? ? ? ? 本章通過青蛙與蝎子的故事引出天性是很難改變的，卡爾榮格指出，在做決定和收集信息方面的傾向是天生的，天性與與生懼來的，我們每個人天生就會用情感或者邏輯做決定，并且是在天性偏好的基礎上形成了性格。
? ? ? ? ?人們在做與自己天性相違背的工作時，因為面臨巨大壓力而可能承現出單一了的特質。那如何找出自己的性格基礎呢？一方面可能通過直寫兩張表進行測試，另一方面還有另個幾種方法可以用于找出性格基礎：
1、和朋友、伴侶等講講四個天性，讓他們進行判斷；
2、問一下自己：如果錢不是問題，那我會做什么？“
3、看看對你最困難的事或最具挑戰的事是什么，一般，這個也能幫自己診斷出天性擅長的部分。
? ? ? ? NASA團隊案例顯示出了天性與工作任務匹配是多么的重要。當NASA項目進行到后期時，在資金預算有限和時間有限的情況下，當項目主管為藍色展望型決策者的湯姆時，NASA項目眼看無法在規定時間內完成，查理當機立斷的更換了一位橙色指導型領導，最終保證項目能夠有條不紊的進行。單一而論，無法確定具備哪種天性的人更為有優勢，在不同的情況下，需要的領導者的特質是不一樣。當人們忽視了某些維度，沒有用4D8B行為來規范自己，那么在壓力之下，就會傾向于用非常有害的情緒，和很病態的故事情節來填補這些維度。
綠色培養型人格的AMBR
關注點：自然地關注人們的需要以及共同的價值觀
心態：服務他人、家庭、宗教以及信念
行為：支持他人獲得快樂與成功
成果：在不損害他人的情況下取得成功
但綠色培養型人格在對角線對應區域橙色方面則較為欠缺，文中用科羅拉多州《聯邦綜合心理健康法案》的成功頒布作了說明和佐證。
甘地是綠色天性領導的代表性人物，但這不妨礙他成為一名4D全能人員。當處于綠色特質時，而其他三項特質欠缺，或并未用其他三項特質對應的行為來指導時，綠色天性的人則很可能會有“受害者”的心態，而變得過度敏感、非理性和不切實際。
黃色包容型性格的AMBR
關注點：自然地參與團隊合作，與人建立關系
心態：我們來到這里是為了相互合作
行為：促進團隊運作與合作
成果：因和諧而成功
但黃色包容型的人在而對困難人事問題時，往往不能采取有效行動，且較不能忍受沖突對立。
艾森豪威爾是黃色包融性領導的代表人物，當處于黃色特質時，而其他三項特質欠缺，并且不能用其他三項特質對應的行為調整自己時，那處于單一黃色特質的人則很容易表現出一種“拯救者”的心態，從而會自我貶低、害怕沖突，且過度服從等。
藍色展望型性格的AMBR
關注點：很自然的注意想法、概念，而且要做到最好
心態：新穎的遠大構想很重要
行為：有想法，而且宣傳自己的想法
成果：因卓越和創新而成功
藍色天性的人在對角線維度，即黃色包融維度方面的特質是比較欠缺的，即過度關注于事，而顯得較理智，而沒有人情味。
單一藍色展望型的代表人物是霍華休斯，當處于單一藍色天性時，其他三個方面的特質較為欠缺，且又不能用其他三項特質所對應的行為進行自我調整時，藍色特性的人往往很容易陷入一種理智者和狀態，而顯得變化無常、好爭辯、好批評，且自從聰明。
橙色指導型性格的AMBR
關注點：很自然地關注任務、流程和確定性
心態：對工作有直劃，并且按計劃實施
行為：執行中態度嚴謹、遵守紀律
成果：因有流程和始終一致而成功
橙色天性的人在對角線維度，即綠色培養維度上的特質是比較欠缺的，他們可能會忽略人的個人需要，忽視到人的個人情感和感受。
單一風格橙色的指導型領導代表人物是《球場雄心》中的德爾教授。當處于單一橙色特性，其他三個方面的特性較為欠缺，而又不能用其他三個特性所對應的行為規范自己時，就很容易陷入一種“指責者”的狀態，而顯得不靈活、愛批判、愛控制且思想保守。
O：“只有30%的管理者稱得上是合格的”
R：合格的管理者應該是4D全能的
I：管理是領導力的重要組成，但不是領導力，要想成為一個合格的管理者，需要計劃、組織、指導和控制四項全能，但當這四點做到后，人們往往還會認會管理能力不足，根本原因在于，人們期望的管理者滿足他們的情感需求。4D的核心在于先人后事，先己后人，前文分別指出了四個維度下管理者的思考模式，即AMBR，當關注點不同，產生的結果自然不同，單一的某個特質在4D系統中都會有其缺陷所在，尤其是在對角線的特質上較為欠缺，如果不能兼顧這四種特質，那單一綠色天性的人很容易呈現出受害者的心態，單一黃色天性的人很容易出現拯救者的心態，單一藍色天性的人很容易出現理智者的心態，而單一橙色天性的人則很容易出現指責者的心態。無論是以上哪一種，都不是一個合格的管理者，當面臨壓力時，受害者、拯救者、理智者和指責者都會出現非常有害的情緒，并用非常病態的故事情節來填補。
D：在進行管理者任命和自我管理能力修煉的過程中，首要要明確自己屬于哪一種天性，再有針對性的用其他三項特質所對應的行為不斷規范自己，做到4D全能。
