺打字機造出了100臺打字機，那就是水平進步。而如果你有一臺打字機，又造出了一臺文字處理器，那你就取得了垂直進步。

科技不僅限于計算機技術(shù)。任何新方法，任何可以使事情更易完成的方法都是科技，這才是對科技的正確理解。

部分人認為世界的未來由全球化決定，但事實是 —— 科技更有影響力。

如果全世界都用同一種舊方法去創(chuàng)造財富，那么創(chuàng)造的就不是財富，而是災(zāi)難。在資源稀缺的今天，丟掉科技創(chuàng)新的全球化不會長久。

初創(chuàng)公司遵守這樣一個原則，你需要和其他人合作來完成工作，但也需要控制規(guī)模，使組織有效運轉(zhuǎn)。

一個新公司最重要的力量是新思想，新思想甚至比靈活性更重要，而規(guī)模小才有思考的空間。

第二章

尼采曾在精神錯亂前寫道：“個人發(fā)生精神錯亂很少見，但對群體、政黨、國家、時代而言，精神錯亂卻很普遍。”如果你能識別出那些不切實際的大眾觀點，你就能看到隱藏在這些觀點背后的反主流事實。

其實當我們回頭看時會發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)觀念通常都是武斷而錯誤的；每一個錯誤的傳統(tǒng)觀念都像破滅的泡沫，但是泡沫破滅了，它給世界帶來的改變卻沒有消失。90年代的互聯(lián)網(wǎng)熱潮是自1929年經(jīng)濟危機以來最大的泡沫，人們從中獲得的教訓決定了，也扭曲了人們今天對科技的所有觀念。要想對此有一個清楚的認識，我們第一步要做的就是問自己對過去了解多少。

1985 年我在斯坦福大學時，發(fā)現(xiàn)大學中經(jīng)濟學專業(yè)最熱門，而非計算機科學。對大多數(shù)在校生來說，科技專業(yè)另類又沒有前景。

1999年末，我經(jīng)營起了PayPal公司，當時真是又驚又怕——并非因為我不相信我的公司，而是因為好像硅谷里的每個人都時刻準備著相信任何事。我目光所及的每個地方，人們隨心所欲開創(chuàng)公司、改革公司。一個熟人告訴我他在成立自己的公司前，就已經(jīng)在臥室里計劃好了要上市——他并不認為這有什么奇怪的。在這種環(huán)境里，理智地行事才是怪事。

1.大膽嘗試勝過平庸保守。

2.壞計劃也好過沒有計劃。?

3.競爭性市場很難賺錢。

?4.營銷和產(chǎn)品同樣重要。

第三章

經(jīng)濟學家用兩個簡單模型解釋了這兩種現(xiàn)象：一是完全競爭，二是壟斷。在經(jīng)濟學入門的第一課中，“完全競爭”是一種理想的、默認的狀態(tài)。所謂的完全競爭市場在供求相當時達到平衡。處于競爭市場中的每個公司之間沒有差別，賣的都是同質(zhì)產(chǎn)品。因為這些公司都沒有市場支配力，其產(chǎn)品價格必須由市場定。如果有錢可賺，就會有新公司入市。這樣供給量上升，價格下落，起先吸引這些新公司的利潤又蕩然無存。如果進入市場的公司太多，這些公司就會虧損，一些還會倒閉。最終價格會回升到可維持的水平。在完全競爭下，從長遠來看，沒有公司會獲得經(jīng)濟利益。

與完全競爭相反的是壟斷。競爭性公司的產(chǎn)品由市場定價，而壟斷公司擁有自己的市場，所以可以自己定價。沒有了競爭，壟斷公司可以自由決定供給量和價格，以實現(xiàn)利益最大化。

壟斷者為了自我保護而撒謊。他們知道炫耀壟斷會招致檢查、審核，甚至遭受打擊，所以為了繼續(xù)不受干擾地獲得壟斷利潤，他們會想方設(shè)法來隱瞞壟斷這個事實，通常的方法是夸大（并不存在的）競爭。可想而知，對外，谷歌當然不會宣稱自己是壟斷企業(yè)。但它到底是不是壟斷企業(yè)？這取決于：它壟斷了什么？

