本書講了什么
本書講述了以下五個部分的內(nèi)容：商業(yè)模式畫布，一種描述商業(yè)模式，分析商業(yè)模式和設(shè)計模式的工具；基于領(lǐng)先商業(yè)思想家的商業(yè)模式式樣；幫助你設(shè)計商業(yè)模式的技術(shù)；通過商業(yè)模式視角重新解讀策略；一個幫你設(shè)計創(chuàng)新商業(yè)模式的通用過程，這一過程用到了本書中所有的概念、技術(shù)和工具。
作者什么來頭
Alex Osterwalder，Osterwalder博士是商業(yè)模式創(chuàng)新領(lǐng)域的作家，演講者，和顧問。他和Pigneur博士一起設(shè)計的實用型商業(yè)模式設(shè)計方法廣泛地應(yīng)用于各個行業(yè)的公司里，其中包括了3M，愛立信，凱捷，德勤，特力諾這樣的老牌知名公司。
Yves Pigneur，Pigneur博士自1984年起，擔(dān)任洛桑大學(xué)的信息系統(tǒng)管理教授，同時還擔(dān)任亞特蘭大喬治亞州立大學(xué)和溫哥華英屬哥倫比亞大學(xué)的訪問教授。
一、畫布
商業(yè)模式定義
商業(yè)模式描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。
本書提供一個了商業(yè)模式的框架，它使得我們能夠描述和思組織、競爭對手和其他企業(yè)的商業(yè)模式。該框架提供了一種描述商業(yè)模式的共同語言，有了它方便我們分析其他企業(yè)的商業(yè)模式并尋找商業(yè)上的創(chuàng)新。通過9個基本構(gòu)造塊就可以很好地描述并定義商業(yè)模式，它們可以展示出企業(yè)創(chuàng)造收入的邏輯。
9個構(gòu)造塊
CS客戶細(xì)分，Customer Segments，企業(yè)或機構(gòu)所服務(wù)的一個或多個客戶分類群體。為了更好地滿足客戶，企業(yè)可能把客戶分成不同的細(xì)分區(qū)隔，每個細(xì)分區(qū)隔中的客戶具有共同的需求、共同的行為和其他共同的屬性。企業(yè)必須做出合理決議，到底該服務(wù)哪些客戶細(xì)分群體，該忽略哪些客戶細(xì)分群體。然后憑借對特定客戶群體需求的深刻理解，設(shè)計相應(yīng)的商業(yè)模式。
VP價值主張，Value Propositions，通過價值主張來解決客戶難題和滿足客戶需求。價值主張構(gòu)造塊用來描繪為特定客戶細(xì)分創(chuàng)造價值的系列產(chǎn)品和服務(wù)，它是用戶選擇你的原因，是公司提供給用戶的利益集合。
CH渠道通路，Channels，通過溝通、分銷和銷售渠道向客戶傳遞價值主張。作用：提升公司產(chǎn)品和服務(wù)在客戶中的認(rèn)知:幫助客戶評估公司價值主張:協(xié)助客戶購買特定產(chǎn)品和服務(wù):向客戶傳遞價值主張:提供售后客戶支持。
CR客戶關(guān)系，Customer Relationships，在每一個客戶細(xì)分市場建立和維系客戶關(guān)系。動機：客戶獲取；客戶維系；提升銷量。
R$收入來源，Revenue Streams，收入來源產(chǎn)生于成功提供給客戶的價值主張。用于描述公司從每個用戶群體獲取的現(xiàn)金收入，需要從創(chuàng)收中扣除成本。
KR核心資源，Key Resources，核心資源是用來描繪商業(yè)模式有效運轉(zhuǎn)所必須得最重要因素。如：實體資產(chǎn)；知識資產(chǎn)；人力資源；金融資產(chǎn)等。
KA關(guān)鍵業(yè)務(wù)，Key Activities，通過執(zhí)行一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，運轉(zhuǎn)商業(yè)模式。用來描繪為了確保其商業(yè)模式可行，企業(yè)必須做的最重要的事情。如：制造產(chǎn)品；問題解決；平臺/網(wǎng)絡(luò)。
KP重要合作，Key Partnerships，有些業(yè)務(wù)要外包，而另外一些資源需要從企業(yè)外部獲得。用來描述讓商業(yè)模式有效運作所需的供應(yīng)商與合作伙伴的網(wǎng)絡(luò)。
