第8章 第四步驗證假設[if !supportNestedAnchors][endif]

8.1 驗證假設的功能和方法[if !supportNestedAnchors][endif]

[if !supportLists]1.????????[endif]驗證假設需要收集的信息量很大。為信息收集而做的驗證假設調研工作分為兩種：

[if !supportLists]1)???????[endif]案頭調研，一般關注客戶已有書面資料、互聯網公共信息、專業期刊、各種行業報告和內部資料庫等。通過調研者的消化和提升總結出核心觀點，支持或否定之前提出的假設。然而不管案頭調研如何詳盡，最終還要通過實地調研進行認真核實。

[if !supportLists]2)???????[endif]實地調研，是指在實驗室或圖書館之外的地方，實地收集一手客觀數據，用嚴謹的邏輯驗證之前假設的真偽。實地調研在戰略項目中包括很多具體甚至瑣碎的工作：有訪談、調查和實驗等。例如調研問卷的投放和收集、各種相關人群的篩選與訪談如消費者、競爭對手等、實地觀察和產品或服務體驗等。后期的數字分析和洞見提取也至關重要。

[if !supportLists]2.????????[endif]調研收集信息的原則通常是以第一手資料為主，以二手資料為輔，在使用二手資料時要盡量驗證資料來源的真實性和可靠性。而且如果在實地調研收集數據時有新發現而生成新的假設，就要再經過同樣嚴謹的驗證如此循環，直到最終尋找到問題解決的最佳方案。

8.2 實地調研的技巧[if !supportNestedAnchors][endif]

成功做好實地調研也是咨詢行業的基本功，需要調研者具有全面的能力如商業敏感度、表達溝通能力、自驅力、情商如同理心和數字分析技能等。

8.2.1 訪談的小技巧

[if !supportLists]1.????????[endif]在分析和解決問題的過程中，尤其在驗證假設的實地調研中，訪談是信息收集和洞見生成的重要環節，也是思辨者快速學習、快速認知的關鍵舉措?！扒小眴栴}而產出的“邏輯樹”，是為了給訪談者提供清晰脈絡和明確引導，將訪談的效果最大化。

[if !supportLists]2.????????[endif]然而“切”出正確的“邏輯樹”并不能保證訪談的速度和質量。列舉幾個重要的訪談原則和技巧：

[if !supportLists]1)???????[endif]被訪者有足夠的尊重，表現在通曉換位思考懂得聆聽和提煉。訪談是個互動性很強的過程。

[if !supportLists]l? [endif]在訪談中，有經驗的訪談者會試圖理解對方的立場和對這次訪談的看法，時時觀察對方的情緒波動。如果能及時捕捉并妥善處理一些細小的動作，如眼神中一閃即逝的猶豫，或語調里一點點的不耐煩，就會使整個討論氣氛變得融洽，訪談進展順利。相反，如果把訪談變成一個生硬而機械的流程，冷冰冰地問完既定的問題而全然不覺對方有抵觸情緒，這樣的訪談基本是浪費時間，甚至還會影響未來工作的順利進行。

[if !supportLists]l? [endif]聆聽后的提煉也是關鍵。在不同的語境里同樣的陳述會有不同的解讀。在對話中訪談者要時常用自己的理解提煉對方的觀點重述給對方聽，比如“您的意思是不是……”或“換句話說……”這些不僅能確保信息完整和理解到位，也向對方表明自己在積極地傾聽和試圖理解。

[if !supportLists]2)???????[endif]對話中要輸入新的增值信息。這要求訪談者具有足夠的知識儲備，并對商界發生的潮流保持敏感性。最好事先對被訪談企業和其主要競品的具體信息，做過相對充分的準備工作。

[if !supportLists]l? [endif]被訪者對本行業很熟悉，但對其他行業尤其是高速變化中的新興行業，如社交電商等很可能沒有最新的知識儲備。訪談者雖然專業深度不及被訪者，但在知識面的廣度上有得天獨厚的優勢，如果可以適時地輸入新的增值信息或創造性的思路，被訪者會感到談話不是單方向的信息榨取，而是真正有營養的雙向交流和頭腦風暴。

[if !supportLists]l? [endif]從來不要把“不”當成“不”。經驗豐富的訪談者會禮貌而迂回地給出更多的背景信息，并用開放式的問題激發被訪者的參與。

[if !supportLists]3)???????[endif]要有鍥而不舍的自驅力并以結果為導向的訪談態度。

[if !supportLists]l? [endif]新麥肯錫五步法在第三步提出假設中會產出待驗證的假設清單，這是訪談中需要調研的重點。有時訪談特定專家的機會很可能僅此一次，在整個訪談中訪談者要圍繞核心假設與被訪者交流努力將其證真或證偽。訪談中要力爭得出確切的結論，沒有確切結論的訪談意味著是個失敗的訪談，需要后期復盤反省。

[if !supportLists]l? [endif]訪談結束前，我們要通過開放性問題尋求新的假設，比如詢問“類似遠程醫療的科技還有哪些”確認新的假設之后，訪談者將之加入訪談提綱，再次啟動第三步驗證假設通過更多的實地調研驗證這個論點。

[if !supportLists]4)???????[endif]訪談永遠不是一次性的“交易”。訪談者與被訪者要培養并建立長期信任關系。在項目中經常會發生多次訪談同一專家或高管的情況訪談者，要盡可能做好各項準備，比如提前設計訪談提綱和重新溫習之前訪談記錄以避免重復提問等。其次，訪談者應在討論中始終保持“對事不對人”的客觀立場，讓被訪者不會有被評估或追責的誤解。

[if !supportLists]5)???????[endif]訪談者要真心保護被訪者，對被訪者和正在解決的問題之間的微妙關系具有足夠敏感度。在大多數情況下匯總信息時，要保持匿名，如果要實名引用被訪者的陳述，必須經過被訪者的同意。脫離上下文的一次實名引述，很可能會給被訪者帶來不必要的麻煩甚至傷害。

[if !supportLists]3.????????[endif]當深諳訪談的藝術并與被訪者建立了足夠的信任，問題也深“挖”了幾輪之后，甚至可以把原本要解決的問題原封不動地拋向被訪的高管或專家，客氣地征求他的個人觀點。如果訪談做得成功，將收獲被訪者真正的個人觀點。這時不妨再追問一句“為什么”就會有更多意想不到的收獲。

