上篇：人際要素

一：交流篇

交流是人際關系中最重要的因素，它既包括團隊內成員的溝通，也包括與團隊外人員的溝通。本章不僅給出了處理人際交流的技巧，還專門討論了交流中的傾聽問題。

規則一：溝通不息

在我看來，溝通不足的成本遠高于溝通過度的成本。據此，我們可以得出第一條執行規則：溝通不息。這條規則應貫穿于項目的整個過程，項目組的每位成員都應與他人分享關于個人背景、項目背景、同類項目、議題、交付、收獲、新點子、問題界定變化以及客戶見解方面的信息。不過，最好合理地使用電子郵件、電話和面對面溝通，因為電子郵件會產生誤解，而其他形式的溝通則有助于建立團隊的和諧關系并創建開誠布公的溝通氛圍。

規則二：用心傾聽

對于項目組的每位成員而言，關鍵的執行規則之一就是學會傾聽，其中有四個訣竅我覺得值得一提。

放下議程：對自己的議程要學會放手，不要怕被打斷。

關注發言者：不僅要看著發言者并保持眼神交流，而且要集中你的全部注意力。

鼓勵：對發言者給以語言的和非語言的鼓勵（如通過肢體語言來傳遞鼓勵）。

總結：通過總結、重復，確認對內容的理解。

另一個與傾聽相關的建議就是積極地向那些尚未給團隊貢獻智慧的成員征求意見。對于那些內向的團隊成員而言，這尤為重要。

規則三：人事分離

關于交流的最后這條執行規則對于創造和諧團隊最為有效。當團隊成員正全力解決棘手的問題時，這條規則尤其有益。我想每個人都經歷過七嘴八舌討論的情況。在團隊解決問題時，團隊成員的多樣性會帶來不同的見解，而這往往有助于找到更好的解決方案。其實，真正重要的并不是問題本身，而是處理不同意見的方法。不過，難題往往在于每當我們提出一個想法或觀點時，就會受到它的束縛。一旦自己的觀點遭到小組的反對，我們可能會變得沖動并進行激烈的爭辯以使他人接受自己的觀點。不過，最好的辦法是說出自己的觀點，把問題本身和提出問題的人相分離，然后從正反兩面對觀點展開討論，重點關注積極的方面。

二：評價篇

評價是影響團隊成員成長的關鍵因素，你需要圍繞明確的目標對團隊及其成員進行評價。富有建設性的反饋是門藝術，它會不斷激勵并鞭策團隊成員。

規則一：討論團隊協作狀態

對團隊協作狀態的討論通常表現為啟動時的溝通、期中的檢查和事后的審查。

對團隊協作狀態的討論應該涵蓋哪些基本的內容：每位團隊成員的性格及工作喜好、如何處理分歧以及如何就項目進程進行溝通。其難點在于說服整個項目組這些內容是值得討論的，因為我們都有在團隊工作的豐富經驗，所以往往會逃避這類討論。但事實是，只有通過這樣的討論，才會形成一種更積極的工作氛圍。

最有效的溝通往往發生在放松的背景下，比如在進晚餐或喝茶時。

規則二：確定期望與監控完成情況

評價步驟：確定、記錄期望，并跟蹤完成情況。這些為什么是必要的呢？因為沒有評估標準，也就談不上結果。這同樣適用于商業經營和團隊工作。不過，這里更看重的是任務的完成，而不是對效果的定量分析。

規則三：明確個人發展目標并相應調整工作計劃

在項目開始實施之前，每個人先進行自我評價，然后與他人分享自己的進步，同時要爭取團隊的幫助以使自己取得更大的進展。隨后，每位成員要跟蹤自己的進展情況，尋求投入并重新調整那些旨在實現預期目標的行動。

三：協助篇

策略性地利用團隊成員各自的優勢，構建一支高效的特種部隊，同時，用實時反饋來保障項目的順利實施。

規則一：充分利用專長

毫無疑問，項目組應當利用好其成員固有的專長。那么，該如何分配項目各個部分的職責呢？一般地，團隊成員擔負的角色（特別是在商學院）可歸結為兩類：流程類和內容類。流程類角色包括：

