? ? ? ?一年前讀了《支付戰(zhàn)爭》，就被PayPal的文化、理念、創(chuàng)業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)成員的魅力所深深折服，對于PayPal，除了其帶來支付的變革之外，還以其所打造的“PayPal黑幫”團(tuán)隊(duì)而著稱。2002年，PayPal以15億美元賣給了eBay公司。這之后，PayPal的創(chuàng)始人彼得·蒂爾與別人合作創(chuàng)辦了帕蘭提爾公司；“PayPal黑幫”的成員埃隆·馬斯克創(chuàng)立了太空探索技術(shù)公司，并與別人合辦了特斯拉汽車公司；里德·霍夫曼與別人共同創(chuàng)立了領(lǐng)英公司；陳士駿、查德·赫爾利和賈維德·卡里姆共創(chuàng)辦了YouTube視頻網(wǎng)站；杰里米·斯托普爾曼和拉塞爾·西蒙斯成立了Yelp點(diǎn)評網(wǎng)站；戴維·薩克斯與其他投資人共創(chuàng)了Yammer企業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司。如今這7家公司市值均超過10億美元?！吨Ц稇?zhàn)爭》作者埃里克·杰克遜從相對微觀的角度來敘述PayPal的發(fā)展歷程，《從0到1》是有“硅谷創(chuàng)投教父”之稱的彼得·蒂爾從相對宏觀的角度來描述企業(yè)如何在商業(yè)角逐中如何創(chuàng)造價(jià)值并占有一席之地的，這是一本讓人為之一振的新觀念的商業(yè)之作，對企業(yè)家尤其創(chuàng)業(yè)者有著深遠(yuǎn)的影響。
? ? ? ?《從0到1》此本書，作者用優(yōu)美、詼諧、通俗易懂的語言來講述企業(yè)如何開啟商業(yè)與未來的秘密，在商業(yè)上如何能獲得成功、未來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)在哪里，并且作者還簡述了互聯(lián)網(wǎng)和地產(chǎn)的發(fā)展及泡沫的過程，創(chuàng)始人的特質(zhì)及矛盾點(diǎn)有哪些，最重要的是如何看待壟斷與競爭之間的關(guān)系，它關(guān)乎到企業(yè)的命運(yùn)。
? ? ? ?讀完此本書，會讓你對硅谷創(chuàng)業(yè)家的創(chuàng)新精神多少有些了解，如下淺談我讀完此書的一些淺薄見解。
一、何為0到1，它有哪些特質(zhì)和影響。
? ? ? ??簡要概念：從0到1，是指從無到有之意。作者認(rèn)為我們的未來是進(jìn)步的，而進(jìn)步可以呈兩種形式。第一，水平進(jìn)步，也稱廣泛進(jìn)步，意思是照搬已取得成就的經(jīng)驗(yàn)——直接從1跨越到n，水平進(jìn)步很容易想象，因?yàn)槲覀円呀?jīng)知道了它是什么樣。第二，垂直進(jìn)步，也稱深入進(jìn)步，意思是要探索新的道路——從0到1的進(jìn)步，垂直進(jìn)步較難想象，人們需要嘗試從未做過的事。從宏觀層次看，可用一個(gè)詞代替水平進(jìn)步，即全球化——把某地的有用之物推廣到世界各地。作者把我國例舉為全球化的范例，如作者認(rèn)為的我國的20年計(jì)劃就是成為今天的美國；中國已經(jīng)直接復(fù)制了發(fā)達(dá)國家的有用之物：19世紀(jì)的鐵路、20世紀(jì)的空調(diào)，甚至整個(gè)城市，也許這些復(fù)制可以使中國在建設(shè)道路上少走幾步——比如，不用安裝陸上線路，直接實(shí)現(xiàn)無線通信，但是，這依然是在復(fù)制。垂直進(jìn)步也可以用一個(gè)詞來概括，即科技，近數(shù)十年信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，已經(jīng)給硅谷冠上了“科技之都”之名，作者認(rèn)為科技不應(yīng)僅限于計(jì)算機(jī)技術(shù)，任何新方法，任何可以使事情更易完成的方法都是科技，這才是對科技的正確理解。