[if !supportLists]4.????????[endif]得到了總經理的反饋后絕不能就此止步不前，相反，系統的訪談才剛剛開始。初步訪談個別高管后，我們會根據訪談結果擬訂系統化的批量調研方案。在資源允許的情況下，相似的訪談和調研應該與內部高管、中層、一線員工、外部客戶、上下游的合作伙伴，甚至競爭對手的前高管進行，直到還原企業運作的真實狀況為解決問題提供堅實的基礎。在這個過程中有些以前提出的假設會得到驗證，新的假設也會隨著調研的深入浮出水面。

[if !supportLists]5.????????[endif]由此，如果訪談者深諳訪談的藝術以“切”為起點的體系化訪談，會是彼此雙贏的過程。

[if !supportLists]1)???????[endif]訪談者通過訪談，快速收獲了與問題相關的業務知識和洞見，并與被訪者建立了初步信任關系。訪談者提供了討論的框架，帶入新的信息和跨界干貨，引導并激發雙向的交流，逐漸深化討論，鍥而不舍地“挖”到第三層或更深的細節。這些都為解決問題打下了堅實的基礎。

[if !supportLists]2)???????[endif]被訪者也有不少收獲。訪談者提供的“切”的結構會幫助管理層，厘清脈絡體系化地從全局視角重新審視自己的業務。資深的訪談者還能帶來豐富的商業理論和跨界的新鮮理念，被訪者也會增長見識并可能激發出新的商業靈感。

第9章 第五步交付[if !supportNestedAnchors][endif]

9.1 交付前從來沒有“過度的準備”[if !supportNestedAnchors][endif]

[if !supportLists]1.????????[endif]麥肯錫團隊會為最后的展示做超乎想象的精心準備，確保一部電視連續劇的“大結局”圓滿。每次完美交付無一不是項目負責人和團隊成員團隊加班奮戰，將嚴謹態度和專業性發揮到極致。

[if !supportLists]1)???????[endif]首先項目本身的問題定義要明確、故事線要清晰、論述邏輯要嚴謹、每個支持的數據點要經得起推敲。

[if !supportLists]2)???????[endif]其次嚴肅對待溝通方式并制訂溝通計劃。在正式的交付會議前項目負責人要與核心決策人員溝通解決方案的大致方向并得到相應反饋，要預測溝通過程中決策人員可能的態度，對可能受到的挑戰和阻力作相應的準備并制訂應急備用計劃。

[if !supportLists]3)???????[endif]最后交付的形式和流程要完美。項目負責人要精心安排匯報展示的PPT及其他輔助材料，并經過多次排練確保萬無一失。

[if !supportLists]2.????????[endif]交付會議是戰略項目的最后一個關鍵戰役，一般是半天甚至一天的閉門會議。項目主要決策者和各相關方都被邀請到一起，共同討論戰略咨詢團隊提出的解決方案。通常項目團隊提出的相關解決方案會觸及公司的常規管理，或既有利益所提出的變革，會沖擊相關方有人甚至會為此失去工作。因此參會者都有備而來而且個個神情嚴肅時刻準備迎戰，此時咨詢團隊面對的情形像是被扔進裝滿了鯊魚的大魚缸里的游泳者，稍有猶豫、掙扎讓鯊魚聞到膽怯或血腥后果將不堪設想。團隊必須嚴陣以待、全力以赴從來沒有所謂的“過度的準備”。

[if !supportLists]3.????????[endif]開場時，如何平復參會者的抵觸情緒并建立認同感呢？

[if !supportLists]1)???????[endif]首先，對解決方案已經胸有成竹，雖然初期會對大銀行造成一定的沖擊，但從長線來看提出的方案會顯著提升大銀行的盈利空間。

[if !supportLists]2)???????[endif]在最終交付會議中創造性地加了一個流程：每位參會者在落座之后都收到一個答題器，在正式開始分享項目成果之前，所有人一起做個簡短的匿名調查問卷并實時將投票結果公之于眾。

[if !supportLists]l? [endif]調查問卷總共有6個簡短的問題，每個問題都圍繞“為什么要做這個項目”進行。通過單選，讓參會者意識到本國貨幣電子化面臨的共同挑戰和公認的資源浪費等問題，目的在于建立共識并營造解決問題的緊迫感。

[if !supportLists]l? [endif]更大的心理作用在于，答題的過程讓會議參與者從心理上感受到“權力的變化”。投票器營造了一個“做題”的場景，在這個場景中答題者處于類似“學生”的弱勢地位，每個人都期待自己的答案是正確的。于是，這樣小小的答題器就把帶有進攻性的，有敵意的聽眾瞬間轉化成相對弱勢的群體，從而大大降低了我們在會議內容上的溝通難度。

[if !supportLists]3)???????[endif]為了完美地開場我們準備了不同版本的問題組合，經多次討論最終定稿。主講合伙人反復磨煉講稿內容，甚至讓團隊協助做角色扮演練習詢問各種角度刁鉆的問題。在精心準備之后交付會的效果十分理想團隊提出的建議得到廣泛的認同。

9.2 交付時高效的商務溝通[if !supportNestedAnchors][endif]

9.2.1 高效商務溝通的形式

[if !supportLists]1.????????[endif]把一個想得很清楚的想法如商業計劃說明白，讓更多的人如投資人、客戶和隊友徹頭徹尾地領會、認同并能不走樣地落地實施，是成功的關鍵。要做到高效地“說明白”絕非易事。溝通的復雜性在三個層面為高效交流設置了障礙：

[if !supportLists]1)???????[endif]溝通是雙向甚至多向的。我們能清晰、簡潔地單向發送信息只是溝通的第一步，還要傾聽、反饋和引導互動最終達成共識。

[if !supportLists]2)???????[endif]溝通是多層面的。內容包括信息、洞見甚至個性化的情緒和情感。溝通的高手往往擁有融入個人情感的鮮明風格，將溝通上升到藝術層面。