C$成本結(jié)構(gòu)，Cost Structure，商業(yè)模式上述要素所引發(fā)的成本構(gòu)成。成本結(jié)構(gòu)特點：固定成本；可變成本；規(guī)模經(jīng)濟；范圍經(jīng)濟。
商業(yè)模式畫布
這9個商業(yè)模式構(gòu)造塊組成了構(gòu)建商業(yè)模式便捷工具的基礎(chǔ)，這個工具稱之為商業(yè)模式畫布(Business Model Canvas)。
二、式樣
非綁定式商業(yè)模式
有三種不同的基本業(yè)務(wù)類型:客戶關(guān)系型業(yè)務(wù)、產(chǎn)品創(chuàng)新型業(yè)務(wù)和基礎(chǔ)設(shè)施型業(yè)務(wù)。每種類型都包含不同的經(jīng)濟驅(qū)動因素、競爭驅(qū)動因素和文化驅(qū)動因素。這三種類型可能同時存在于一家公司里，但是理論上這三種業(yè)務(wù)“分離”成獨立的實體，以便避免沖突或不利的權(quán)衡妥協(xié)。
長尾式商業(yè)模式
長尾式商業(yè)模式的核心是多樣少量:他們關(guān)注于為利基市場提供大量產(chǎn)品，每種產(chǎn)品相對而言賣得都少。利基產(chǎn)品銷售總額可以與憑借少量暢銷產(chǎn)品產(chǎn)生絕大多數(shù)銷售額的傳統(tǒng)模式相媲美。.長尾模式需要低庫存成本和強大的平臺，并使得利基產(chǎn)品對于興趣買家來說容易獲得。
多邊平臺式商業(yè)模式
多邊平臺將兩個或者更多有明顯區(qū)別但又相互依賴的客戶群體集合在一起。只有相關(guān)客戶群體同時存在的時候，這樣的平臺才具有價值。多邊平臺通過促進各方客戶群體之間的互動來創(chuàng)造價值。多邊平臺需要提升其價值，直到它達(dá)到可以吸引更多用戶的程度，這種現(xiàn)象被稱為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。比如：信用卡連接了商家和持卡人;計算機操作系統(tǒng)連接了硬件生產(chǎn)商、應(yīng)用開發(fā)商和用戶:報紙連接了讀者和廣告主;家用視頻游戲機連接了游戲開發(fā)商和游戲玩家。這里的關(guān)鍵是多邊平臺必須能同時吸引和服務(wù)所有的客戶群體并以此來創(chuàng)造價值。
多邊平臺對于某個特定用戶群體的價值本質(zhì)上依賴于這個平臺“其他邊”的用戶數(shù)量。如果有足夠多的游戲，一款家用游戲機平臺就能吸引足夠多的玩家。另一方面，如果有足夠的游戲玩家已經(jīng)在玩游戲了，游戲開發(fā)商也會為新的視頻游戲機開發(fā)(更多的)游戲二所以多邊平臺經(jīng)常會面臨著一個“先有雞還是先有蛋”左右為難的困境。
解決這個問題的方法是針對一個群體。盡管多邊平臺的運營商最主要的成本是運營費用，但是他們經(jīng)常會通過為一個群體提供低價甚至免費的服務(wù)來吸引他們，并依靠這個群體來吸引與之相對的另一個群體。多邊平臺的運營商所面臨的困難是選擇哪個群體，以及以什么價格來吸引他們。
免費式商業(yè)模式
在免費式商業(yè)模式中，至少有一個龐大的客戶細(xì)分群體可以享受持續(xù)的免費服務(wù)。免費服務(wù)可以來自多種模式。通過該商業(yè)模式的其他部分或其他客戶細(xì)分群體，給非付費客戶細(xì)分群體提供財務(wù)支持。
免費廣告：多變平臺的式樣
基于廣告的免費商業(yè)模式是多邊平臺的一個表現(xiàn)形式。平臺的一邊被設(shè)計成以免費的內(nèi)容、產(chǎn)品或服務(wù)來吸引用戶，平臺的另一邊通過銷售廣告位來產(chǎn)生收入。
免費增收商業(yè)模式:基礎(chǔ)免費，增值收費
免費增收模式中有大量基礎(chǔ)用戶受益于沒有任何附加條件的免費產(chǎn)品或服務(wù)。大部分免費用戶永遠(yuǎn)不會變成付費客戶:只有一小部分，通常不超過所有用戶的10%的用戶會訂閱收費的增值服務(wù)。這一小部分付費用戶群體所支付的費用將用來補貼免費用戶。只有在服務(wù)額外免費用戶的邊際成本極低的時候這種模式才成為可能。在免費增收模式中，關(guān)鍵的指標(biāo)是為單位用戶提供免費服務(wù)的成本和免費用戶變成付費用戶的轉(zhuǎn)化率。