? ? ? ??特質(zhì)：做過產(chǎn)品的人我想對0到1和從1到n是很容易理解的，但是這和書中的思想還是有著本質(zhì)的區(qū)別的。盡管很多產(chǎn)品人創(chuàng)造了0到1的產(chǎn)品，但與科技掛不上多大的鉤，大多數(shù)時(shí)候也是在復(fù)制他人的產(chǎn)品，屬于復(fù)制型產(chǎn)品。而書中作者描述的0到1的特質(zhì)是：創(chuàng)新和創(chuàng)造，如近期火熱的共享單車，這是之前沒有的一種創(chuàng)新模式。
? ? ? ??影響：從0到1，開創(chuàng)了從無到有的局面，可以獲得成為壟斷的先決條件，避免淹沒在激烈的紅海競爭中。通過技術(shù)專、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、品牌等形成壁壘，從而實(shí)現(xiàn)質(zhì)的垂直性層級跨越，由此開辟一個(gè)只屬于自己的藍(lán)海市場而成為這個(gè)市場的唯一，這樣的壟斷足可讓企業(yè)安享豐厚的利潤。
二、如何才能真正的做到0到1。
? ? ? ?既然0到1是種創(chuàng)新、創(chuàng)造，是推動企業(yè)進(jìn)步與發(fā)展的力量，那么要想做到0到1，該從哪些方面入手呢？
? ? ? ?1、良好的企業(yè)創(chuàng)建基礎(chǔ)。每個(gè)偉大企業(yè)都是獨(dú)一無二的，而要做好每個(gè)事業(yè)，有些事情在起步階段就必須做好。在一開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，首先要做的至關(guān)重要的決定是——和誰一起做。選擇合伙人就像結(jié)婚，而創(chuàng)始人之間鬧矛盾就像離婚一樣令人不快，每段關(guān)系開始的時(shí)候都很樂觀，而冷靜地思考以后可能會出現(xiàn)的問題就不那么令人愉悅了，因而人們都不去想，但如果創(chuàng)始人之間有不可調(diào)解的矛盾，公司將深受其害。
? ? ? ? 除此之外，一開始的時(shí)候，公司還要分清以下三個(gè)概念：
? ? ? ?·所有權(quán)：誰在法律上擁有公司的資產(chǎn)？
? ? ? ?·經(jīng)營權(quán)：誰實(shí)際上在管理著公司的日常事務(wù)？
? ? ? ? ·控制權(quán)：誰在形式上管理公司事務(wù)？
? ? ? ? 不像企業(yè)巨頭，早期的初創(chuàng)公司很小，因而創(chuàng)始人兼具所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。初創(chuàng)公司的矛盾大多出現(xiàn)在所有權(quán)和控制權(quán)之間，即董事會的創(chuàng)始人和投資者之間。由于利益不同，潛在的沖突隨著時(shí)間的推移會不斷增加：董事會成員可能希望公司盡快上市，為公司贏利，而創(chuàng)始人則寧愿維持私有，拓展業(yè)務(wù)。因而要慎重選擇董事至關(guān)重要：董事會里的每個(gè)成員都是舉足輕重的，一個(gè)問題董事就能使你痛苦不堪，甚至可能危及公司的未來發(fā)展。