富有創(chuàng)意的壟斷者創(chuàng)造出嶄新的事物，給消費者更多的選擇。有創(chuàng)意的壟斷企業(yè)不僅對外界社會沒有壞影響，相反，它們是使社會更美好的推動力。

在商界，平衡態(tài)即靜態(tài)，靜態(tài)就是死亡。如果你的公司處在競爭平衡中，那它的消失對世界絲毫沒有影響，而和你公司相差無幾的其他競爭企業(yè)隨時都準備取代你的位置。

企業(yè)成功的原因各有不同：每個壟斷企業(yè)都是靠解決一個獨一無二的問題獲得壟斷地位；而企業(yè)失敗的原因卻相同：它們都無法逃脫競爭。

第四章

他仗著勃勃之勇氣與天命之雄心 ,罔顧不測之兇險 ,拼著血肉之軀奮然和命運、死神與危機挑戰(zhàn)。這全為了小小一塊彈丸之地 !真正的偉大，并不只是肯為轟轟烈烈之大事奮斗 ,而是肯為區(qū)區(qū)草芥力爭一份榮耀。

第五章

一個企業(yè)今天的價值是它以后創(chuàng)造利潤的總和。（正確估價一家企業(yè)，還要把未來現(xiàn)金流折算成今天的價值，因為相同額度的資金現(xiàn)值要比期值更有價值。）

一般而言，專利技術(shù)在某些方面必須比它最相近的替代品好上10倍才能擁有真正的壟斷優(yōu)勢。人們會認為，那些優(yōu)勢微不足道的產(chǎn)品只是有了一點改進而已，就很少有人買，特別是在這個已經(jīng)很擁擠的市場里。

要做出10倍改進，最明確的方法就是創(chuàng)造全新的事物。如果你在一個領(lǐng)域創(chuàng)造了前所未有的有價值的事物，理論上，公司價值就會無限增長。例如能安全消除睡眠需求的藥物，或是禿頂?shù)闹委煼椒?，都會支撐起一家壟斷公司。或者你可以徹底改進一種已經(jīng)存在的事物：如果你能做到10倍好，你就可以避開競爭。舉個例子，PayPal使eBay上的業(yè)務(wù)提升了至少10倍。之前郵寄一張支票至少7~10天，而PayPal使買家一拍下商品就能付款。賣家立刻就能得到收益，而且他們知道現(xiàn)金比支票更好。

許多企業(yè)在擴大規(guī)模的過程中也只獲得了有限利益，服務(wù)性企業(yè)尤其難做成壟斷企業(yè)。比如你開了家瑜伽館，你只能擁有一定數(shù)量的顧客。你可以雇更多的瑜伽老師，擴大訓練場地，但利潤還是有限，你永遠不可能像軟件工程師那樣，以優(yōu)秀的人才組成核心團隊，為上百萬顧客提供有價值的產(chǎn)品，他們所獲得的利潤，可望而不可即。

當喬布斯返回蘋果時，他并不只是把蘋果打造成一個很酷的工作場所，他還削減了生產(chǎn)線，只專注于少數(shù)能得到 10 倍改進的機會。沒有科技公司可以只靠品牌發(fā)展。

第六章

在一個明確樂觀的未來中，會有工程師設(shè)計水下城市和太空定居地，而在一個不明確的樂觀未來中，會有更多的銀行家和律師。金融其實是不明確思想的集中體現(xiàn)，因為只有人們不知如何賺錢時，才會想到去搞金融。如果不去法學院，優(yōu)秀的大學畢業(yè)生會選擇華爾街，這是因為他們對自己的職業(yè)生涯沒有切實的規(guī)劃。而一旦他們到了高盛，就會發(fā)現(xiàn)金融界每件事都不明確。你仍然會樂觀，因為你渴望成功，但是根本問題在于市場具有隨機性。你無法明確地或?qū)嵸|(zhì)地了解任何事情，而且多樣化變得極其重要。