開源:變形的免費增收模式
例舉RedHat的案例，我理解的是：類似短信服務(wù)平臺從運營商那里購買短信通道，然后租賃給多個企業(yè)使用賺取服務(wù)費，因為沒有企業(yè)愿意承擔(dān)直接從運營商購買短信通道的高額費用。
保險模式:顛倒的免費增收
在免費增收模式中，少量為高級服務(wù)付費的客戶補貼大量非付費客戶。而保險模式則相反，在保險模式中，大量用戶定期支付小額費用，來保護自己預(yù)防那些一旦發(fā)生在財務(wù)上就是毀滅性的小概率事件。簡而言之，大量付費客戶補貼有實際需求的少量客戶，而且付費客戶可以在任何時間成為受益客戶群中的一員(即獲賠客戶)。
誘釣?zāi)Ｊ?/b>
誘釣指的是通過廉價的、有吸引力的甚至是免費的初始產(chǎn)品或服務(wù)，來促進相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)未來的重復(fù)購買的商業(yè)模式式樣。這種模式也稱為虧損特價品或剃刀與刀片模式。虧損特價品指的是最初補貼甚至虧本提供，目的是從客戶后續(xù)購買產(chǎn)生利潤的產(chǎn)品或服務(wù)。
剃刀與刀片用來描述使用最初產(chǎn)品或服務(wù)引誘客戶而從后續(xù)銷售中賺取收入的普遍想法。移動通信行就是個好案例，移動網(wǎng)絡(luò)運營商提供綁定服務(wù)訂閱的免費手機已經(jīng)是標(biāo)準(zhǔn)的做法了。運營商起初賠錢免費贈送手機，但他們很容易通過后續(xù)的月服務(wù)費彌補損失。運營商以免費產(chǎn)品提供瞬間愉悅，隨后產(chǎn)生經(jīng)常性收入。
1904年，金·吉列將第一款可替換刀片剃須刀推向市場，并以極低的折扣銷售刀架，甚至作為其他產(chǎn)品的贈品來銷售，以此創(chuàng)造一次性刀片的需求。這種模式的關(guān)鍵是找到便宜甚至免費的初始產(chǎn)品和后續(xù)重復(fù)消費產(chǎn)品之間的緊密聯(lián)系。控制這種“鎖定”關(guān)系是成功的關(guān)鍵。通過專利限制，激烈保證了競爭對手無法為吉列刀架提供更便宜的刀片。剃須刀是世界上專利保護最完善的消費產(chǎn)品，有超過1000種專利/*低價打印機，高價墨盒*/
誘釣式樣?
開放式商業(yè)模式
開放式商業(yè)模式可以用于那些通過與外部伙伴系統(tǒng)性合作，來創(chuàng)造和捕捉價值的企業(yè)。這種模式可以是“由外到內(nèi)”，將外部的創(chuàng)意引入公司內(nèi)部，也可以是“由內(nèi)到外”，將企業(yè)內(nèi)部閑置的創(chuàng)意和資產(chǎn)提供給外部伙伴。
式樣總表我截不出來，囧，準(zhǔn)備買本當(dāng)工具書用了。
三、 設(shè)計
客戶洞察
基于客戶洞察建立商業(yè)模式。我們要從客戶的角度來看待商業(yè)模式，這可以讓我們找到全新的機會。這并不意味著全按照客戶的思維來設(shè)計商業(yè)模式，但是在評估商業(yè)模式的時候需要把客戶的思維融入進來。創(chuàng)新的成功需要依靠對客戶的深人理解，包括環(huán)境、日常事務(wù)、客戶關(guān)心的焦點及愿望。采用客戶視角是整個商業(yè)模式設(shè)計過程的指導(dǎo)原則，應(yīng)該讓客戶視角來指引我們關(guān)于價值主張、渠道通路、客戶關(guān)系和收入來源的選擇。
真正的挑戰(zhàn)在于建立對客戶的徹底理解，并基于這種理解進行商業(yè)模式設(shè)計的選擇。在產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計領(lǐng)域，許多領(lǐng)先企業(yè)都與社會學(xué)家合作，加深對客戶的理解。創(chuàng)新的挑戰(zhàn)是建立在對客戶的深刻理解上，而不是簡單的問他們需要什么。
另一個挑戰(zhàn)在于要知道該聽取哪些客戶和忽略哪些客戶的意見。應(yīng)避免過于聚焦于現(xiàn)有客戶細(xì)分群體，而應(yīng)該盯著新的和為滿足的客戶細(xì)分群體。許多商業(yè)模式創(chuàng)新的成功，正是因為它們滿足了新客戶未得到滿足的需求。