? ? ? ?2、企業(yè)要有長遠(yuǎn)的規(guī)劃。在作者看來規(guī)劃優(yōu)先于機(jī)遇，只有對未來精確地規(guī)劃，才可以改變整個(gè)世界，而非傾聽焦點(diǎn)團(tuán)體的意見或是復(fù)制其他人的成功。我們可能期望未來清晰可見，也可能只把未來視作一團(tuán)迷霧。如果認(rèn)為自己的未來是明確的，那么提前了解未來，并且努力打造未來就是有意義的，但如果腦海里的未來只是一團(tuán)迷霧，無法預(yù)測，那就會萌生放棄掌控它的念頭。
? ? ? ?一個(gè)明確的愿景可以堅(jiān)定人的信念。與其努力成為一個(gè)各方面都一知半解的庸才，還美其名曰“全能人才”，一個(gè)目標(biāo)明確的人往往會選擇一件最該做的事，并專心去做好這一件事，與其不知疲倦地工作，最終卻只把自己變得毫無特色，不如努力培養(yǎng)實(shí)力，以求獨(dú)霸一方。對企業(yè)也是如此，在一個(gè)人人看未來都迷茫的世界里，目標(biāo)明確的企業(yè)總是被低估，作者以蘋果公司為例來說明這一觀點(diǎn)。長期規(guī)劃在我們未來不明的追求短期利益的世界里經(jīng)常被低估。當(dāng)2001年10月第一部iPod發(fā)布時(shí)，產(chǎn)業(yè)分析師對它的評論只是“對麥金塔電腦用戶有很好的號召”，對其他人“毫無影響”，喬布斯計(jì)劃使iPod成為新一代便攜式移動裝置，但是大多數(shù)人都看不到這一點(diǎn)，蘋果公司發(fā)揮想象，并多年執(zhí)行明確的未來計(jì)劃，去創(chuàng)造新產(chǎn)品，有效分銷，蘋果公司的股價(jià)走向向我們展示了這個(gè)長期計(jì)劃的結(jié)果。
? ? ? ?3、打造有利于團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊(duì)文化、公司文化。團(tuán)隊(duì)對公司的發(fā)展有著重要的推動或阻礙作用，作者的觀點(diǎn)是“公司文化”不能脫離公司本身而存在：無公司無文化，公司即文化。初創(chuàng)公司是肩負(fù)同一使命的一個(gè)團(tuán)體，企業(yè)文化的好壞取決于內(nèi)涵。作者以當(dāng)初創(chuàng)建的PayPal為例進(jìn)行闡述這一觀點(diǎn)。從一開始，彼得·蒂爾就想讓PayPal員工緊密團(tuán)結(jié)，而不是出于事務(wù)關(guān)系待在一起，作者認(rèn)為較為牢固的關(guān)系不僅能使我們更加開心、更加高效地工作，而且能使大家的職業(yè)生涯更成功，即使不在PayPal，亦是如此。因此PayPal打算雇用真正喜歡團(tuán)隊(duì)合作的人,他們必須有才華，但更為重要的是，他們要由衷地喜歡與PayPal共事,這就是“PayPal黑幫”的開端。
? ? ? ?作者認(rèn)為，企業(yè)要想形成這種緊密的團(tuán)隊(duì)關(guān)系，需要從以下幾方面入手：
? ? ? ?·提供不可替代的工作機(jī)會。不要打福利待遇之戰(zhàn)，奔著免費(fèi)洗衣或?qū)櫸锟醋o(hù)而來的人是不會成為你團(tuán)隊(duì)中一名合格成員的。你只需提供健康保險(xiǎn)之類的基本福利，并許之其他公司無法提供的，即同優(yōu)秀同事一道完成不可替代工作的機(jī)會。在薪酬福利上你可能比不上2014年的谷歌，但如果能就公司使命和團(tuán)隊(duì)給出好的回答，你便與1999年的谷歌站在同一高度。
? ? ? ?·每個(gè)員工都與眾不同。從外面來看，你公司的每名員工都應(yīng)該有同樣與眾不同的氣質(zhì)。讓初創(chuàng)公司員工與外人不同的就是衣著上印著的公司標(biāo)志，初創(chuàng)公司的工裝涵蓋了一個(gè)簡單而重要的原則：你公司的每個(gè)員工都應(yīng)該一樣的與眾不同——一致的標(biāo)志說明了志趣相投的一群人積極投身于公司使命中。