[if !supportLists]3)???????[endif]溝通是多形式的。能根據實際情況而選擇適當的溝通形式也需要實戰的磨煉。

[if !supportLists]2.????????[endif]現實中不能“說明白”的根本原因，大多還是表達者自己并沒有“想清楚”。如果已經“想清楚”卻因為交流的紕漏而造成好想法無法傳播以致前功盡棄，是十分可惜的。當社會單位人數超過150人，人類組織就需要用體系化的故事來凝聚。這些“故事”包括宗教、主義、信仰以及在公司層面的公司使命、愿景、產品戰略等。由于分工細化和國際化協作等，管理者大多早已脫離具體做事的崗位，無法以身作則。這也要求管理者必須依靠超強的溝通能力，會“講故事”把公司文化、戰略和產品理念等盡量無損地溝通并貫徹到一線。

[if !supportLists]3.????????[endif]以下四種主流商務溝通和呈現形式各有千秋在工作中可以搭配組合使用：

[if !supportLists]1)???????[endif]口頭陳述：包括神態和肢體語言，按照內容篇幅不同，有長版和短版的區別。一般來說在口頭陳述中限時越短，對陳述者要求越高，因為陳述者需要用最簡單的語言和最精簡的篇幅來闡述相對復雜的問題。比如“電梯陳述”就是精華短版口頭陳述，要求陳述者在乘坐電梯的30~60秒內高效完成交流。

[if !supportLists]2)???????[endif]文檔備忘錄：多用于細節的交接。由于備忘錄篇幅限制小，且準備時間相對充裕，作者可以充分地陳述思路、推理過程、準備材料等相關信息。為確保審閱時間充足，電子版文檔備忘錄一般至少會在關鍵會議開始前24小時發送給會議相關方提前閱讀。大多時候開會前，會議組織者還要提前準備紙質版本，建議雙面打印并提前通知參會者，避免重復打印。打印時要注意尊重參會者環保方面的偏好盡量減少不必要的紙質文件。

[if !supportLists]3)???????[endif]PPT：在戰略咨詢項目中一般分為兩種版本：一種是短小的20頁左右的總結匯報，另一種是100頁以上的項目細節匯報和記錄。在高管會議上為了突出主題內容，首選短版的PPT，作為補充材料的長版PPT和文檔備忘錄有著相似的信息交接的功能。

[if !supportLists]4)???????[endif]白板演示：是四種主流商務溝通形式中對互動要求最高的，也是最個性化的一種，是目前許多互聯網公司和其他先進企業會議討論中常用的工具。

[if !supportLists]4.????????[endif]PPT不僅表明呈現者做了充足的準備，也在一定程度上體現了呈現者對會議足夠的重視。雖然大多數時候大家期望看到呈現者帶來精美的PPT，但在時間壓力下口頭陳述具有靈活和直接的明顯優勢。在討論重大決策時，呈現者很多時候會被要求不打開計算機或不播放PPT完全口頭陳述核心主張。白板演示憑借超強的互動性，在商務溝通中日漸盛行，尤其適用于思維碰撞要求多向信息交流的互動場景?？陬^陳述時能巧妙地利用白板把核心信息，用關鍵圖譜呈現出來大大提升交流效果。

9.2.2 商務溝通的外部影響要素

[if !supportLists]1.????????[endif]每次高效的商務溝通都是精心策劃的結果。在選擇商務溝通的呈現形式和具體溝通內容時，注意[if !vml]

[endif]

以下4個外部影響要素：

[if !supportLists]1)???????[endif]時間：根據項目的周期和進展來選擇溝通方式和設計溝通內容。在1個月以內的短期項目中，時間因素相對簡單，但要格外注意相關方，尤其是上級或客戶在溝通風格上做適當的預期管理。比如面對重視微觀細節的領導者溝通的頻率和顆粒度都要有意識地提升。在項目周期比較長1個月以上的項目中，有必要設計比較正式的與各相關方的溝通計劃，并明確告知相關方。在典型的8~10周的戰略項目中一般會有兩次關鍵的匯報，發生在1個月左右被稱為“中期匯報”的溝通，確保項目的方向正確并與相關方同步最新的信息；另一次是發生在最后一周的“最終匯報”呈現最終交付物。除了這兩次關鍵匯報，建議項目負責人提前與有影響力的決策者約好固定頻率的簡短非正式溝通，比如一周一次30分鐘的電話、面談或至少以電子郵件形式的總結，以確保決策者的參與并及時提供反饋的機會。由于決策人的時間往往十分寶貴預約一般都是先到先得所以這個預約動作有時候戲稱為“占坑兒的權益”。

[if !supportLists]2)???????[endif]物理空間：關鍵的商務溝通一定要提前準備好會議的場地和設備，這一切都出于對參會者的尊重。把控物理空間的細節如投影儀、麥克風、座椅擺設、名簽等，如果有遠程參加會議的還要注意音視頻會議的設備調配等。小事上的不周全會讓參會者對將要呈現的內容品質產生懷疑丟了關鍵的印象分。團隊負責人應盡早到場做好準備。面對突發事件時，團隊負責人也要創造性地利用所有呈現形式。如果投影儀不好用，也沒有白板團隊，負責人總有提前設計好的B計劃，比如將準備好的印制材料分發給參會者，一邊不慌不忙地口頭講解一邊安排團隊成員修復設備使用。

[if !supportLists]3)???????[endif]目的:商業溝通要以結果為導向要明確溝通想達到的目的。具體目的多種多樣比如計劃得到參會者的同意資源在多長時間內到位等等。為了達到這些既定的目的會議的主講人或主持人的引導作用十分重要,當發現討論過于發散,會議主持人要禮貌地提醒與會人員聚焦當前的議題。只在會上聚焦還遠遠不夠,關鍵會議一定要安排專人做會議記錄,總結會議要點并在會議之后將其發送給所有相關人并確認。會議紀要中有一個重要的部分就是下一步的行動清單,遵循SMART原則（具體Specific/可衡量Measurable/能落地Actionable/有時效Time-Bound/每項都有負責人Responsible）。這些貌似強勢的做法都是結果導向把重大決策和后續的行動文字化,留下記錄并確保項目按既定節奏推進。

