一個客戶聽說我善于團隊訓練，便邀請我去幫他們。這個客戶所在企業有很強的組織文化，人們行事善于目標導向，執行力強。當我與負責人討論訓練計劃時，我對其中一個負責人說，我的團隊訓練風格主要是體驗式訓練，幫助團隊產生改變，并不是聚焦于解決問題，所以不能帶有太多預設。我之所以這樣說，是因為我做的團隊訓練其實是現場針對團隊進行的教練過程，而不是咨詢過程。
那么咨詢與教練有什么區別？
舉個騎車的栗子，做為咨詢顧問，往往會研究騎自行車的機械學原理，在咨詢過程中告訴你物理定律，自行車是如何被驅動的，必須保持平衡才能成功。咨詢顧問會告訴你根據以往的經驗，應該把腳放在什么地方，怎樣登車。咨詢顧問在某個領域應該是必要的專家。
而做為教練，需要善于傾聽你想騎車的愿望，詢問是否需要指導，并從哪里可以得到。會幫你選定自行車，幫你騎上去，隨著自行車跑，看你是否享受這個體驗，會幫你探索摔倒時你要在哪些地方照顧自己，當你停下來時，會問你的體驗以及什么是有價值的。
他們的區別在于教練是一個互動的過程，關注于人，即“Who”，而咨詢顧問則聚焦于做完某件事，即“What”。
教練過程是一種在教練（Coach）和對象(Coachee)之間進行的對話，是一種發現性的對話，令對象發現問題，發現答案；是一種擴展性的對話，令對象看到更多機會，更多選擇；也是一種動力對話，激發對象朝向預期的目標，不斷挑戰自己。
在組織變革過程中如何應用咨詢與教練過程？
組織變革過程中經常被人討論的實施路徑有兩種：一種是通過改變思想來改變行為； 另一種是通過改變行為來改變思想。我個人比較認同兩種方法的結合。
針對第一種，一個人的信念、價值觀及規條（Beliefs, Values & Rules, 簡稱BVR）再加上做為外殼的態度(Attitude)，就可簡單看成此人的性格。一個人在出生時，是沒有信念、價值觀及規條的，都是他在成長的過程中由生活體驗而產生的，所以一個人的BVR從來不是靜止不變的，而是在不斷地變化中。因此，一個人的性格是可以改變的，同時，因為沒有兩個人的生活體驗是完全一樣的，所以，也沒有兩個人的BVR是完全一樣的，就像世界上沒有完全一樣的兩片樹葉。
改變BVR的過程比較適合利用教練過程。
針對第二種， 可以舉個栗子。科學家做過一個實驗，把一個盒子分成連通的兩個房間，每個房間地表面都設置有可以放電的管線，然后把一只老鼠放進盒子，并給盒內的管線通電。老鼠會因被電的刺激，從一個房間跑到另一個房間，又從另一個房間跑回原來的房間，并不斷地來回跑動。它的這個過程是為了逃避電刺激的痛楚，但最后它會停止跑動，因為它學到了無論跑到哪個房間的結果都是一樣的。這個過程我們叫產生了“習得性無助”。當然，這個例子是個反面的例子，只是從理論上告訴我們，人們的行為是會影響人的思想的。
改變行為的過程比較適合利用咨詢過程。
在企業實踐中，對于領導使用第一種方式比較容易，利用教練過程讓其內在BVR產生變化，從而用思想影響行為。 對于員工使用第二種方式比較容易，利用咨詢過程改變工作流程，從而用行為上影響其思想。無論是從上向下，還是從下向上，最終，都是要影響組織的文化。
有時候，我們會混淆團隊訓練與項目迭代回顧這兩件事，團隊訓練更關注對人的影響，而項目迭代回顧更關注對事的反思， 一個更多應用教練技術，一個更多應用咨詢技術。雖然有時候回顧會也會放一些小的訓練，但引導的過程其實是不同的兩個部分。
備注: 本文中的"咨詢"是指作者所處環境的IT顧問式的咨詢, 其他領域的咨詢可能包含更豐富的內涵。
作者簡介
王偉，社區昵稱大S。ThoughtWorks咨詢團隊Lead Consultant。在 IT 行業有 16年的工作經驗，曾為各種行業的大型企業提供過IT咨詢服務，精益企業以及敏捷轉型方面有豐富的經驗，幫助過多家行業頭部企業進行過大規模敏捷轉型。通過多年經驗，積累了深厚的理論體系知識、及轉型案例經驗，擅長精益企業、敏捷轉型、DesignThinking、教練技術、教練式領導力、精益需求管理、產品創新方法等課程。
曾為：復旦軟件學院客座講師；上海敏捷理論推廣社區組織者；TiD講師；ScruGathering講師；敏捷之旅組織者、演講者；埃里克森專業教練。
郵箱：shangmeizhai@hotmail.com
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