把握全局者—負責項目的整體運作和成果展示。

計劃監督者—跟蹤計劃的時間進度和完成動態。

溝通者—負責與客戶的聯系。

吹毛求疵者—確保各種意見都得到考慮。

情緒試探者—不斷檢查團隊的士氣。

內容類角色包括：

職能專家—負責策略、營銷、財務、運營等職能。

關系大師—負責與外部機構的聯系。

經驗之談—過去從事過類似項目的成員。

要記住的是，項目組里有可能缺乏能承擔重大內容責任的成員。這種情況在咨詢公司不可能發生，但商學院的團隊卻有可能發生。如果出現這種情況，那么團隊必須努力從外部尋求一些內容方面的專家。

規則二：各司其職

權責明晰所帶來的具有積極意義的副產品是，團隊成員彼此知道各自在做些什么、預期的結果是什么以及預計何時能完成。

項目期限的設置能促進工作效率的提高，因為人們總是習慣于在有限的時間內做無限的事情。

通常在項目實施之初，我們很少能明確關鍵問題、假設以及工作分組。根據目前的任務完成情況以及最終成果的重要性來對任務進行微調，實質上也是我們協助隊友、確保項目順利進行的絕佳機會。

規則三：實時反饋

最佳團隊應鼓勵建設性地及時處理反饋信息。有效反饋最重要的特點就在于及時性。

通常，反饋最好是在私下進行。不過，反饋有時也可能來自項目組的小組會議，尤其當這種會議由第三方促成時。當然，措辭也是至關重要的。

反饋應包括哪些內容呢？首先，反饋應做到平衡。提供反饋時，要確保先對正面的貢獻進行表揚，然后再提及改進機會。反饋應遵循以下幾點建議：

反饋要做到有正有反，保持平衡。

反饋要具體，不要泛泛而談。

要從具體個人的角度而非他人、大家的角度反映問題。

要用實例來說明因果關系和影響。

要以正面展望來結尾，同時要提供方向。

四：激勵篇

激勵應當“因人而異”。團隊主管的任務在于了解團隊成員的差異，并確保對特定的人采用了正確的激勵方式。

規則一：確定個性化激勵因素

首先要做的是對團隊成員間的差異進行系統的分析：

MBTI 性格測試：邁爾斯 - 布里格斯類型指標。

DISC 性格測試：主導、影響、穩定性與一致性。

五大人格特質分析：開放性、嚴謹性、外向性、親和性與神經質。

優勢識別器：“現在，發現你的優勢”。

在我于 1996 年加入麥肯錫時，公司要求所有的顧問在承擔首個項目前參加MBTI 性格測試。隨著項目的開始，所有成員都必須參加團隊會議公開他們的 MBTI 類型、工作方式、個人喜好以及各自的小毛病。此類工具的廣泛使用促進了團隊成員彼此的了解，讓他們知道該如何激勵對方。

例如，MBTI 性格測試或其他性格評估中經常出現的幾種關鍵性格類型是：

外向型：性格偏外向還是偏內向？

理性型：是更善于歸納（從數據到理論），還是更善于演繹（從理論到數據）？

果斷型：做決定是迅速還是緩慢？

人際互動型：對團隊成員的敏感程度如何？

將重點放在對團隊整體成果的最終獎勵上。對應的策略包括直接討論可能實現的個人和專業成果，如贊美、提升，甚至金錢獎勵等。

規則二：積極正面影響團隊成員

戴爾·卡內基一針見血地指出：贏得朋友并能影響他人的秘訣在于關注對方并時刻給予他們真誠的贊美。在此介紹 5P 原則：

認真準備（prepare）：觀察身邊之人的積極行為并了解他們的背景。

他人為重（put others first）：這是生活中需遵循的普遍法則。

真誠贊美（praise sincerely）：與他人分享你的發現，但切忌過分與虛偽。

勿施壓于人（pressure no one）：互動時，避免談及令人尷尬的話題和靠得太近。

提供幫助（provide value）：為了強化你的成果，還要設法長期提供幫助（我最喜歡的方式就是給他們寄一些他們感興趣的讀物）

如果某個人說很難找到積極的話題，那這可能是由于他沉溺于某些消極的事情而難以自拔。要使團隊和諧，關鍵是要找出并宣傳那些積極的內容。只要這樣做，那么激勵程度就會迅速得到提升，你和對方都會更受激勵。