[if !supportLists]4)???????[endif]聽眾的交流習慣/偏好:對于重要的會議要在開會前做好足夠的工作,對參會者的背景、意愿、交流偏好和參會目的有初步的判斷,根據聽眾偏好調整商務溝通的形式比如嚴謹的書面表述、詳盡的支持文檔和比較正式的口頭陳述。傳統企業中非正式的頭腦風暴類討論,盡量控制在小范圍的同級別管理者之間,跨層級的討論往往成為領導者的“一言堂”；而互聯網企業非正式但干貨滿滿的直接交流被推崇,也要根據聽眾的交流偏好重塑商務交流的方式。比如以大量數字為導向的分析,呈現多用視頻等直觀且容易理解的媒介,直奔主題并加快交流節奏等。

[if !supportLists]2.????????[endif]還是要強調一下“用心”交流的重要性。世上沒有所謂的“過度準備”或“過度禮貌”。過度遠優于準備不足和禮貌不周。

9.2.3 商務溝通的3S原則（內在原則）

[if !supportLists]1.????????[endif]嚴謹縝密的戰略Thoughtful Strategy：

[if !supportLists]1)???????[endif]重要的商務溝通需要宏觀戰略和具體戰術部署。每次重要的匯報都要經過多輪的演練才能確保萬無一失。在溝通的內容和頻率上要保持平衡的“度”，“過度溝通”和“不充足溝通”同樣會造成負面效果。

[if !supportLists]2)???????[endif]認清內部交流，和對外溝通是兩種截然不同的交流方式，應予以嚴格區分在對外溝通的授權人員、內容和方式等方面都要有明確的界定。比如要在團隊內部明確對外交流的規則，明確單一的對外信息出口，以確保信息一致，杜絕項目內部敏感信息，如提出假設過程中生成的未被驗證的假設清單外泄。

[if !supportLists]3)???????[endif]對外信息交流一般遵循“有效至簡”的原則，即給相關方提供恰好足夠的信息冗余而無關的信息不利于聽眾聚焦也容易使數據出錯。

[if !supportLists]2.????????[endif]緊湊的結構Tight Structure：

[if !supportLists]1)???????[endif]高效溝通必須有結構。比如金字塔原則和SCP框架等。比如故事線把商業計劃等商業溝通，分成五大因素為什么、用什么、怎么解決、為什么是你，和投入產出每個元素都是高效溝通必不可少的組成部分，是高效商務溝通的基礎。

[if !supportLists]2)???????[endif]這些框架并不意味著鼓勵機械地照搬照抄，畢竟溝通有個性化的藝術成分。但只有在緊湊結構的基礎上溝通者再發揮個人風格才能做到近乎完美的交流。

[if !supportLists]3.????????[endif]專業的風格Professional Style：

[if !supportLists]1)???????[endif]色系會在所有PPT和其他展示媒介上反復強化，給觀眾強烈的視覺統一性，強化了品牌的識別度。除了顏色咨詢公司還強調視覺上的簡潔。“少即是多”專業交流，是以“干貨”和“洞見”服人，而不是靠酷炫的視覺設計，因此任何分散觀眾注意力的浮夸修飾都被禁用。

[if !supportLists]2)???????[endif]在PPT展示上，杜絕各種展示層面的雕蟲小技比如大小參差不齊的字號、花哨的顏色以及飛進飛出的動畫特效等。其他溝通方式也需要有專業的風格。比如商務交流的口頭陳述要求有別于日常聊天語氣、情緒甚至用詞都有講究要符合咨詢師的專業身份。

9.2.4 商務溝通的工具

9.2.4.1 金字塔原則

[if !supportLists]1.????????[endif]“金字塔原則，就是任何事情都可以歸納出一個中心論點，而此中心論點可由三至七個論據支持，這些一級論據本身也可以是個論點，被二級的三至七個論據支持如此延伸狀如金字塔。”

[if !supportLists]1)???????[endif]從高效商務溝通的角度正統而專業的溝通者基本都是按照從上到下、論點先行的溝通順序先說要點再解釋支持的論點或論據。

[if !supportLists]2)???????[endif]金字塔結構的每一層相對于上一層節點，也要符合MECE原則每個論點或論據要相互獨立不重疊加起來是上一節點的全部相關內容。“獨立不重疊”是必須遵守的原則，如果交叉或重疊就會在邏輯上產生嚴重錯誤。例如總問題是“如何提高人們的生活水平”。第一個分論題是“如何提高農民的生活水平”而第二個分論題是“如何提高女人的生活水品”，這就違反了MECE原則的“獨立無重疊”要求。

[if !supportLists]3)???????[endif]對于MECE原則“窮盡所有可能”的要求，在商務溝通時則會相對放寬。如果在溝通時窮盡所有可能，很多時候會造成過于冗長而重點不突出，因此可以適當挑選最重要的注明“非窮盡”。即使這樣從專業性角度出發，在溝通的開篇，也要用極簡的語言提及其他內容的存在。

[if !supportLists]2.????????[endif]比如用MECE原理構建“公司成功因素”問題的下一層子目錄從全局視角看問題的宏觀結構。

[if !supportLists]1)???????[endif]“人力資源管理”是按照公司內部管理職能來“切”這個問題的，同級的子目錄還應該有“研發”“生產制造”“銷售市場”和“服務”等。因為聚焦“人力資源管理”，接著把人力資源管理的下一層子目錄也梳理出來比如領導者傳承、員工發展、激勵和文化等。

[if !supportLists]2)???????[endif]“世界知名企業成功的因素多種多樣，成功企業在內部管理上對人力資源管理、研發、制造和服務等不同內部職能的優勢各有千秋。通用電氣在人力資源管理上的特色十分鮮明……”這樣的概述給文章以明確的上下文，讓文章在具有專業深度的同時，也顯示了作者對企業內[if !vml]

[endif]

部管理全局的認知。

[if !supportLists]3.????????[endif]金字塔原則也可以輔助我們提升閱讀速度。每天都在移動端做大量的快餐式閱讀。遇到較長的文章往往先通讀文章的小標題。這些小標題其實就是金字塔結構的分支節點或分論點。作為思辨者習慣消費信息的時候，要職業病般地鑒別寫作結構是否符合MECE原則。