? ? ? ?·每名員工只專注于一件事情。從內(nèi)部來看，每個(gè)人分工明確，并因擔(dān)負(fù)獨(dú)特的工作而與眾不同。在初創(chuàng)公司分配任務(wù)時(shí)，你可以把它作為一個(gè)優(yōu)化問題來對待，使人才與工作有效匹配。但即使你在某種程度上能夠安排妥當(dāng)，任何既定方案也會迅速失效。部分原因是初創(chuàng)公司發(fā)展迅速，因此個(gè)人角色不能長久不變，另外也因?yàn)楣ぷ鞣峙洳恢魂P(guān)乎員工與工作之間的關(guān)系，同樣也關(guān)乎員工之間的關(guān)系。公司里絕大多數(shù)矛盾是由同事競爭同一崗位引起的，由于初創(chuàng)公司初期的工作角色流動性大，所以面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。消除競爭更易于建立長久的純粹的工作關(guān)系以外的交情。除此之外，內(nèi)部和諧是初創(chuàng)公司存活的關(guān)鍵。每個(gè)公司本身就是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，派別沖突會使其無力應(yīng)付外部威脅，內(nèi)部沖突就像是自體免疫系統(tǒng)疾病，致死的原因可能是肺炎，而真正的死因卻隱藏在內(nèi)部，無法一眼看出來。
? ? ? ?4、重視營銷（銷售）的作用。在很多公司，尤其是科技公司，大家往往都會忽略營銷（銷售）的作用，視科技為神話。人們高估了科技與工程工作的難度，實(shí)在是因?yàn)檫@些領(lǐng)域的挑戰(zhàn)顯而易見，而銷售人員在背后要付出很多才能使銷售工作看起來容易進(jìn)行，而這些往往被技術(shù)精英忽視。即使是企業(yè)人士也低估了推銷的重要性，根本原因在于，各個(gè)領(lǐng)域各個(gè)層面合力掩蓋了這一點(diǎn)，讓我們察覺不到世界正是由推銷驅(qū)動的。
? ? ? ?工程師的夢想是生產(chǎn)足夠優(yōu)良、“可以自銷”的產(chǎn)品。但是這樣描述實(shí)際產(chǎn)品的人是在撒謊：他不是異想天開（自欺欺人），就是正在設(shè)法推銷某種東西（而這會造成自相矛盾）。與此截然不同的商業(yè)舊談提醒我們，“最好的產(chǎn)品未必會常常獲勝”，你發(fā)明了新產(chǎn)品卻沒有有效的方式推銷，那么你的生意將很難做下去——無論你的產(chǎn)品質(zhì)量有多好。
? ? ? ? 即使產(chǎn)品沒有差異，高超的銷售和推銷自身也可以形成壟斷，反之則不行。不管產(chǎn)品如何優(yōu)良——即使它們可以輕松融入人們已有的習(xí)慣中，使試用過的人一見傾心，也必須要有完善的推廣計(jì)劃作為后盾。因而，銷售與產(chǎn)品是同等重要的，不能忽視其中的任何一個(gè)。
三、從0到1的過程中，人是主體，科技是工具，二者融合一起才是完美的結(jié)合。
? ? ? ?隨著成熟產(chǎn)業(yè)日漸蕭條，信息技術(shù)因迅猛發(fā)展而成為科技的代名詞，世界越來越智能化，很多人工的事情都被機(jī)器所取代，因而，就有機(jī)器取代人這一說。每個(gè)人都期待未來的計(jì)算機(jī)能干更多的事情，多到有些人懷疑：30年后，人類自己還有什么可做的事情嗎？風(fēng)險(xiǎn)資本家馬克·安德森斬釘截鐵地宣稱：“軟件正在吞噬整個(gè)世界?！倍渫邪驳稀P斯勒在解釋提高生產(chǎn)力的最佳途徑是“擺脫人類”時(shí)，卻顯得很高興。《福布斯》則顯得憂心忡忡，向讀者提出了如下問題：機(jī)器會取代你嗎？