金融的不確定性可能很詭異。想想當那些成功的企業(yè)家賣了他們的公司時會發(fā)生什么？他們拿錢做什么？在這樣一個金融化的世界中，大概是這樣的： ·企業(yè)家不知道拿錢做什么，所以存在銀行里了。 ·銀行家不知道拿錢做什么，所以他們把錢交給不同的機構(gòu)投資人，用于不同方向的投資。 ·機構(gòu)投資人不知道拿錢做什么，于是他們投資到了股票。 ·公司試圖產(chǎn)生自由現(xiàn)金流來提升股票價格，做法是發(fā)放股息，或是回購股份，然后周而復(fù)始。

第七章

當愛因斯坦宣稱復(fù)利是“世界第八大奇跡”，是“有史以來最偉大的數(shù)學發(fā)現(xiàn)”，甚至是“宇宙最強大的力量”時，他同樣對這句《圣經(jīng)》箴言產(chǎn)生了共鳴。不管你贊同哪種說法，其中的觀點是一致的：不要低估了指數(shù)級增長。事實上，并沒有什么證據(jù)顯示愛因斯坦確實提到過這些。但是硬是把話塞給愛因斯坦恰恰強化了這樣的信息：愛因斯坦一生奉獻出的智慧本金帶來的利息直至他去世后仍源源不斷，連他沒有講過的話都會歸功于他。

不管愛因斯坦有沒有說過那些話，冪次法則（ power law）都是宇宙的法則，是宇宙最強大的力量，之所以會取這樣的名字，是因為指數(shù)方程描述的是最不平均的分配。它完整定義了我們周圍的環(huán)境，而我們幾乎毫無察覺。

錯誤就在于他們期待風險投資的回報呈正態(tài)分布：也就是說，沒有希望的公司會倒閉，中等公司會一直持平，好公司的回報會達到兩倍甚至四倍。假設(shè)了這個平淡無奇的模式后，投資者進行了多種投資組合，希望其中成功公司的回報可以抵消失敗公司帶來的虧損。

但是“撒網(wǎng)式投資，然后祈禱”這種方法通常會全盤皆輸。這是因為風險投資的回報并不遵循正態(tài)分布，而是遵循冪次法則：一小部分公司完勝其他所有公司。如果你看重撒大網(wǎng)，而不是把注意力放在僅僅幾個日后價值勢不可當?shù)墓旧?，一開始你就會與這些稀有公司失之交臂。

風險投資中最大的秘密是：成功基金的最佳投資所獲的回報要等于或超過其他所有投資對象的總和。

這使風險投資家們總結(jié)了兩個很奇怪的規(guī)則。第一個規(guī)則，只投資給獲利可達整個投資基金總值的有潛力公司。這個規(guī)則太可怕了，它一下子就把大多數(shù)可能的投資消除了。（要知道即便是很成功的公司，規(guī)模通常都不怎么大。）這個規(guī)則引出了第二個規(guī)則：因為第一條規(guī)則太嚴苛，所以不需要其他規(guī)則。

第八章

而一個明確的愿景可以堅定人的信念。與其努力成為一個各方面都一知半解的庸才，還美其名曰“全能人才”，一個目標明確的人往往會選擇一件最該做的事，并專心去做好這一件事。與其不知疲倦地工作，最終卻只把自己變得毫無特色，不如努力培養(yǎng)實力，以求獨霸一方。

初創(chuàng)企業(yè)是你可以明確掌握盡最大努力的機會。你不只擁有自己生命的代理權(quán)，還擁有這世界上某個重要角落的代理權(quán)。而這一切都要從抵制不公平的概率主宰開始，因為你并不是一張被概率決定命運的彩票。

你之所以選擇一份職業(yè)，是因為你相信自己選擇的工作在今后的幾十年中會變得很有價值。

但是人生對初創(chuàng)公司創(chuàng)建者和任何個人都不是投資組合。一個創(chuàng)業(yè)者不能把自身“多元化”：總不能同時運營十幾家公司，然后期待其中一家會脫穎而出吧。而個人也不能為了人生多元化，同時留住十幾種可能性差不多的職業(yè)。

