錢 能生錢。“凡是有的，還要加給他，叫他有余。凡沒有的，連他所有的，也要奪過來。”（《馬太福音》第25章29節）當愛因斯坦宣稱復利是“世界第八大奇跡”，是“有史以來最偉大的數學發現”，甚至是“宇宙最強大的力量”時，他同樣對這句《圣經》箴言產生了共鳴。不管你贊同哪種說法，其中的觀點是一致的：不要低估了指數級增長。事實上，并沒有什么證據顯示愛因斯坦確實提到過這些。但是硬是把話塞給愛因斯坦恰恰強化了這樣的信息：愛因斯坦一生奉獻出的智慧本金帶來的利息直至他去世后仍源源不斷，連他沒有講過的話都會歸功于他。

計劃的力量解釋了評估私有企業價值的困難。當一家大公司想要收購一家成功的初創公司時，它的出價要么太高，要么太低：初創公司的創立者只有在對公司沒有確切規劃的時候才會賣掉公司，而這時收購者就可能是出價高了；一個對未來計劃明確的創立者不會把公司賣掉，這就說明買家的出價不夠高。2006年7月，當雅虎公司出價10億美元要收購Facebook時，我認為如果是我們，至少會考慮一下。但是馬克·扎克伯格在會議上宣布：“好了，伙計們，這個會議只是走個程序，10分鐘也不用。我們顯然不會把Facebook賣掉。”馬克清楚他能夠領導公司開創出怎樣的未來，而雅虎不清楚。在一個人人看未來都迷茫的世界里，目標明確的企業總是被低估。

忘掉“基本的可用產品”吧——自從喬布斯在1976年創立了蘋果之后，他就意識到只有對未來精確地規劃，才可以改變整個世界，而非傾聽焦點團體的意見或是復制其他人的成功。

企業家不知道拿錢做什么，所以存在銀行里了。 · 銀行家不知道拿錢做什么，所以他們把錢交給不同的機構投資人，用于不同方向的投資。 · 機構投資人不知道拿錢做什么，于是他們投資到了股票。 · 公司試圖產生自由現金流來提升股票價格，做法是發放股息，或是回購股份，然后周而復始。 在這樣的循環中，人們都不知道拿錢在實體經濟中做什么。但是在一個未來不明確的世界中，人們就是喜歡無限的可選擇性；錢比其他任何用錢能得到的東西更有價值。只有在一個明確的未來中，錢才是達到最終目的的手段，而非最終目的。

而一個明確的愿景可以堅定人的信念。與其努力成為一個各方面都一知半解的庸才，還美其名曰“全能人才”，一個目標明確的人往往會選擇一件最該做的事，并專心去做好這一件事。與其不知疲倦地工作，最終卻只把自己變得毫無特色，不如努力培養實力，以求獨霸一方。現今的年輕人并沒有做到這些，因為他們周圍的每個人都已經對明確的世界喪失信心。沒有人會因為僅僅一方面特別杰出而進入斯坦福大學，除非他擅長的那一方面碰巧和傳接球有關。 有些人認為未來比現在更好，有些人認為未來比現在更糟。樂觀的人迎接未來，悲觀的人害怕未來。這些可能性組合成四種觀點。

拉爾夫·瓦爾多·愛默生捕捉到了這種社會思潮，他寫道：“淺薄的人才會相信運氣和境遇……強者只相信因果。”1912年，羅爾德·阿蒙森成為第一個探索南極的人，他說：“勝利只等待那些有準備的人，也許這就是人們說的運氣吧！”沒有人會假裝壞運氣不存在，但是前輩們相信努力會換來好運氣。

企業家往往低估了循序漸進發展市場的意義，其實市場需要有紀律地逐步擴大。最成功的公司會先在一個特定的利基市場里占據主導，然后擴展到相近市場，它們的創業故事類似，都是由核心事業逐漸向外擴展。