9.2.4.2 故事線

[if !supportLists]1.????????[endif]講故事其實是創業者獲得成功的必備技能。不會“講故事”而失敗，純屬是個體因缺乏交流能力所致，應該輸得心服口服。因為有真材實料的實干家同時也可以是個出色的段子手。

[if !supportLists]2.????????[endif]“故事線”，3W2H分析法，又為七問分析法5W2H的簡化版。商業計劃書類文檔都要遵守故事線原則，5W2H包括為什么Why、用什么What、何人做Who、何時When、何地Where、如何做How、多少錢H[if !vml]

[endif]

ow much。（何時When、何地Where都可以包括在如何做How中，所以把5W2H簡化成3W2H）。

[if !supportLists]3.????????[endif]如果把“故事線”的核心元素，尤其是前4個元素串起來，就會發現它與“電梯陳述”的內容相輔相成?！半娞蓐愂觥币箨愂稣哂?0~60秒把相對復雜的商業主張以口頭溝通的形式完成表達。這要求講述者對商業主張故事的核心元素，理解透徹并融會貫通將“為什么”等問題的答案萃取成一兩句簡明扼要且要上下自然銜接的敘述。講述者如果能在類似電梯里的場所從容而完滿地回答“為什么”“用什么”“怎么做”和“為什么是你”等問題也就完成了電梯陳述的核心任務。

9.2.4.3 SCP敘述框架

[if !supportLists]1.????????[endif]雖然故事線的核心5要素可以在順序上進行調整，但強烈建議故事線總始于“為什么”Why。成功的商業計劃書第一頁的隱標題永遠是“這是個糟糕透頂的世界”，在更深層次上這說明我們的產品和服務的思路是從“剛需”開始的，是要解決消費者未被滿足的剛需。

[if !supportLists]2.????????[endif]如果新產品介紹開篇就講產品如何優秀而一定能大賣，那么這種敘事就折射了“產品本位”的危險思路。比如，創新項目中慣性地把平臺導流和生態協力當成營銷獲客的萬能鑰匙，這類產品從開始就忽略了市場剛需，往往在戰略方向上埋下了偏誤的種子，大多不能長久。

[if !supportLists]3.????????[endif]SCP+I敘述框架

[if !supportLists]1)???????[endif]規則/結構Structure：聚焦一個特定行業/賽道，用波特五力模型簡潔地描述這個行業的整體核心商業模式，即規則是什么？然后分析一下大多數企業的基本商業模式，如輕資產/重資產、信息技術科技含量、品牌重要性、專業運營要求以及現金流要求等。

[if !supportLists]2)???????[endif]行為Conduct：各個頭部或特色企業利用什么樣的管理戰略，贏得或守住自己的市場份額？如科技壁壘、IP品牌影響力、運營經驗和成本優勢、規模化生產和生態戰術等。

[if !supportLists]3)???????[endif]業績Performance：由于這樣的結構和相應的市場行為，行業中主要玩家的財務（盈利情況和預計增幅）和非財務的業績（流量、用戶活躍度、品牌影響力等不能直接用金額匡算的價值）如何？

[if !supportLists]4)???????[endif]沖擊Impact:如何在現狀基礎上引入“糟糕的世界”中“未被滿足的剛需”呢？解法就是在SCP敘述框架中加入“沖擊”以此講述“為什么”。沖擊，是指重大的變化可來自不同的源頭，但它們在本質上影響甚至顛覆了原有的平衡，比如新的消費者/需求出現，或已有消費者的消費習慣和品位發生變化；或者宏觀經濟環境的變化、政府政策的改變甚至大規模的突發事件[if !vml]

[endif]

也可以對行業產生巨大沖擊。

[if !supportLists]4.????????[endif]示例：總結句：音樂節是個相對艱難的賽道大多數現有玩家處于虧損或微利狀態。規則/結構：音樂節進入門檻相對較低，潛在投資者誤認為靠大量投資就能成功。音樂節是相對輕資產的行業，但音樂節對自身品牌、專業運營能力和成本控制要求較高。新品牌盈利需要3~5年以上的培育周期較長。行為：頭部企業如摩登天空其“草莓音樂節”聚焦小眾民謠類對粉絲具有一定的品牌號召力。外加多年運營經驗及成本控制逐漸呈良性發展。而單純靠資本或政府支持進入的投機玩家往往難以立足。業績：音樂節賽道比其他娛樂形式，如影視規模小，整個行業盈利狀況一般。沖擊：當今市場發生了變化?！?5后”甚至“00后”逐漸成為主流消費群體。他們消費能力強，對音樂節有新的需求更偏向主流音樂、多元化品位、跨界二次元、極限運動等。目前音樂節主要服務于“70后”“80后”人群完全不能滿足新消費群體的需求。

[if !supportLists]1)???????[endif]經過對SCP+I敘述框架的描述“糟糕的世界”躍然紙上，新的音樂節產品一定要扣住在“沖擊”中提及的消費群體新的獨特需求，應用故事線其他要素展開解釋。用什么音樂節產品來迎戰這個需求的變化，產品是如何滿足這個需求的，為什么我們能做而別人不能做，最后才談做這些產品需要多少資金以及投資回報率之類的內容。

[if !supportLists]2)???????[endif]故事線5個因素是完整商業計劃書必備的SCP+I敘述框架，把第一個因素“為什么”講得更透徹。根據不同聽眾要靈活應用，如財務預測可以根據實際情況酌情控制溝通繁簡程度。

9.2.4.4 點線大綱

[if !supportLists]1.????????[endif]點線大綱是“故事線”梗概的一種呈現形式，也是2~3層的金字塔問題分解綱要的文檔備忘錄呈現形式。由于點線大綱無須繪制塔狀/樹狀層級結構，更便于通過電子郵件和短信等形式進行溝通，既適用于討論整個項目層面的故事線邏輯，也適用于討論細節到每個要素的支持要點。

[if !supportLists]1)???????[endif]“點”是核心觀點，它必須是一個洞見或判斷，在呈現上每個第一層要點之前，都要放置一個“點”符號來提引和間隔。以簡單的名詞詞組作為點，比如“財務狀況：”或“團隊構成：”的形式缺少判斷，要讀者從下一層“線”的細節中加以提煉和總結，這大大增加了溝通成本，因而不符合我們對“點”的要求。