規則三：慶祝成就

慶祝往往是關注項目積極成果的好機會，如對顧客的影響、個人目標的實現和共同取得的成果。項目完成后舉辦此類慶祝活動應該成為一項標準操作程序。麥肯錫在支持這些活動時通常都是很慷慨的。舉辦過無數次此類的慶祝活動，而且遠比你所想象的要盛大得多。我記得項目結束后的慶祝活動常常包括豪華轎車接送、高爾夫、參加盛宴、去亞利桑那度假、溫泉理療等活動。

下篇：分析要素

五：界定篇

找到解決方案的第一步是界定問題，否則你只會沿著錯誤的道路離真相越來越遠。避免無關緊要的工作，確保團隊將注意力放在核心問題上。

規則一：明確關鍵問題

如何確定關鍵問題呢？第一步就是要到客戶那里，設法弄懂他們對關鍵問題的觀點和想法。

經過初期的溝通，接著就要開始集思廣益。當然，首先要做的是列出來自客戶公司和團隊成員的建議，并加以梳理以消除冗余的成分。

要清楚實際中的關鍵問題往往是針對特定客戶和特定項目的。同樣要注意的是，這里是按管理職能來區分的，當然也可以按其他方法，如層次、地域或時間，來考察關鍵問題。

筆者按：可以參照《金字塔原理》，有明確的界定問題的方法。

規則二：創建議題樹

一旦關鍵問題得到明確，下一步就是創建議題樹，借以推進對問題的進一步分析。從本質上講，議題樹可分為兩類：信息樹和決策樹。信息樹實質上就是關于現狀的關鍵信息清單。換言之，信息樹要總結出“到底哪兒出了問題”，而決策樹要問的是“我們能做什么”。

創建議題樹時要考慮的一個重要因素就是要盡量做到“相互獨立，完全窮盡”。麥肯錫和許多其他頂級咨詢公司都普遍應用 MECE 的思想。就本質而言，MECE就是要“無遺漏、不重疊”地確立關鍵信息清單。例如，如果要對某個項目的盈利狀況進行調查，就可以畫出如圖 5-1 所示的信息樹。

應用現成的框架模型是麥肯錫、其他頂級咨詢公司以及商學院所使用的一種重要方法。從本質上講，框架模型就是前人所創建的議題樹。

一旦構建完成 MECE 的議題樹，接下來要做的是對需要調查的議題進行優先順序排列，而這往往也是許多項目組的瓶頸所在。當然，最簡單的方法是將資源平分給議題樹上的所有議題（在項目管理中，所分配的資源多是時間，偶爾才是資金）。不過，這種想法實在很糟。議題樹應該根據關鍵問題和決策方法來排列優先順序。這里的決策方法應有助于使給客戶的最終建議效用最大化。圖 5-2 給出了一些典型的關鍵議題，這些議題都與咨詢顧問日常面臨的某種商業情形有關。

不過請記住，具體議題的實際重要性取決于客戶、項目組和商業環境的具體情況。

規則三：形成基本假設

假設的形成是界定過程中最后，也是最有意思的部分。假設是對關鍵問題所給出的可能的答案。假設是決策樹的起點。如果假設成立，那么問題就迎刃而解了。鑒于這一方法論源于科學研究方法，因此假設必須符合證偽性。換言之，假設不僅要明確具體，而且應當能通過數據來加以證明或駁斥。例如，“公司應當完善經營業務”就不是一個好的假設，因為它不夠具體明確，無法進行驗證。相反，“公司應將產能提高一倍，應增加對員工的年終分紅，并將產品線減少 33%”就是一個較好的假設。

六：分工篇

分工的主要目標是既要提高效果（做正確的事情），又要提高效率（把事情做好）。在開展工作之前進行分工，對項目有增值作用。

規則一：構建總體流程圖

組織過程的第一步就是創建工作流程（我認為麥肯錫的顧問可能不會使用該術語；雖然他們也創建工作流程，但所用術語也許不同）。事實上，一般咨詢項目的流程圖應該簡單明了，只對關鍵問題做出回答。具體要求是：