伴隨著地理隔閡的淡化，四種社會趨勢已經(jīng)合力瓦解了人們?nèi)匀幌嘈琶孛艽嬖诘男拍?。第一是漸進主義。從小我們便被教育做事的正確方法是積跬步以至千里。如果超過正常進度，且學到了考卷范圍以外的知識，你并不能因此多拿學分。反之，如果嚴格做到所要求的事（而且做得比同學稍好一些），你將會得到好成績。這種做法一直延續(xù)到工作階段，這也就解釋了為什么學者們通常爭相發(fā)表無足輕重的論文而不去探索新的領(lǐng)域。第二是風險規(guī)避。人們害怕秘密是因為怕犯錯。顯然，秘密還沒有經(jīng)過主流的審查。如果你的目標是一生不犯錯，你就不應(yīng)該去探索秘密。將一生奉獻于別人不相信的事情，在正確的路途上孑孓獨行已是艱難，而在錯誤的路途上獨自前行更是不可忍受。第三是自滿。社會精英享有最大的自由，也最有能力去探索新想法，但是他們似乎最不相信秘密。既然能夠舒舒服服地享用已有成果，為什么還要去探索秘密呢？每年秋天，頂尖的法學院和商學院的新生歡迎詞都暗含了同樣的信息：“進入了精英學校，你的人生就高枕無憂了。”但這件事也許只有你不相信它，它才是真的。第四是“扁平化”。隨著全球化的推進，人們認為世界是一個同質(zhì)的、激烈競爭的市場：世界是“平”的。鑒于這一假設(shè)，任何一個有雄心壯志的人，在探索秘密之前都會先問自己一個問題： 如果有可能發(fā)現(xiàn)新事物，難道全球人才庫中更加聰明、更加有創(chuàng)造力的人還沒有發(fā)現(xiàn)嗎？這種懷疑的聲音阻止了人們?nèi)ヌ剿髅孛埽驗樯硖幍氖澜缢坪醮蟮饺魏蝹€人都無法做出獨特的貢獻。

掌握秘密的極少數(shù)人， 愚蠢地將心扉全然洞開，將自己的滿腔熱情示人， 總是慘遭迫害與火刑。

實際上，選擇誰也不告訴和選擇人人都告訴之間有一個黃金平衡——那就是公司存在的秘密。最好的企業(yè)家深諳此理：所有成功的企業(yè)都是基于鮮為人知的秘密創(chuàng)立的。好企業(yè)是改變世界的密謀者，當你與人分享秘密時，聽眾就成為了你的謀士。

轉(zhuǎn)角處等待我們的 是新路或神秘的門，即使我們今天路過， 明天可能還會回轉(zhuǎn)。 請選擇這隱秘的路通向月亮或者太陽。

第九章

要找到公司內(nèi)部不團結(jié)的原因，分清以下三個概念很有用：?

·所有權(quán)：誰在法律上擁有公司的資產(chǎn)？?

·經(jīng)營權(quán)：誰實際上在管理著公司的日常事務(wù)？?

·控制權(quán)：誰在形式上管理公司事務(wù)？

所有權(quán)分配的優(yōu)點在于可以吸引和回饋投資者和員工。有效的經(jīng)營權(quán)可以激勵創(chuàng)始人和員工并賦予他們權(quán)力 —— 這意味著他們能完成工作。董事會的監(jiān)督可以從更廣泛的角度評價管理人員的計劃。實際上，將不同的工作分配給不同的人是有效的，但是也增加了不團結(jié)的可能性。

初創(chuàng)公司的矛盾大多出現(xiàn)在所有權(quán)和控制權(quán)之間，即董事會的創(chuàng)始人和投資者之間。

董事會，人越少越好。董事會越小，董事們越容易溝通，達成一致，并進行有效監(jiān)督。然而，這種有效意味著在任何沖突中，小型董事會都可以趕管理層下臺。這就是慎重選擇董事至關(guān)重要的原因：董事會里的每個成員都是舉足輕重的。一個問題董事就能使你痛苦不堪，甚至可能危及公司的未來發(fā)展。

三人董事會最為理想。除非你的公司已經(jīng)上市，否則，董事會不要超過5個人。（政府規(guī)章明確規(guī)定上市公司董事會的規(guī)模要大些——平均為9個董事。）到目前為止，最糟糕的做法莫過于過分擴大董事會。看到非營利機構(gòu)有幾十個董事，外行人會認為：這么多的成功人士投身于這個組織，它一定會運營得很好。事實上，大董事會根本不能進行有效監(jiān)督，它僅僅為實際經(jīng)營組織的獨斷專行的領(lǐng)導提供掩護。如果你希望擺脫董事會的控制，那就盡可能擴大其規(guī)模。如果你希望它高效運作，那就縮小其規(guī)模。