[if !supportLists]2)???????[endif]“線”是“點”再下一層分解的分論點或支持論據，要遵守MECE原則。在呈現上在每個“點”的下面用短橫線來提引和間隔。如果“線”后面承接的是論據，就要盡量將關鍵相關的具體[if !vml]

[endif]

數字加入論據闡述中，要比寬泛的主觀判斷更具有說服力。

[if !supportLists]2.????????[endif]點線大綱是內部溝通故事線的主要呈現方式，即使是在項目初期，當所有觀點還處于假設狀態時，團隊內部也強調整個解決方案在結構和邏輯上的嚴謹性。故事線會隨著假設的被證實或證偽而變化，點線大綱也會被多次改寫直至確認最終版本。在這個過程中點線大綱也成了團隊內部溝通的核心工具之一。

9.2.5 高效商務溝通需要注意的細節

9.2.5.1 至簡原則

[if !supportLists]1.????????[endif]大道至簡。“至簡”就是在保證高效的前提下，將內容的復雜度降到最低，用更少的信息來顯示更多的內涵。一個偉大的產品的整體的價值遠超于所有部件加起來的總和。不要錯誤地認為給用戶“更多”的產品或服務就是“更好”，在很多時候我們“去除什么”更重要。

[if !supportLists]2.????????[endif]簡潔的困難之處在于，作為交流的主導者，我們被迫為聽眾事先做出關鍵性選擇。在個性化被推崇的大潮下預選風險不言而喻。如何平衡簡單和個性化是簡化過程中必須面對的問題。

[if !supportLists]3.????????[endif]化繁為簡是思辨者在高效溝通中必須具備的核心能力，要求通過換位思考、提煉和清晰闡述3個要素全面、細致地探究商務溝通的核心和本質。

[if !supportLists]1)??????[endif]換位思考：要求創業者從客戶和聽眾的角度，體會目標客戶的需求，用客戶觸點和路徑，設身處地地體會客戶在產品全生命周期內，可能提出的需求和遇到的問題。在交流的時候，創業者應從客戶的角度去闡述，預先想清楚對客戶需求和會遇到的問題的回應并及時溝通。

[if !supportLists]2)??????[endif]提煉：需要我們反復磨煉溝通的內容?！吧倬褪嵌唷盠ess is More，在不損失價值的情況下給予消費者/聽眾最少的信息和選擇。比如開市客Costco其成功的一個核心要素就是減少單品的數量。這要求商家深諳消費者的購買標準和消費習慣為消費者著想，并提前為之做出選擇。與選品相似，提煉在溝通中表現為不懈地總結歸納并迭代內容。

[if !supportLists]3)??????[endif]清晰闡述：要求有邏輯、溫度和可信度的直白交流。溝通用語上用大白話而不是專業術語不要聽起來中規中矩、毫無特色或者只會“掉書袋”。在交流順序上開篇明義先說洞見而不是[if !vml]

[endif]

流水賬般絮叨很久最后才說出結論。

[if !vml][endif]

9.2.5.2 風格呈現麥肯錫的200種藍

[if !supportLists]1.????????[endif]標題：在PPT每頁最上面一行加粗的大字。每頁PPT必須有標題而且一定是有判斷的句子，而不能是無判斷的名詞詞組。標題給讀者提供了本頁展示的中心觀點。

[if !supportLists]2.????????[endif]圖表：本頁PPT的中心是一個柱狀圖，總結了調研的結果，并直接支持標題的核心論點。因為圖表具有較強的視覺沖擊效果和相對容易理解的優勢，麥肯錫提倡用視覺化的圖譜替代純文本的數字。要依據“最簡原則”對圖表進行修改，任何與主題“品牌健康”不相關的數據點都沒有包含在圖譜中。為了讓讀者方便閱讀圖表要做最基礎的視覺增強，如按降序排列的。

[if !supportLists]3.????????[endif]顏色和字號：與顏色相似，字號也要統一。除了大小標題和注釋正文，一般都用一樣的字號。

[if !supportLists]4.????????[endif]小標題、出處和頁碼：。輔助信息，如圖表單位解釋、初步成果的解釋、段落位置的標記、出處和頁碼等，便于閱讀。咨詢中十分重視數字的出處，要求任何數字和引用都必須標明來源。如果是根據自己的調研得出的結果要標明出處是“團隊調研”。頁碼也很重要。

[if !supportLists]5.????????[endif]其他視覺細節：咨詢公司都十分重視展現的細節。文字和圖形之間的行距一定要平均并對齊，參差不齊會顯得極為草率和不專業。文字左對齊是最常見的，英文段落一般不需要兩端對齊，以避免單詞之間的間隔過大。還有更多更細節的要求，如每頁PPT的標題盡量不要超過一行，否則會在視覺上產生負面影響。比如“管理”一詞的中文只有兩個字符，而英文management就是10個字母占去更多的空間，這也就意味著用英文寫PPT的題目需要精減文字。

9.3 新麥肯錫五步法在應用場景上存在的局限。

[if !supportLists]1.????????[endif]新麥肯錫五步法不僅是一種高效的項目運作方法，也是解決問題普遍適用的方法論之一。新麥肯錫五步法擅長解決沒有過往先例的至難的戰略性問題，能讓團隊充滿信心地快速認知和學習大膽假設并仔細驗證后，快速生成最佳解決方案。

[if !supportLists]2.????????[endif]但新麥肯錫五步法絕非唯一的方法，新麥肯錫五步法是認知方法論，它只能加速知識技能的學習，但并不等同于具體的知識技能。在某些特定場景下，它甚至不是最有效的方法。比如，可以用新麥肯錫五步法從定義問題開始討論，是不是應該去火星殖民，但載人去火星的火箭助推器的高溫葉片設計項目應該由專家來主導。

第10章 培養結構化戰略思維需要養成的十個習慣[if !supportNestedAnchors][endif]

美國學者格倫·羅杰斯Glenn

Rogers從9個維度闡述思辨者的優勢：清晰度Clarity、準確度Accuracy、精準度Precision、相關性Relevance、重要性Significance、深度Depth、廣度Breadth、公正性Fairness和邏輯正確程度Logical Correctness。另外一位美國學者特拉維斯·霍利迪Travis Holiday從做事目標導向層面定義了思辨者的四大特色：自我方向性Self-Direction、自我紀律約束Self-Discipline、自我審視監督Self-Monitoring和自我修正Self-Correction。