總體上需要完成哪些工作？

由誰負責完成？

最終結果該如何？

什么時候必須完成？

規則二：制訂內容計劃以檢驗假設

內容計劃是分工過程中的一個要素，對項目的效率最具影響。

一旦團隊明確了關鍵問題，就要畫出議題樹（信息樹和決策樹），并建立一個或更多的假設，然后開始對假設進行檢驗。高效的團隊會將精力重點放在確定和檢驗最重要的子假設上。如果所有子假設正確，那么總體假設一定正確。你可以檢驗與假設相關的任何一個陳述，但你必須知道如何證明這些假設。

當然，這里的難點在于對那些支撐觀點或子假設進行判斷。為了證明 Z 正確，就必須要證明 X 和 Y 也正確。不過，我們該如何證明 X 和 Y 正確呢？因為這個過程會因內容的不同而不同，所以不可能提前告知子假設應該是什么。關于該部分內容的講授，我提出以下建議：

采用來自商學院和書本的框架模型來形成點子。

考 察 過 去 從 事 過 的 類 似 項 目（如 來 自 同 一 行 業，具有相同功能、相同商業議題的項目等），以便弄清楚過去項目采用的是什么。

創建多元化團隊并集思廣益。

規則三：設計故事線索

這一執行規則與咨詢項目中關鍵的分工環節有關，即故事線索。在麥肯錫的會議室里，我無數次聽到過這個問題：你的故事是什么？就本質而言，故事線索是項目結束時項目組要提交的最終匯報（presentation）的大綱。因此，有效解決問題的秘密之一就是：從項目開始實施的第一天起，就應開始準備最終匯報。當計劃完成后，并在著手搜集系統數據前，團隊應該先形成某個初始故事，以便大家對故事線索以及如何展開故事進行集思廣益。

隨著數據的不斷收集和主要觀點的形成，故事線索就會轉入“故事圖”。對此如何理解呢？辦法是把故事線索視為正在構建的大綱，最好能用一張由“金字塔”作為支撐的幻燈片進行闡釋。這些觀點就是幻燈片的標題，而幻燈片的內容就是支持該觀點的“金字塔”。

七：收集篇

圍繞初始假設收集數據，數據分析的關鍵是有的放矢，避免過度采集無用數據。

規則一：通過“草圖”呈現必要數據

何為“草圖”？有人稱其為“示意幻燈片”，無論如何稱呼都可以。草圖表實質上是一個草擬的幻燈片，用于在問題解決的早期捕獲想法。它包括一個通常位于幻燈片頂部的標題、一個數據標題和數據（或是將要收集的數據的大綱）。幻燈片中的標題是其中最重要的部分，也是唯一能反映出超強“提煉能力”的部分。標題以句子形式表達幻燈片的主題—“那又怎樣”（so what）。例如，標題可以是“產品的銷售收入正在不斷下滑”。這樣，我們就能明確知道幻燈片中將出現什么方面的數據。但請牢記，即便在這個階段，我們并不能完全確定幻燈片中將要出現的資料，所以數據標題只是有一定依據的猜測，可以用來檢驗假設，如關于“2003～2008年間產品收入”的數據。

示意圖表的最后一部分為資料略圖：

條形圖（垂直或水平）

餅圖（組成成分）

瀑布圖（構成總體的成分）

時間圖（從……到……）

流程圖（步驟）

甘特圖（活動和要事年表）

咨詢顧問在做草圖時遇到的最大問題是：在沒有徹底完成資料收集和分析前，他們通常不愿意記錄自己的想法。我在職業生涯之初也有過這樣的情況。

走進麥肯錫的辦公室，你會經常聽到“一天繪制一張圖表”這樣的說法，旨在強調用圖表形式記錄你的觀察和想法的重要性。實際上，你每天可能需要繪制很多這樣的草圖。

規則二：進行針對性的訪談

訪談是資料收集過程中很重要的部分。受訪者也可以節省你收集第三方資料的時間，因為他們通常能指導你找到該領域最有價值的知識。特別是在項目組對研究主題缺乏了解時，這些知識就更為重要。因此，我們應該明白，戰略性訪談是資料收集的關鍵部分。