一個初創企業完美的目標市場是特定的一小群人，而且幾乎沒有其他競爭者與你競爭。任何大的市場都是錯誤選擇，而且已經有其他競爭者存在的大市場更糟糕。這就是企業家想占價值1 000億美元的市場的1% 總是行不通的原因。實際上，在一個大市場中不是找不到一個好的出發點，就是會陷入競爭，所以很難達到那1%。如果僥幸獲得了一個小小的立足之處，你應該為能夠維持下去而感到高興：因為殘酷的競爭會吞噬掉你全部的利潤。

品牌、規模、網絡效應和科技的組合可以打造一家壟斷公司，但是要想使公司運行起來，還需要仔細選擇市場，謹慎擴大范圍。 占領小市場 每個初創公司剛開始時都很小，每個壟斷企業都在自己的市場內占主導地位，因此，每個初創公司都應該在非常小的市場內起步。寧可過小也不能大，理由很簡單：在一個小市場里占主導地位比在大市場里要容易得多。如果你認為自己起步的市場可能太大，那就一定是太大了。

壟斷企業越大越強：開發一項產品的固定成本（設計、管理、辦公地點）需要更高的銷量來分攤。軟件開發就享有非常大的規模經濟效應，因為如果只是對產品重復生產，邊際成本趨近于零。 許多企業在擴大規模的過程中也只獲得了有限利益，服務性企業尤其難做成壟斷企業。比如你開了家瑜伽館，你只能擁有一定數量的顧客。你可以雇更多的瑜伽老師，擴大訓練場地，但利潤還是有限，你永遠不可能像軟件工程師那樣，以優秀的人才組成核心團隊，為上百萬顧客提供有價值的產品，他們所獲得的利潤，可望而不可即。

亞馬遜做出的10倍改進人人可見：他們提供的書至少是其他書店的10倍。1995年上市時，亞馬遜就宣布要做成“全世界最大的書店”。不同于只能儲存10萬本書的零售書店，它不需要儲存任何實體書——只要在顧客下單后從供應商那里得到書就行。這種對庫存量的改進收到很好的效果，以致Barnes&Noble（巴諾書店，美國最大的實體書店）在亞馬遜上市的前三天提起訴訟——稱亞馬遜不是個“書店”，而是“圖書掮客”。 你也能通過出眾的綜合設計做出10倍的改進。2010年前，平板電腦在生活中并不實用，幾乎沒有市場。微軟在2002年首次推出了“微軟Windows XP版平板電腦”，諾基亞2005年發布了“網絡平板電腦”，但是都不好用。之后蘋果公司發行了iPad。設計上改進的幅度很難衡量，但是蘋果公司在所有方面做到了大幅改善：平板電腦從不好用變成了很有用。

一般而言，專利技術在某些方面必須比它最相近的替代品好上10倍才能擁有真正的壟斷優勢。人們會認為，那些優勢微不足道的產品只是有了一點改進而已，就很少有人買，特別是在這個已經很擁擠的市場里。 要做出10倍改進，最明確的方法就是創造全新的事物。如果你在一個領域創造了前所未有的有價值的事物，理論上，公司價值就會無限增長。例如能安全消除睡眠需求的藥物，或是禿頂的治療方法，都會支撐起一家壟斷公司。 或者你可以徹底改進一種已經存在的事物：如果你能做到10倍好，你就可以避開競爭。舉個例子，PayPal使eBay上的業務提升了至少10倍。之前郵寄一張支票至少7~10天，而PayPal使買家一拍下商品就能付款。賣家立刻就能得到收益，而且他們知道現金比支票更好。

一家在未來具有大額現金流的公司是什么樣的呢？每個壟斷企業都有自己的特色，但是它們通常會綜合以下幾個特點：專利技術、網絡效應、規模經濟以及品牌優勢。 但這并不是你建立公司時要核對的清單——壟斷企業是無捷徑可走的。但是，按照這些特點分析自己的公司，可以幫助你思考怎么使你的公司更長命。

