文/美悅生活
中歐國家工商學院創業學教授龔焱與長江商學院創業中心研究員郝亞洲合著的《價值革命：重構商業模式的方法論》一書，首先聚集于當前各行業領域價值鏈關系發生的重大改變，指出過去線性的價值鏈，已經重構為網狀的價值鏈新生態。一個企業需要為用戶創造價值，需要依此為前提來重構產業結構、用戶體驗和流程關系，在重構商業模式過程中，要考慮痛點的技術和市場考量、競爭預期和本方解決能力，以“價值主張”為原點，“價值創造”和“價值捕獲”為交叉十字線的“價值模式”，據此制定解決方案。
隨著價值鏈關系的網狀化、商業關系與社交網絡的進一步融合（未來還會與神經網絡實現接駁融合），企業家、創業家過去有所忽略的外部利益關聯方，而今變得越來越重要，因為他們很可能是用戶社交網絡中的關鍵節點。也正因為此，無論是facebook、谷歌、優步，還是美國、中國等國家市場上出現的其他依托于互聯網、移動互聯網的創新創業企業，選定的盈利模式就是不去考慮短期的盈利，或選擇某方面的增值服務環節作為“吊鉤”，或在價值鏈網狀生態中獲得第N方轉移的價值。
新商業的邏輯：為用戶創造價值。通過領先一步（或突出的技術優勢），獲取超額利潤，這對應的是舊式的商業邏輯。在當前，價值創造優先于價值捕獲，企業獲得利潤甚至完全可以不考慮從用戶方獲得，而是面向生態圈、價值圈。
今天的商業邏輯已經轉變為用戶為王，我們的商業的模式，也必須作出相應的調整和布局。
如果我們今天還停留在“制造為王”或者“渠道為王”的思路上，我們將越來越被邊緣化。我們聽到的很多新的提法，比如供給側結構改革，它的本質就在于，從以制造業為中心，推動經濟的邏輯，回到以用戶為中心，拉動經濟的邏輯。在這種新邏輯和背景下，我們今天新的革命性的商業模式，必須以用戶作為基點，所以價值革命這個框架或者說價值創新這個框架，其基點和出發點，是企業如何為用戶來創造價值，同時企業自身如何從中間獲得部分價值。
《價值革命：重構商業模式的方法論》書中指出，重構商業模式，重塑商業價值，需要把握四方面的關鍵要素：一是提供符合用戶需求邏輯、就簡原則的解決方案。近兩年備受歡迎的創新應用“閱后即焚”，解決了用戶擔憂社交分享遭濫用的擔憂，也巧妙的契合了商業信息分享的社會需要。這款應用最為有效的滿足了用戶需求，而且非常簡單。捕捉和挖掘用戶需求特別是那些還沒有“浮出水面”，要立足于對小眾客戶需求或大眾客戶隱性需求的觀測，發出絕佳提問，善于從自己和他人的失敗中學習。二是高效實現價值傳遞。傳遞信息，不是簡單意義上傳送滯后的商業宣傳、產品資料、企業動態等信息，而要改變對于信息的理解——信息是產品或用戶的信息，納入社交網絡，經過互動和分享而產生更強作用。這一環節既要注重對于信息本身的梳理優化，也要切實改善互動和分享環節，提高效率。第三、四方面的關鍵要素分別是激勵方式、盈利模式。
我們可以把商業組織本身就看做一種“模式”的存在方式，它一定有和外界交互的界面，一定有自己的利益攸關方，有自己獨特的價值觀，也一定會以某種方式影響著別人，就像一個社會人，他既要有社會價值，又要保持自己的個人價值。
商業組織作為“模式”的進化，就是價值體系的調整過程。這個體系理應為外界創造價值，，也應為自身創造價值。如果說知識是有機體進化的支點，價值則應該是組織凈化的支點。
組織應該認識到成功的起點并非是要考慮如何搭建商業模式，而是要看到機遇，如何滿足用戶需求。所謂的“機遇/需求”就是價值在企業實踐中的具體表現形式：找到目標用戶，發現他們急需解決的問題，并為用戶提供解決方案，這就是“價值主張”。
對于創業公司而言，如果組織是一棵幼苗的話，商業模式更像是這顆幼苗的生命系統。組織的成長過程，就是商業模式不斷迭代或者自我破壞的過程。
價值的體現形式是多樣化的，但其神韻必然蘊藏在“價值主張”之中，根據價值主張，基于用戶需求制定解決方案。這是在為外界創造價值。在互聯網時代里，組織邊界呈現出流動性特征，傳統意義的“內/外”視角的范圍越來越小，用戶從“局外人”變成了“局內人”，價值主張越來越精確，或者說垂直。
擁有相同的價值主張，但是不一定擁有相同的解決方案，這就是組織間產生差別的地方，也就是“本質”不同，所謂本質，就是組織被賦予的本領。組織的本領各不相同，因為他們根據自身優勢所做的解決方案不會完全相同，
價值主張的精確化依賴四個條件：時間、資金、技能和路徑。這4個要素整合成“引發痛點”作為實現確立價值主張的方式。“引發痛點”的本質是定位，只要痛點真實存在，就一定會有相應的價值主張，而價值主張的強烈和痛點的強烈程度成正比，也和商業模式的規模大小成正比。