就訪談本身而言，一個最普遍的問題是訪談不當而導致訪談缺乏成效。以下三條建議可確保訪談富有成效：

訪談前。有兩個步驟很關鍵：第一，確定合適的訪談人選（對于該問題，誰有專業知識背景，誰能對假設做出回應，誰會參與執行或后續工作 ) ；第二，制定并共享訪談提綱（例如，要討論的三個關鍵主題是什么）。

訪談中。較好的解決辦法是掌控好訪談時間（例如，對見解和假設的回應）以及建立良好的關系以便于展開后續工作。

訪談后。寫一封表示感謝的電子郵件、信件或明信片都是不錯的主意。在 24 小時內，顧問必須記錄訪談的主要心得，包括引言和參考資料。

規則三：收集第三方數據

能否收集到最相關、最有說服力的資料，是決定咨詢得以成功的關鍵。

收集資料時要時刻牢記什么是關鍵問題與基本假設。如果在議題樹尚未得到明確、關鍵問題尚未得到廣泛認可之前就著手收集大量的資料，那么所收集的資料可能與核心問題毫不相干。

我最后的建議簡短但很關鍵：在你的圖表中要一直記錄相關的資料來源。這對于數據的可信度（觀點被充分支持）、真實性（非編造的事實）以及可追溯性（以后能夠追溯到原始資料）很重要。

八：解讀篇

用數據對初始假設進行證實或證偽，根據相關資料和直覺為客戶找到合適的解決方案。

規則一：明確“so what”

麥肯錫內最為重要的一句話就是“ so what ”（那意味著什么），意指檢驗為具體研究所收集的數據的相關性。在實際運用這一概念時，不妨設問并回答下列三個問題之一：“它對項目組的暫定方案有何影響 ? ”“它會改變團隊的分析方向嗎 ? ”“它的實施是否會對客戶的運營產生實際影響？”對這些問題的回答就是最終的答案，也許就是對“那又怎樣”的解答。

在麥肯錫，團隊成員在整理分析所需的龐雜數據時，彼此間每天都會多次問及“ so what ”。在努力尋找答案的過程中，我們會發現一些看似完整而極具說服力的數據可能并不能回答項目的核心問題，最多能作為附錄補充的背景資料。

規則二：厘清對項目相關方面的啟示

本規則要求對潛在影響進行更深入的剖析，而且將調研范圍拓寬到當前客戶以外。從本質上來看，主要有三類：

咨詢團隊。為了回答每一個“那又怎樣”，要對資料進行整理，那么首先要考慮的成員就是你的顧問同伴。除了可幫你檢測自己當前的理解是否有效、充分之外，他們也有可能受到你對他們所分析領域的理解的影響。不論團隊如何努力保持相互獨立，進行 MECE 分析，總會發生一些內容的交叉和重疊。因此，團隊成員應該經常互相檢查并共享資源。

客戶項目團隊。對于由高層總監、主要聯絡人以及被分配與咨詢團隊共同完成項目的人員組成的客戶項目團隊而言，最重要的是那些解決關鍵問題的方案。不那么直截了當的啟示則包括政治議題（如晉升計劃、溝通潛規則以及心照不宣的影響策略）、各種相關問題的解答（未來可能的咨詢項目）以及個人日程（請記住，與你共事的人在你加入前一直在變化）。

客戶方案實施團隊。來自咨詢公司最多的批評就是客戶沒有能力或者不愿去執行所提出的建議（麥肯錫就碰到過）。問題的實質就在于：即使建議極佳，但若得不到執行也不會產生任何成果，如同沒有進行咨詢，有時甚至代價更高。在項目進行過程中，必須仔細考慮這些建議該如何執行、由誰執行以及如何確保得到順利執行。

規則三：記錄所有圖表中的核心見解

這一規則要求明確記錄每張幻燈片所展示的核心觀點。麥肯錫通常把觀點放在幻燈片的標題位置，這樣，團隊中的其他成員及客戶都能對此有所了解。

所有的見解都應當對客戶產生某些影響。謹記，這正是我們從事項目咨詢的原因。要做到這一點，辦法之一就是要明確見解對于最終建議的具體影響，以及最終建議反過來會如何影響客戶的運營。麥肯錫的每一個項目都包含對客戶潛在影響的量化，而這其實也是公司核心任務的一部分。