任何情況下，有風險資本注入的初創(chuàng)企業(yè)的首席執(zhí)行官，年薪都不應(yīng)超過 15 萬美元。他以前是否在谷歌賺更多錢，或者他是否有大額抵押貸款要償還和高額私立學校學費要付，都不是重點。如果一個首席執(zhí)行官的年薪為 30 萬美元，那他就變成了政客而不是創(chuàng)始人。高薪會誘使他保持現(xiàn)狀，維持目前的收入，而不是與其他人一起發(fā)現(xiàn)問題，積極解決問題。相比之下，低薪的首席執(zhí)行官則致力于為公司創(chuàng)造更多價值。

首席執(zhí)行官的低薪也為別人設(shè)定了標準。Box公司的首席執(zhí)行官阿龍·利維曾特意給自己全公司最低的工資——他創(chuàng)辦Box公司4年后，依然居住在距離公司總部兩個街區(qū)的一居室公寓內(nèi)，那里除了床墊外，沒有其他家具。員工看到他把全部身心都撲在公司的發(fā)展上，都紛紛仿效。首席執(zhí)行官不一定要以領(lǐng)取低薪來樹立榜樣，對薪酬設(shè)下最高上限也有相同的效果。只要薪酬數(shù)額適度，就等于對現(xiàn)金報酬設(shè)了有效上限。

現(xiàn)金紅利比現(xiàn)金薪酬要好 —— 它至少取決于工作完成的好壞。但即使是所謂的激勵報酬，也鼓勵了短期想法和價值掠奪。任何用現(xiàn)金支付的薪資都關(guān)乎現(xiàn)在，而非著眼未來。

初創(chuàng)公司不需要支付高薪，因為它們能提供更好的待遇：公司的部分所有權(quán)。股票是報酬的一種形式，它能有效引導人們在未來創(chuàng)造價值。

由于分配所有權(quán)時很難達到絕對的公平，創(chuàng)始人需做好細節(jié)保密工作。給全公司發(fā)電郵，并且列出每個人的所有權(quán)份額，就像是在辦公室里投了一枚核彈。

股票對人們的吸引力并不大，因為它不像現(xiàn)金那樣具有很大的流動性，可以快速交易，而是與某一特定公司聯(lián)系在一起。如果那家公司失敗，股票就一文不值了。

恰恰是因為這些限制，股票才成為有力的工具。如果有人愿意擁有你公司的部分所有權(quán)，而不是現(xiàn)金工資，表明他愿意長期致力于增加公司的價值。股票雖然不是激勵員工的最佳方法，卻是創(chuàng)始人使公司保持團結(jié)一致的最好方法。

搖滾歌手鮑勃·迪倫曾說過，一個人不是忙著出生，就是忙著去死。如果他是對的，那么出生并不是一剎那的事，你可能要設(shè)法持續(xù)做些什么，至少這是一種有詩意的說法。而公司的建立確實只有一次，只有在剛建立時，才有機會制定規(guī)則，使大家團結(jié)一致，共同創(chuàng)造價值。

第十章

“公司文化”不能脫離公司本身而存在：無公司無文化，公司即文化。初創(chuàng)公司是肩負同一使命的一個團體，企業(yè)文化的好壞取決于內(nèi)涵。

他們整天待在一起，但在辦公室外卻很少交流。為什么和一群互不喜歡的人一起工作呢？許多人會覺得為了賺錢，這是必要犧牲。但是，純以專業(yè)的觀點來看，就像自由球員因為交易而進出球隊一樣，這樣的工作場合比彼此冷淡還糟糕，這甚至不夠理智。時間是最寶貴的資產(chǎn)，將時間浪費在不能長久合作的人身上得不償失。如果你不能在工作上建立持久的關(guān)系，那么你就浪費了時間 —— 即使純粹從財務(wù)的角度來看，也是如此。