我們在引發痛點的時候，一定要反復問自己三個問題：
用戶認同嗎？
用戶會購買我的解決方案嗎？
我們能夠開發出解決方案嗎？
價值主張是一切商業模式的的支點。實現商業價值的過程，卻是體系的建設過程。傳統商業模式理論未能突破在于落腳點在產品或者服務本身，以贏得高于行業數倍的利潤為評價標準。
價值，需要韻一種全新的思維進行創新，而非簡單的產品服務的兩分法。能否為用戶創造價值是考驗組織商業能力的第一條軍規，在互聯網時代，固有的價值創造體系正在被破壞，無論是產業結構，還是用戶體驗，抑或是流程設計，都在這個萬物連接的環境中遭到解構，因此無論是成熟型組織，還是創業型組織，都必須要重構自己的商業價值。
重構即創新，創新即價值。
圍繞價值主張的商業能力具備4個要素：解決方案、盈利模式、價值傳遞和激勵系統。
解決方案，首先是針對痛點的技術和市場考量，即痛點大小決定了商業規模的大小。其次是針對競爭考量，即用戶現在是如何應對痛點的，第三是針對痛點制定的解決方案。
價值傳遞包括渠道和傳播兩個層面，即如何將基于價值主張設計的解決方案通過渠道和媒體傳遞到用戶那里，就是我們所說的用戶體驗和品牌塑造過程。激勵系統即支撐公司價值主張的流程、技術能力和組織能力。它包括人員、技術、設備、廠房、政府、供應商、用戶、投資商等要素。激勵系統是價值主張為組織帶來價值的基石。激勵系統是基于審視組織和外部環境一致性的視角，它要能解答4個問題：（1）我們要做什么、能做什么？（2）外界存在哪些利益方？他們能為我們做什么？（3）我們能為他們做什么？（4)我們能否搭建一個彼此共存的生態圈？
盈利模式即為組織的利潤獲取模式。今天我們判斷一個商業模型是否成立的核心標準，就在于價值創造和價值捕獲這兩個維度是否平衡：你在為用戶創造價值的同時，自身是否能夠從中獲取部分價值。但不管你的盈利模式設計如何千變萬化，我們始終有兩個核心框架需要考慮。第一個核心框架，從交易的角度看，你的交易頻率以及交易額度，與盈利模式是否匹配。第二個框架需要考慮的是投入產出比。也就是說你獲取一個用戶，單個用戶的獲取成本和最終從這個用戶身上所獲取的終身價值，這個投產比是否成立。
創新的三種路徑
價值創新的框架，不僅需要考慮價值的創造和傳遞，同時也需要考慮價值的獲取。這就需要我們進行創新。我們經常把這個創新想象成一個非黑即白的過程。但從學術角度看，創新不是一個非黑即白的概念，而是在百分之百的模仿和百分之百的創新之間存在三個形態。書中給出了引爆價值革命的三種路徑：移植性創新、整合性創新、躍遷式創新。移植性創新可以理解為有效借鑒，甚至在符合法律規則情況下的模仿、山寨。駕馭移植創新的門檻不高，因為成本和風險通常不高，但要符合精益創新原則，就非常具有難度，特別是跨行業、跨時空的移植創新，對于創新團隊的駕馭能力會提出很高考驗。第二個形態的創新是整合性創新。它把不同行業，不同地區的創新元素，有機地整合到一起，產生出一個新的品類。整合創新常見于擁有很強創意、創新孵化能力的大企業，如谷歌、寶潔、蘋果等公司，在找準方向的情況下，可以借助公司力量實現跨技術、跨學科、跨地域、跨業務部門之間的聯系，推出可行性更強的創新。但必須指出的是，一些企業會因為整合創新的創新、創造成果不夠完美，而在瞻前顧后之中，失去先發時機。第三個形態的創新是躍變性或者說躍遷式創新，這種創新是非常接近原創的。躍進式創新也可以稱為大爆炸式創新，會帶來鼓舞人心的指數級成長。
今天這個時代已經發生了巨大的變化。各個行業的特征變得越來越模糊。智能互聯產品不但會影響公司的競爭，更會擴展整個行業的邊界。競爭的焦點會從獨立的產品本身轉移到包含相關產品的系統，再到連接各個子系統的體系。一家產品制造商可能要在整個行業領域內競爭，有的時候消費者甚至也會參與到競爭中來。如今沒有人可以百分百確定自己的競爭對手是誰。我們的新商業模式，我們價值創新的設計，必須要對應于這個時代的變化。我們今天的商業邏輯已經被“用戶為王”這四個字重新塑造。所以今天的商業，是一切以用戶為中心，為用戶創造價值，在此基礎上，同時考慮企業如何獲取價值。傳統的企業大多停留在競爭思維的層次上，所以很多時候，都會從競爭優勢以及核心能力的打造上花費心思，投放資源。在以競爭為主的戰略思維中，會特別關注顧客需求的差異化，與對手的差異化以及如何擴大這些差異。在這樣的戰略思維下，企業會特別在意如何獲得更大的產品銷售，而沒有真正保護行業以及顧客的成長性，發展到今天，以競爭為核心的戰略思維的企業，都最終陷入到無法獲得利潤，以及持續增長的能力。