10.1 反對的責任[if !supportNestedAnchors][endif]

[if !supportLists]1.????????[endif]“反對的責任”是指，在公司內部的交流中要勇于說出自己的不同意見，而這種異議的提出，不再是員工的選擇而是應盡的責任。換句話說如果你有不同想法或掌握關鍵數據，卻迫于各種壓力而沉默不語就是一種重大失職?！胺磳Φ呢熑巍笔潜畸溈襄a尊為公司文化基石的重要原則也是個人培養結構化戰略思維的重要舉措。

[if !supportLists]2.????????[endif]首先要求我們要有自己獨立的判斷。新麥肯錫五步法全流程中，思辨者會主動思考各個環節的合理性并及時提出自己的意見。我們到底在解決什么問題，解決這個問題的方法是否符合MECE原則，有沒有其他更好的解法，各種假設論證的過程是否合理，交付中會遇到什么樣的問題等等。思辨者會習慣性地挑戰關鍵數據，并學會用各種快捷的方法驗證。當數字被證實有誤的時候思辨者也會毫無保留地指出。

[if !supportLists]3.????????[endif]不同的意見可能是判斷也可能是假設。如果是假設就需要思辨者闡明如何用數據和強邏輯來“小心求證”。如果要表達的是經過驗證的真知灼見就要采取高效的溝通方法。這樣會把更多的精力放在問題本身，真正做到“對事不對人”，久而久之結構化戰略思維的能力自然會提升。

[if !supportLists]4.????????[endif]“切”的技巧和MECE原則，能從根本上打破由于專業性缺乏而造成的沉默端正“問題觀”，讓思辨者有足夠的工具和自信：雖然別人擁有更多的經驗和專業知識，但由于我們掌握了結構化戰略思維至少可以從邏輯和數字維度進行討論。

[if !supportLists]5.????????[endif]公司相對扁平的組織架構、平等包容的文化和項目流程管理方法等，都確保提出反對意見的成員得到足夠的保護甚至激勵。只有當“反對的責任”成為組織文化和行為規范的重要組成部分之后，內部百家爭鳴般暢所欲言的健康場域才會逐漸形成。

10.2 解決正確的問題[if !supportNestedAnchors][endif]

[if !supportLists]1.????????[endif]作為一個指導原則，思辨者在沒有確認問題定義的情況下，要堅決避免大規模具體問題解決層面的資源投入，杜絕方向性錯誤。在討論問題時有時會思路過度發散或沉浸在實施細節無法自拔,而導致效率低下。這時,問自己或團隊“我們在解決什么問題”。這樣就有機會反思目前討論問題的相關性，避免資源浪費的同時把討論帶回正確的路徑。

[if !supportLists]2.????????[endif]作為一種習慣，解決正確的問題，要求我們經常反思自己正在做的事情和初衷有無偏誤。日常工作中我們常常忙于做事，久而久之甚至忘記了自己忙碌的緣由。隨著時間的推移，之前判斷的基礎很可能已經發生變化，導致行動與目標脫節。“吾日三省吾身?！泵鎸碗s而重大的戰略問題，思辨者定期復盤過去判斷的邏輯，重新審視問題，挑戰每個假設或判斷有時會有意想不到的收獲。

10.3 下一層面的細節[if !supportNestedAnchors][endif]

[if !supportLists]1.????????[endif]下一層面的細節，要求思辨者要意識到大腦系統1“快速思考”蒙蔽人們的伎倆，在思考的同時啟動系統2“慢性思考”，把直覺和情感放下，深入探究問題背后的根本原因。

[if !supportLists]2.????????[endif]“有病才做出病態的行為”是典型的一種循環論證，Petitio Principii或Begging the Question。論據不過是在重復之前所做的假設，而完全沒有提供支持的論點。比如，問：“為什么超人能飛起來？”答：“因為他是超人啊”；問“為什么他是超人呢？”答：“因為他有超過尋常人的能力啊他能飛”。

[if !supportLists]3.????????[endif]拒絕“假大空”言論，經常能聽到放之四海而皆準卻缺乏思維深度、敷衍塞責的空話比如“在正確的時間正確的地點做正確的事情”。

[if !supportLists]4.????????[endif]下一層面的細節，要求對問題做至少兩個層次的深度挖掘，才算及格。對于關鍵而復雜的問題，MECE切分的“3–3”原則，也就是面對任何問題能用維度準確“切”分，然后再縱向深入“挖”到至少第3層的細節。完成一次完整分解之后要求跳出已有的邏輯框架，從全新的維度再做2次及以上類似的“切”和“挖”的練習，建造3個不同的“邏輯樹”便于對已有方案進一步改進。

10.4 總結提煉[if !supportNestedAnchors][endif]“synthesize”

[if !supportLists]1.????????[endif]總結提煉的核心是簡化但不是粗暴的單純減法，目的是抽絲剝繭，把復雜的情況挑“干貨”，即用淺顯易懂平實的語言表述清楚，而不是損失本身內涵、完整性和準確度的洞見流失，幫助形成可落地的解決方案。

[if !supportLists]2.????????[endif]總結提煉并不完全靠技巧需要長時間、有意識的練習。給別人講述核心要點，會強迫我們內化信息并用對方能聽懂的語言將其重構，是練習總結提煉的好方法?？陬^陳述中的“電梯陳述”、故事線和點線大綱都是很好的工具。

[if !supportLists]3.????????[endif]MECE原則、歸納法和演繹法都是總結提煉的寶器。但由于每個人對問題的切分角度、知識背景和經歷不同所產生洞見的路徑也會有所差異。在戰略管理實操中經常發生從不同的路徑出發，卻殊途同歸最終找到相似解法的情況。

[if !supportLists]4.????????[endif]一次記住3個要點最容易，記住7個要點需要比記住3個要點多15倍的努力，記住10個要點就需要比記住3個要點多50倍的努力，所以小份高頻的輸入才有利于聽眾記憶。

10.5 第一天的答案[if !supportNestedAnchors][endif]