移情圖（empathy map）
首先找出客戶細(xì)分群體，并選擇一個開始客戶描述分析。先給這個客戶一個名字和一些人口統(tǒng)計特征，諸如收入、婚姻情況等。然后詢問和回答以下六個問題，在活動掛圖或白板上描繪你的新命名的客戶。我們的目標(biāo)是建立一種客戶的視角，來持續(xù)質(zhì)疑你的商業(yè)模式中的各種假設(shè)。
創(chuàng)意構(gòu)思
生成全新商業(yè)模式創(chuàng)意。設(shè)計新的商業(yè)模式需要產(chǎn)生大量商業(yè)模式創(chuàng)意，并篩選出最好的創(chuàng)意，這個收集和篩選的過程叫做創(chuàng)意構(gòu)思。設(shè)計新的商業(yè)模式時，面對的挑戰(zhàn)是忽略現(xiàn)狀和暫停關(guān)注運營的問題，這樣我們才能得到真正的全新創(chuàng)意。
創(chuàng)意構(gòu)思的兩個階段：創(chuàng)意生成，這個階段重視數(shù)量。創(chuàng)意合成，討論所有的創(chuàng)意，加以組合，并縮減到少量可行的可選方案。這些方案不一定要代表顛覆性的商業(yè)模式，也許只是把你現(xiàn)有的商業(yè)模式略做擴展。
商業(yè)模式創(chuàng)新的多個集中點
我們可以把創(chuàng)新區(qū)分為4類不同集中點的商業(yè)模式創(chuàng)新，這4個集中點每一個都可以成為主要商業(yè)模式變化的起點。有時，商業(yè)模式可以引發(fā)自多個集中點。
資源驅(qū)動型創(chuàng)新起源于一個組織現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施，抑或合作關(guān)系拓展，抑或轉(zhuǎn)變現(xiàn)有商業(yè)模式。
產(chǎn)品/服務(wù)驅(qū)動型創(chuàng)新是以建立新的價值主張的方式來影響其他商業(yè)模式構(gòu)造塊。
客戶驅(qū)動型創(chuàng)新是基于客戶需求、降低獲取成本或提高便利性的。就像所有從單一集中點所引發(fā)的創(chuàng)新一樣，來自客戶驅(qū)動的創(chuàng)新同樣可以影響商業(yè)模式的構(gòu)造塊。
財務(wù)驅(qū)動創(chuàng)新是由收入來源、定價機制或成本結(jié)構(gòu)來驅(qū)動的，同樣影響商業(yè)模式的其他構(gòu)造塊。
多中心驅(qū)動創(chuàng)新是由多個集中點驅(qū)動的，并會顯著影響商業(yè)模式的其他多個構(gòu)造塊。
可視思考
可視思考的價值。對于商業(yè)模式的相關(guān)工作來說，可視思考是必不可少的。我們所謂的可視思考，是指使用諸如圖片、草圖、圖表和便利貼等視覺化工具來構(gòu)建和討論事情。因為商業(yè)模式是由各種構(gòu)造塊及其相互關(guān)系所組成的復(fù)雜概念，不把它描繪出來將很難真正理解一個模式。
可視化的商業(yè)模式畫布的好處
視覺化的語法。為勾畫商業(yè)模式所需要的信息提供了視覺和文字指導(dǎo)，因為它會告訴你把哪些信息放入商業(yè)模式的哪個部分。
抓住大局。通過描繪出商業(yè)模式畫布上的所有元素，可以直觀的展示出商業(yè)模式大局。
查看關(guān)系。商業(yè)畫布可以清晰的表達(dá)出各個商業(yè)元素之間的關(guān)系。
收集參考點。可以把心理得假設(shè)貼出來變成明確的信息作為參考。
共同的語言。提供了詞匯表和語法幫助人們更好的理解對方，提高凝聚力。
共同的埋解。不同部門員工缺乏對商業(yè)模式全貌的認(rèn)識，商業(yè)畫布能讓所有人快速理解商業(yè)模式。
靈感觸發(fā)器。商業(yè)畫布中的創(chuàng)意會引發(fā)更多創(chuàng)意。
演示。幫助你徹底思考修改某個商業(yè)模式元素后所帶來的系統(tǒng)性影響。
內(nèi)/外部推銷。把創(chuàng)意和計劃清晰的讓內(nèi)/外部人員理解。
故事講述
講故事的目的是要把商業(yè)模式以形象具體的呈現(xiàn)出來，可以從不同的視角塑造出不同的人物形象，比如下面兩種視角：