如果你把短期增長看成重中之重，就會錯過最重要的問題： 10年之后，你的公司還能存在嗎？僅憑數字不能告訴你答案： 你必須認真思考公司的本質特征。

企業成功與否要看它在未來生成現金流的能力。投資者認為推特在之后的10年中可以獲得壟斷利潤，而報紙的壟斷時代卻會結束。 簡單地說，一個企業今天的價值是它以后創造利潤的總和。（正確估價一家企業，還要把未來現金流折算成今天的價值，因為相同額度的資金現值要比期值更有價值。） 通過比較現金流現值，我們能看出低增長企業和高增長的初創公司的明顯區別。一家老公司（如報紙公司）如果能維持目前的現金流五六年，就可以保持自己的價值。但是任何公司在與同等實力的競爭者競爭時都會造成利潤流失。夜總會和餐館就是典型的例子：成功者今天可能收入不菲，但是現金流可能會在幾年之內減少，因為顧客總會選擇更新更潮的地方去消費。

規 避競爭會幫助你打造壟斷企業，但是只有經受住未來考驗的企業才是成功的企業。比較一下紐約時報公司和推特（Twitter）公司的價值，這兩家公司都雇用著幾千名員工，都給數百萬人提供了解時事的渠道。但是2013年，推特剛一上市，市值就達到40億美元，是紐約時報市值的12倍還多。這之前，2012年，紐約時報剛賺了1.33億美元，而推特處于虧損狀態。那么，怎么解釋推特公司的高溢價呢？
《從0到1:開啟商業與未來的秘密》(彼得·蒂爾 and 布萊克·馬斯特斯)

有時你不得不投入戰斗。需要的時候，你不僅要戰斗，還必須得贏，沒有中間選擇：要么和風細雨潤物無聲，要么暴風驟雨速戰速決。

模仿性競爭的危害也許能解釋為什么患有像阿斯伯格綜合征（患者有社交障礙）這種病的人目前在硅谷更占優勢。這些人對社會動態沒那么敏感，因此不會盲從跟風。如果你對發明創造和電腦編程有興趣，你就有勇氣全身心投入其中，最終成為這些領域的精英。把技能運用到實際中時，你就不會那么容易放棄自己的信念：這可以使你免于陷入追求虛名浮利的競爭當中。

競爭使我們過分重視過去的機會，一味重復過去的模式。以最近迅速火起來的移動信用卡讀卡器為例。2010年10月，一家名為Square的初創公司推出了一款白色方形、體積很小的產品，可以使人們用iPhone刷卡，讀取信用卡信息。這是第一款針對手機設計的支付解決方案，模仿者頓時層出不窮。一家名叫NetSecure的加拿大公司，推出了自己的半月形讀卡器。Intuit集團又為這場幾何圖形戰增加了圓柱形。2012年3月，eBay旗下的PayPal又跟風發布了自己的讀卡器，是三角形的——真是對Square（詞義為“正方形”）的“沉重打擊”啊！三條邊可比四條邊簡單多了。這場莎士比亞式的傳奇故事看來要等到所有的形狀都被模仿完才能落幕。

在公司內部，人們為了升職，時刻關注對手動態。而公司為獲得市場也留意著競爭者。在所有人類沖突的戲碼中，人們往往忽視了真正重要的事情，只把精力放在競爭對手身上。

創 造性壟斷就是新產品既讓大眾受益，又可以給創造者帶來長期利潤。競爭意味著大家都沒有利潤，產品沒有實質差異，而且還要掙扎求生。但是為什么人們相信競爭才是健康狀態呢？回答是：競爭并不只是一種經濟概念，也不只是個人和企業必須在市場中解決的麻煩。重要的是，競爭是一種觀念——這種觀念在整個社會中蔓延，扭曲了我們的思想。我們宣揚競爭，內化競爭的必要性，頒布競爭的條律；結果就是，盡管競爭越來越激烈，我們實際獲得的卻越來越少，我們把自己困在了競爭中。 這是一個簡單的事實，但是我們都學會了對它視而不見。我們的教育體系既促使我們去競爭，也反映了我們對競爭的癡迷。成績本身就是對每個學生競爭力的精準測度，分數最高的學生既得到地位又得到證書。我們用同樣的方法教授年輕人同樣的內容，而不顧個人的天賦和愛好。無法安靜地一直坐在書桌前學習的學生，在環境的影響下感覺自己好像低人一等；而在考試和作業上出類拔萃的孩子最終都是在這個怪異的、與現實世界沒有交集的學術界里找到個人定位。