九：提煉篇

將解決方案結構化并且清晰地傳遞給客戶。如果你希望它被客戶認可并采納，還可以采用一些小技巧。

規則一：獲取意見，確保認可

咨詢項目取得成功最為重要的前提之一就是客戶的積極參與。事實上，在麥肯錫的每個項目中，每個小組都會主動請客戶全程參與。

項目開始前。如果問題不能得到明確界定，或經營績效沒有可能得到大幅提升，客戶不能充分參與項目，麥肯錫是不會輕易承接項目的。

項目進行中。對客戶進行訪談是實現客戶參與、獲得客戶認可的重要機會。被訪者清單至關重要，所以團隊必須確保關鍵知識擁有者、不同意見者以及最終執行者都能參與其中。要注意的是：訪談的目的并不只是收集資料，還包括對假設的檢驗與關系的建立。此外，還要舉辦階段匯報會，讓大家在會上分享建議報告草案、調查結果以及相關資料，從而確保項目朝正確的方向高效進行。這樣，就可以避免在與客戶的最后一次匯報會議上，發生 預 料 之 外 的 事 情（比 如 全 面 推 翻 觀點，不能接受），所發生的只是積極地討論計劃的執行及其影響。

項目結束后。咨詢項目的取得常常取決于客戶關系而不是一份項目建議書。對此，頂尖咨詢公司都很清楚。因此，這里的關鍵就在于保持長期的關系。在麥肯錫，這是首要問題。每位客戶都有一名負責客戶關系的合伙人，他了解客戶高層管理團隊并會在項目完成后繼續跟進。

規則二：提供具體的改進建議

該項規則提醒我們要牢記咨詢顧問的首要目標就是幫助客戶。顯然，引導我們開展分析工作的假設在經證實后會成為建議。不過，關于針對性的要求并不明顯。在初級咨詢顧問要確定最終定稿方案時，這方面正是他們頗感為難的地方。

每套最終方案都應該有一個核心思想。該核心思想可能存在于組織所尋求的某種變化中（如戰略布局的改變、經營的改善、知識共享的增加、成本的降低或其他方面的改變），或存在于所提議變革的財務影響中，或存在于其他組織構建中。

下一步就是要給出一套更為具體的方案（大體上不超過三個）。項目的研究結果成為這些方案的理論指導，而擬議的策略則可能成為執行計劃。雖然每一個項目都有其自身特定的一套方案，但所有的執行步驟都依賴于“為什么”和“怎么辦”的信息支持。接下來我們將討論如何創作故事并講述故事。

規則三：講述一個好故事

“故事”這一概念在麥肯錫是一個常見的術語，每個項目都有故事或者說總論點。而且，所有故事都以共同的基本要素開場：項目情況、復雜性和解決方案。項目組必須清楚項目所處的情況和復雜性（項目委托書會給出部分內容），然后構建并檢驗假設，最終形成解決方案。越多考慮戰略制定和組織架構，就越能收集到更有效的數據，因為你更關注的是收集那些相關的數據。

作為受眾，客戶可能更喜歡這樣結論為先的溝通方式，因為這樣能直達主要論點，并有結論和事實的支撐。這種展示方式更容易理解，當然也有更好的效果。

我還得到另外幾條建議，對正在學習使用該方法論的學生和咨詢顧問可能有些幫助：

時刻關注你的客戶。盡可能多地了解你的客戶，包括其教育背景、在機構中的任期、頭銜、偏好和對建議可能的反應（消極的、中立的或積極的 反 應）， 但 不 要 僅 限 于 此。另 外， 要 適 時 進 行調整！

用客戶的語言。事實上，許多客戶對“咨詢的說話方式”有一種蔑視，他們更喜歡能說自己母語的外人。所以，對于故事和建議的初稿要格外謹慎，盡量不要使用過多的“假設”。我知道客戶對“假設”這一術語很反感，他們有時會認為你沒有進行充分的分析，就試圖過早地給出答案。

運用靈活的演講方法。演講和會議都會面對來自不同背景、不同偏好的觀眾。所以，必須分配好幻燈片和演講的比例，以便每個人都可以獲得一些信息。