招聘是每家公司的核心競爭力，不應(yīng)該外包出去。你需要的員工應(yīng)該不只是簡歷上看起來厲害的人，還要在入職后能與他人團結(jié)協(xié)作。最初來應(yīng)聘的四五個人可能是被大額股份或高層職位吸引。除了這些顯而易見的福利，更為重要的是你自己對這個問題的回答：為什么第20個員工要加入你的公司？

千篇一律的話不能說明為什么應(yīng)聘者要加入你的公司，而放棄其他的選擇。唯一的好答案必須針對你的公司量身定制，因此在本書里你找不到答案。但有兩類好答案：一類是關(guān)于公司使命的，一類是關(guān)于團隊的。如果你能解釋為什么公司使命激動人心，那么你就能吸引你需要的員工。不是解釋工作的重要性，而是解釋為什么你在做別人從未想過要做的重要事情。這是唯一能讓你的理由變得獨特的方法。在PayPal，如果你為創(chuàng)造虛擬貨幣來代替美元的想法而興奮，那么我們愿意和你交談，否則，你不適合這里。

總之，不要打福利待遇之戰(zhàn)。奔著免費洗衣或?qū)櫸锟醋o而來的人是不會成為你團隊中一名合格成員的。你只需提供健康保險之類的基本福利，并許之其他公司無法提供的，即同優(yōu)秀同事一道完成不可替代工作的機會。在薪酬福利上你可能比不上2014年的谷歌，但如果能就公司使命和團隊給出好的回答，你便與1999年的谷歌站在同一高度。

讓初創(chuàng)公司員工與外人不同的就是 T 恤和衛(wèi)衣上印著的公司標志。初創(chuàng)公司的工裝涵蓋了一個簡單而重要的原則：你公司的每個員工都應(yīng)該一樣的與眾不同 —— 一致的標志說明了志趣相投的一群人積極投身于公司使命中。

初創(chuàng)公司資源有限、團隊較小。為了生存，它們必須快速高效地運轉(zhuǎn)，如果大家世界觀相同，則更容易做到這一點。初期的 PayPal 員工相處融洽，因為我們是同一類人。我們都喜歡科幻小說：《編碼寶典》是必讀之物，相比頌揚共產(chǎn)主義的《星際迷航》，我們更喜歡頌揚資本主義的《星球大戰(zhàn)》。最為重要的是，我們都癡迷于創(chuàng)造由個人而非政府控制的數(shù)字貨幣。要保持公司的正常運轉(zhuǎn)，員工的外貌和國籍并不重要，但他們必須同我們一樣癡迷于數(shù)字貨幣。

管理PayPal時，我做得最棒的事是讓每個人只負責做一件事。每個人的工作都是獨特的，且他們知道我只以此作為評判標準。我這樣做的本意是簡化管理，但是隨后我注意到一個更深層的成果：界定角色可減少矛盾。公司里絕大多數(shù)矛盾是由同事競爭同一崗位引起的。由于初創(chuàng)公司初期的工作角色流動性大，所以面臨很大的風險。消除競爭更易于建立長久的純粹的工作關(guān)系以外的交情。除此之外，內(nèi)部和諧是初創(chuàng)公司存活的關(guān)鍵。我們常常將初創(chuàng)公司的失敗歸咎于競爭體系中的強勁對手。但每個公司本身就是一個生態(tài)系統(tǒng)，派別沖突會使其無力應(yīng)付外部威脅。內(nèi)部沖突就像是自體免疫系統(tǒng)疾病，致死的原因可能是肺炎，而真正的死因卻隱藏在內(nèi)部，無法一眼看出來。

最好的初創(chuàng)公司可能沒有邪教那么極端。最大的區(qū)別是：邪教在重要問題上通常錯得離譜，而成功的初創(chuàng)公司則對其他公司不理解的事有非常正確的看法。從顧問那里你是無法知道其中奧秘的，你也不必擔心公司得不到傳統(tǒng)專業(yè)人士的認可，被外人稱為邪教，甚至是黑幫也不是件壞事。