[if !supportLists]1.????????[endif]“第一天的答案”要求我們在面對不熟悉的問題時，要在相對短的時間內1天以內快速形成初步思路，并與相關人員分享推進問題解決進程。將“第一天的答案”形成習慣，可以人為制造緊迫感，加快解決問題的節奏，促使我們以結果為導向、從多角度體系化地思考和處理問題。

[if !supportLists]1)???????[endif]“第一天的答案”在戰略咨詢公司是項目初期最關鍵的交付物。要求團隊在信息匱乏和時間緊迫的壓力下項目的開始1~3天，完成定義問題、結構化分析和提出假設，并整理好初步整體思路，用于關鍵溝通。

[if !supportLists]2)???????[endif]“第一天的答案”具體的交付物包括，解決問題的邏輯框架和初步假設列表。它在項目中起到承上啟下的重要作用是解決方案的初稿。

[if !supportLists]2.????????[endif]生成“第一天的答案”的習慣與熟悉的自下而上專業思維和學習方法相悖，人們最熟悉的“專業思維”學習新知識的時候大多數是把所有底層“下”細節知識點都掌握了，再來提煉對整體的理解“上”。在這種學習慣性里，當面臨全新的問題時由于需要掌握的知識點比較多，往往會給自己相對長的時間去做諸如基礎調研等線性的學習。

10.6 問正確的問題[if !supportNestedAnchors][endif]

[if !supportLists]1.????????[endif]“問正確的問題”是指，在討論或調研的過程中，對要解決的問題定義本身理解無誤的前提下，管理者能夠根據具體上下文深入探究關鍵信息點，通過問相關問題能加深對問題本身的理解，并最終產生商業洞見的一種能力。

[if !supportLists]2.????????[endif]“問正確的問題”不光是深化討論的工具，還有啟發創造力的功效。成功的創業者往往具有這種問“美麗問題”的能力，用更好的方法解決已有或全新的市場需求。

10.7 認為還是知道[if !supportNestedAnchors][endif]

[if !supportLists]1.????????[endif]思辨者深知“認為”和“知道”，是處于認知兩個端點的標志性狀態?！罢J為”是起點是由觀察或思考而引發的主觀判斷或猜測，而“知道”是科學探究的階段性成果是真知和洞見。作為一種習慣，思辨者要有意識地區分“認為”和“知道”并鍥而不舍地向“知道”無限靠近。

[if !supportLists]2.????????[endif]滯留在“認為”的假設階段是危險的，而混淆了假設和真知危害將更大。再加上類似確認偏誤的認知誤區，人們習慣于把未驗證的假設粉飾成有理有據的真知，造成嚴重后果。雖然真知得來不易但思辨者會經常挑戰已有的判斷，追問到底是“認為”還是“知道”，并努力運用真知和洞見作為做事的基礎。

10.8 移動時間軸[if !supportNestedAnchors][endif]

[if !supportLists]1.????????[endif]“未來已來”，如果我們能找到現實中未來的碎片并連接它們，就可以看到未來的面容。移動時間軸把未來的可能性當作已知來思考，尤其在重大決策之前這是問題分析中必要的一環。比如在大規模市場調研之前，花時間再次審視計劃是否周全，細節是否都到位，有沒有其他符合MECE原則的可能性，最后還要問一個“然后又怎么樣”的問題。向前移動時間軸假設已經做完了的調研結果是產品品牌的意識很強，“然后又怎么樣”，下一步應該怎么操作？如果品牌意識弱呢？

[if !supportLists]2.????????[endif]向前移動時間軸時，我們期望最好的結果，但要為最差的結果做準備，有意識地在計劃中規避風險和能預見的陷阱。在時間壓力下思辨者永遠不可能擁有完美數據，但要依賴現階段已有的信息和強大的邏輯推演為未來做準備。

[if !supportLists]3.????????[endif]史蒂夫·喬布斯，“只有往回看的時候你才能看到成功的關鍵點，往前看卻是一片茫然。因此你必須相信那些未來的關鍵點會連起來。你必須相信你的那些所謂的直覺、命運、生命、因果等。”

10.9 數字和邏輯[if !supportNestedAnchors][endif]

[if !supportLists]1.????????[endif]思辨者是理性客觀重視數字和邏輯的群體，思辨者善于用數字和事實支持想法，而這個支持的過程經得住最嚴格的邏輯拷問。任何假設到洞見都要通過數字和邏輯來驗證，思辨者往往會全方位了解數據的作用、局限和陷阱，也懂得討論邏輯應用如歸納法和演繹法及其誤區。

[if !supportLists]2.????????[endif]從思辨者的視角來看，理性和感性之間并不存在不可跨越的鴻溝。人類和AI最終區別是“人類的本能、敢于冒險、巧合事件和錯誤”。正是這些特性使我們更充滿生命力和想象力?！翱深A測的非理性”Predictable Irrationality，如今人們已經開始用數學模型，試圖解釋甚至量化感性世界，影響因素包括所有權、自信和公平等。

[if !supportLists]3.????????[endif]思辨者也應意識到，由于人類認知和技術的局限許多問題比如宇宙起源，運用已有數字和邏輯并不能得以完美解決。正是這種局限和挑戰激勵著思辨者鍥而不舍地探究。最后要指出的是在推崇理性科學的同時，要考慮文化的差異找到恰當的、高效的交流方式會事半功倍。

10.10 知道邊界[if !supportNestedAnchors][endif]

[if !supportLists]1.????????[endif]思辨者要時刻提醒自己不僅要知道自己知識和能力的外沿，還要對人類認知的局限有足夠的認識。只有當意識到偏誤和闡述視角等認知邊界的存在才能在判斷時做出及時調整。

[if !supportLists]2.????????[endif]多種認知偏誤會直接影響理性思考的正確性，比如確認偏誤Confirmation Bias、自我服務偏誤Self Serving Bias、厭惡損失偏誤Loss Aversion和過度自信偏誤Overconfidence

Bias等。

結語 成長的痛[if !supportNestedAnchors][endif]

?“Un-learn”，即放下以前的專業包袱用一雙全新的眼睛來看待所有問題。成長的痛是學習結構化戰略思維的必經之路。