? ? ? ?作者認(rèn)為，盡管從0到1需要靠科技的力量實(shí)現(xiàn)，然而未來還是掌握在人的手中的。計(jì)算機(jī)必然取代人工是錯(cuò)誤的，計(jì)算機(jī)是輔助人類的工具，而非替代物。未來幾十年，最具價(jià)值的產(chǎn)業(yè)還是由創(chuàng)業(yè)家建立，他們發(fā)展計(jì)算機(jī)是增強(qiáng)人類的能力，而不是淘汰人類。
? ? ? ?作者認(rèn)為科技是意味著補(bǔ)充，作者認(rèn)為計(jì)算機(jī)和人類之間的區(qū)別遠(yuǎn)大于人與人之間的區(qū)別：人類和機(jī)器所擅長的工作存在著本質(zhì)上的差異。人類有意識，擅長在復(fù)雜情境下制訂計(jì)劃、做出決策，但不擅長大量數(shù)據(jù)的處理。計(jì)算機(jī)則恰恰相反，擅長高效的數(shù)據(jù)處理，卻做不出人類很輕松就能做出的基本判斷。雖然計(jì)算機(jī)越來越強(qiáng)大，科技是在這個(gè)全球化的世界中逃避競爭的唯一方式，但它們不能取代人類：它們只起補(bǔ)充作用。如下圖：
? ? ? ?人類與計(jì)算機(jī)的互補(bǔ)不僅僅是宏觀事實(shí)，而且是創(chuàng)立偉大事業(yè)的途徑。未來最有價(jià)值的公司肯定不是靠計(jì)算機(jī)單獨(dú)解決問題，而是關(guān)注計(jì)算機(jī)如何才能幫助人類解決難題。
? ? ? ?最后，作者以埃隆·馬斯克創(chuàng)辦的特拉斯為例，講述了為什么特拉斯能在綠色能源領(lǐng)域脫引而出，即特拉斯它解決了上述從0到1中所面臨的問題，總結(jié)起來就是每個(gè)公司必須要面對的幾個(gè)問題：
? ? ? ?1.工程問題：?你的技術(shù)具有突破性，而不僅僅是稍有改進(jìn)嗎？
? ? ? ?2.時(shí)機(jī)問題：現(xiàn)在開創(chuàng)事業(yè)，時(shí)機(jī)合適嗎？
? ? ? ?3.壟斷問題：? 開創(chuàng)之初，是在一個(gè)小市場搶占大份額嗎？
? ? ? ?4.人員問題：你有合適的團(tuán)隊(duì)嗎？
? ? ? ?5.銷售問題：?除了創(chuàng)造產(chǎn)品，你有沒有辦法銷售產(chǎn)品？
? ? ? ?6.持久問題：未來10年或20年，你能保住自己的市場地位嗎？
? ? ? ?7.秘密問題：? 你有沒有找到一個(gè)其他人沒有發(fā)現(xiàn)的獨(dú)特機(jī)會？
? ? ? ?無論從事哪個(gè)行業(yè)，成功的企業(yè)規(guī)劃都必須解決這些問題。若不能給出好的答案，便會厄運(yùn)連連，最終公司倒閉。若7個(gè)問題都能解決好，那一定會獲得成功，即使只解決好五六個(gè)問題，也能取得成功。
? ? ? ?在末尾，作者還用詼諧的語言、辯證的視角來分析大家對成功者的獨(dú)特氣質(zhì)過分渲染或崇拜不理性的行為。最后，作者提出了對未來的寄望：我們當(dāng)下的任務(wù)是找到創(chuàng)新的獨(dú)特方式，使得未來不僅僅與眾不同，而且更加美好，即從0到1。最重要的第一步是獨(dú)立思考。只有重新認(rèn)識世界，如同古人第一眼看見這個(gè)世界一樣新奇，我們才能重構(gòu)世界，守護(hù)未來。
? ? ? ? 整本書盡管篇幅不長、內(nèi)容簡練，但是它蘊(yùn)涵了作者飽滿的激情和對未來的憧憬，包含了作者深邃的觀點(diǎn)，整本書讀下來一氣呵成，如行云流水般，寫得清晰、理性又實(shí)際，不只是企業(yè)家，每個(gè)不滿于現(xiàn)狀、對世界前景有想法的人都應(yīng)該讀一讀這本書。