第十一章

技術(shù)精英習慣透明直白的方式。他們通過精通如計算機編程這樣的專業(yè)技能來增值。在工程學界，解決方案不是奏效就是失效，所以要評估別人的工作相對容易，表象無關(guān)緊要。而銷售則恰恰相反：他們精心設(shè)計活動來改變表象，但不修改實質(zhì)內(nèi)容。因此工程師覺得這種做法只是雕蟲小技，甚至是極不誠實的。他們了解自己工作的辛苦，因而每當看見銷售人員拿著電話與客戶談笑風生，或吃兩個小時的午餐，就會認為這些銷售員不務(wù)正業(yè)。事實正好相反，人們高估了科技與工程工作的難度，實在是因為這些領(lǐng)域的挑戰(zhàn)顯而易見。而銷售人員在背后要付出很多才能使銷售工作看起來容易進行，而這些往往被技術(shù)精英忽視。

銷售人員都是演員：他們的第一要務(wù)是說服，而不是真誠。這就是為什么“銷售人員”這個詞帶有貶義，為什么二手汽車商是不公正交易的代表的原因。但我們只嫌棄手法拙劣、別有用心的推銷人員，即能力差的一類。銷售能力所涵蓋的范圍很廣：在新手、專家和大師中間還有許多級別，甚至還有超級大師。如果你對超級大師一無所知，不是因為你沒有遇見他們，而是因為他們技術(shù)高超，不易察覺?！稖贰に鱽啔v險記》中的主角湯姆·索亞說服鄰居小伙伴替他粉刷圍欄——是大師級的舉動。而讓朋友們爭相花錢幫他粉刷圍欄是超級大師級的舉動，他的朋友們都沒他聰明。自從馬克·吐溫1876年寫完這本書后，這種說服人們心甘情愿地花錢的銷售手法也沒有多大的變化。

和演戲一樣，不露聲色的銷售最為有效。這解釋了為什么從事推廣工作的人——不管是銷售、營銷還是廣告——其頭銜與工作內(nèi)容毫不相關(guān)。推銷廣告的人被稱為“業(yè)務(wù)經(jīng)理”，推銷客戶的人被稱為“業(yè)務(wù)開發(fā)”，推銷公司的人被稱為“投資銀行家”，推銷自己的人被稱為“政客”。這些稱謂的改換大有道理：沒有人愿意被提醒自己正在被推銷。

有效推廣的界限可以從兩個指標判定。在與客戶保持聯(lián)系期間，從每個客戶那里賺取的平均總凈利（客戶生命期價值，CLV）必須超過贏得新客戶的平均成本（客戶獲取成本，CAC）?？傊?，產(chǎn)品售價越高，銷售成本越高——銷售成本也越有意義。

市場營銷和廣告對有廣泛吸引力卻缺少病毒式推廣方法的低價產(chǎn)品極為有效。寶潔公司（P&G）無力支付銷售員上門推銷洗衣液的費用（寶潔公司卻雇用銷售員與連鎖雜貨店和大型零售商溝通，因為與這些客戶的一單生意意味著10萬瓶一加侖洗衣液的售賣）。為接觸終端用戶，消費性產(chǎn)品公司不得不投放電視廣告、在報紙上印優(yōu)惠券、精心設(shè)計包裝盒以博眼球。

廣告對初創(chuàng)公司也奏效，但只有在客戶獲取成本和客戶生命期價值在任何其他推廣渠道都不經(jīng)濟的情況下才奏效。

如果產(chǎn)品的核心功能可以鼓勵用戶邀請其他朋友成為用戶，那么這個產(chǎn)品才能進行病毒式營銷。這是Facebook和PayPal快速增長的原因：每次只要有人與朋友分享或付款，他們自然而然會邀請更多的人加入。這不僅消耗低而且速度快。如果每個新用戶再邀請一個以上的用戶，你就能實現(xiàn)指數(shù)級增長的鏈式反應(yīng)。理想的病毒式營銷循環(huán)應(yīng)該盡可能的快捷無阻。有趣的YouTube視頻或網(wǎng)絡(luò)熱點很快就能有上百萬的點擊量，是因為其極短的循環(huán)周期：人們看見小貓，感受到溫馨，幾秒內(nèi)就發(fā)送給朋友。