假如你想要在美國加州的帕洛阿爾托開一家英式餐廳，你可能會這樣找理由：“沒人在那里開英式餐廳，我們擁有整個市場。”除非這個市場明確需要英式食物，否則你說的就是錯的。如果現實是本地餐廳市場占主導，怎么辦？如果附近城鎮的所有餐廳都是市場的一部分，又怎么辦？ 這些問題都很尖銳，但是更大的問題是你內心根本就不想問自己這些問題。當你聽到大多數新開的餐廳在一兩年內就關門了，你的本能會告訴你——你的餐廳肯定不會這樣。你會設法向人們證明你是個例外，而不是認真思考是否真是這樣。你最好停下來，思考一下在帕洛阿爾托是否有熱衷于英式食物的消費者，而很有可能根本就沒有這樣的消費者存在。

① 循序漸進。 不能沉溺在宏大的愿景中，否則會使泡沫膨脹。自稱可以成大事的人都不可信，因為心存改變世界之雄心的人通常要更加謙遜。小幅地循序漸進地成長是安全前進的唯一道路。 ② 保持精簡和靈活性。 所有的公司都必須留出一定空間，不要事事都嚴格計劃。你不知道你的事業會變成什么樣，事先規劃通常既死板又不現實。相反，你應該做些嘗試，反復實踐，把創業當成未知的實驗。 ③ 在改進中競爭。 不要貿然創造一個新市場。以現成的客戶作為出發點創業才更有保障。成功者已經創造出被認可的產品，在此基礎上加以改進，才是可取之道。 ④ 專注于產品，而非營銷。 如果你的產品需要廣告或營銷人員去推銷，就說明你的產品還不夠好：科技應用于商業應該主打產品開發，而不是分銷。在泡沫年代打廣告顯然都是浪費，唯一持久的成長是爆發式成長。

“大多數人相信X，但事實卻是X的對立面。”我之后會在本章給出自己的回答。

從0到1，或者說從無到有，意味著企業要善于創造和創新，通過技術專利、網絡效應、規模經濟、品牌等形成壁壘，從而實現質的垂直性層級跨越，由此開辟一個只屬于自己的藍海市場而成為這個市場的唯一，這樣的壟斷足可讓企業安享豐厚的利潤。 即便對整個商業社會而言，這樣的模式也開辟了非零和游戲的疆域，著眼創造新價值，把市場的餅做大，這才是最終商業社會乃至人類社會的救贖之道。而與之相對，從1到n只是復制，創造不了新價值，甚至可能淪為遍地抄襲的山寨模式。

I have never let my schooling interfere with my education.（我從來沒有讓上學這件事干擾我的教育。）通過這個項目（后來改名為“蒂爾獎學金”），彼得·蒂爾向傳統教育和人才觀發起了挑戰。可以想象，假以時日，從這個項目里必將涌現出一批優秀的公司和著名的企業家，將在許多方面徹底改變人們對教育、對成長、對創業以及對人生的某些固有態度，推動社會更快速地進步，推動人生更自由地發展。彼得·蒂爾奉獻給世界的，將不僅是一批偉大的公司和科技，還包括他這種站在人類發展高度來考慮問題的思想。

Some ideas can’t wait.（有些創意實在不能坐等！）——確實，假如比爾·蓋茨或馬克·扎克伯格等到從哈佛畢業再創業的話，人類就不會有微軟和Facebook，或微軟和Facebook就不是比爾和馬克的了！
2015年4月18日