誰最先占領(lǐng)有病毒式營銷前景的細分市場，誰就能成為整個市場的定局者。在PayPal我們不是隨意增加客戶，而是要最先贏得最有價值的客戶。郵件支付系統(tǒng)最明顯的細分市場是數(shù)百萬的移民，他們?nèi)匀皇褂梦髀?lián)銀行給家里匯錢。我們的產(chǎn)品簡單方便，但是這群用戶的使用頻率太低。我們需要資金流轉(zhuǎn)更快的更小的利基市場——我們在eBay的“超級賣家”（PowerSellers）找到了，這些專業(yè)供應(yīng)商通過eBay的拍賣市場在線銷售貨物，共有2萬人。大多數(shù)賣家每天都會達成數(shù)筆交易，而且買進賣出的數(shù)量也相當，這意味著有持續(xù)不斷的支付流。由于eBay自己解決支付問題的方案糟糕透頂，這些賣家就成為我們產(chǎn)品極度熱情的早期使用者。一旦PayPal占領(lǐng)了這一細分市場，成為eBay的支付平臺，PayPal就打遍天下無敵手了。

把公司推銷給媒體是推銷給其他人的必要前提。出于本能，技術(shù)精英不相信媒體，常常犯忽視媒體的錯誤。但就像你不會期待僅僅靠產(chǎn)品的外在優(yōu)點而沒有使用任何推廣策略人們就會購買優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，你也不會認為沒有使用公關(guān)策略人們就會欣賞你的公司。即使因為你有病毒式營銷策略，而不需要媒體曝光來贏得顧客，媒體也會幫助你吸引投資者和員工。任何值得雇用的潛在員工都會先了解公司，他上網(wǎng)找到了公司的哪些信息，對你公司的成功至關(guān)重要。

第十二章

隨著全球化的推進，人們的需求會不斷增加。既然數(shù)億中國農(nóng)民最終達到了溫飽水平，他們自然希望多吃點兒肉，少吃點兒糧食。上層社會的欲望更是驚人的一致：從圣彼得堡到平壤的寡頭都喜愛水晶香檳。

除了幫助查找恐怖分子，使用帕蘭提爾的軟件，分析師還可預(yù)測阿富汗的叛亂分子放置爆炸裝置的地點；起訴引人注目的內(nèi)幕交易案件；打擊全球最大的兒童色情團伙；支持疾病控制預(yù)防中心對抗食源性疾病的爆發(fā)；通過先進的詐騙檢測軟件，可以使商業(yè)銀行和政府每年減少上億美元的損失。

第十三章

2006年，技術(shù)投資家、億萬富翁約翰·杜爾宣稱：“綠色（科技）是新的紅、白、藍?！保t、白、藍為美國國旗的顏色，開發(fā)綠色能源為愛國表現(xiàn)。）他這句話應(yīng)該以代表流血犧牲的“紅色”結(jié)束。正如杜爾自己所說：“如果網(wǎng)絡(luò)市場的規(guī)模是10億美元級別，那么能源市場的規(guī)模就是萬億美元級別?！彼刺峒斑@個巨大的萬億市場還意味著殘酷無情、血腥殘忍的競爭。其他人不斷對杜爾的觀點進行附和：僅21世紀的前10年，我就聽過幾十個清潔技術(shù)公司的企業(yè)家懷著難以置信的樂觀態(tài)度用精美的PPT展示這個萬億市場看似真實的故事——好像這是好事一樣。

第十四章

蘋果的價值主要依賴于某個人的個人愿景。這表明公司創(chuàng)造新技術(shù)所運用的這種奇怪方式通常與封建君主制很像，而不是我們想象中的更“現(xiàn)代”的組織。獨樹一幟的創(chuàng)始人能做出權(quán)威決策，激發(fā)員工強烈的忠誠度，提前做出未來幾十年的規(guī)劃。自相矛盾的是，由訓練有素的專業(yè)人士組成的毫無人情味的官僚機構(gòu)雖能夠長久持續(xù)下去，卻鼠目寸光。

公司應(yīng)該汲取的教訓是企業(yè)離不開創(chuàng)始人。對于創(chuàng)始人看似極端怪異的行為，要有更大的容忍度，我們需要靠非同尋常的人來領(lǐng)導公司，取得大的飛躍，而非限于小的進步。創(chuàng)始人應(yīng)該汲取的教訓是不要沉醉于自己的聲望和他人對自己的追捧，否則，會使自己臭名遠播，或是被妖魔化——因此，要小心行事。