公司視角,讓員工成為故事的主人公，因為員工頻繁地關(guān)注著客戶的煩惱，而新的模式就可以解決這些煩惱。在這樣的故事中，員工體現(xiàn)的是商業(yè)模式的內(nèi)部運作機制、為推行新的模式提供了依據(jù)。
客戶視角，客戶道出困擾他的煩惱和他必須解決的問題。然后講述你們公司是如何幫他創(chuàng)造價值的。在故事中，她描述了她得到了什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，這些產(chǎn)品和服務(wù)是如何解決他的問題的，以及作為一個消費者，他所愿意掏錢的產(chǎn)品和服務(wù)是什么樣的。
情景推測
基于情景的商業(yè)模式設(shè)計。情景推測吧抽象的概念變成具體的模型。下面是兩種情景推測：
客戶情景推測，客戶是如何使用產(chǎn)品和服務(wù)的，什么類型的客戶在使用它們，客戶的顧慮、愿望和目的分別是什么。這種建立在客戶洞察之上的情景推測更進一步，把對客戶的了解融入一組獨特、具體的圖像。通過描述特定的場景，關(guān)于客戶的情景推測就能把客戶洞察具體形象地表現(xiàn)出來。
未來情景推測，說白了就是臆測未來，假設(shè)未來會發(fā)生何種變化，然后針對每一種變化設(shè)計并檢驗商業(yè)模式。此方法以商業(yè)創(chuàng)新為目的，幫助公司更好的應(yīng)對未來發(fā)展。
四、戰(zhàn)略
商業(yè)模式環(huán)境
商業(yè)模式是在特定的環(huán)境中進行設(shè)計和執(zhí)行的。建議把商業(yè)環(huán)境大體上映像成四塊主要領(lǐng)域范疇：
1市場影響因素
市場問題。從客戶和提供給客戶的產(chǎn)品或服務(wù)的視角發(fā)現(xiàn)驅(qū)動和改變市場的關(guān)鍵因索。
市場細(xì)分。發(fā)現(xiàn)主要的細(xì)分市場，描述它們的吸引力，尋找新的細(xì)分市場。
需要和需求。羅列出市場需求，分析市場需求目前的服務(wù)水平。
轉(zhuǎn)換成本。描述與客戶投靠竟?fàn)帉κ中袨橄嚓P(guān)的因素。
收益吸引力。尋找出與收益吸引力和定價能力相關(guān)的因素。
2行業(yè)影響因素
競爭對手。發(fā)現(xiàn)當(dāng)前競爭對手和它們的相對優(yōu)勢。
行業(yè)新入者。發(fā)現(xiàn)新的崛起的行業(yè)對手，判斷它們是否利用不同于你的商業(yè)模式與你竟?fàn)帯?/p>
替代性產(chǎn)品和服務(wù)。描述你公司的產(chǎn)品和服務(wù)潛在替代品，包括其他市場和行業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。
供應(yīng)商和其他價值鏈參與者。在你公司所在的市場中，描述出目前關(guān)鍵的價值鏈參與者，并發(fā)現(xiàn)新崛起的參與者。
利益相關(guān)者。確認(rèn)哪些參與者可能會影響你的公司和商業(yè)模式。
3關(guān)鍵趨勢
技術(shù)趨勢。發(fā)現(xiàn)能威脅、改變或改良你的公司的商業(yè)模式的技術(shù)趨勢。
監(jiān)管法規(guī)趨勢。描述影響你的商業(yè)模式的法規(guī)及其變化趨勢。
社會和文化趨勢。發(fā)現(xiàn)可能會，影響你的商業(yè)摸式的主要社會趨勢。
社會經(jīng)濟趨勢。概括與你的商業(yè)模式相關(guān)的主要社會經(jīng)濟趨勢。
4宏觀經(jīng)濟影響力
全球市場情況。從宏觀的經(jīng)濟視角總結(jié)全球市場目前的整體狀況。
資本市場。描繪出與你的資本需求密切相關(guān)的資本市場狀況。
商品和其他資源。重點關(guān)注你的商業(yè)模式中所需資源的當(dāng)前價格及其未來趨勢。
經(jīng)濟基礎(chǔ)。描繪你的業(yè)務(wù)運營環(huán)境中的經(jīng)濟基礎(chǔ)。
評估商業(yè)模式
如同每年做身體檢查一樣，定期評估商業(yè)模式是一種重要的管理工具，它可以評估出組織在行業(yè)內(nèi)的“健康”程度，并適時地做出一些相應(yīng)的調(diào)整。這種健康檢查可以成為商業(yè)模式不斷改進優(yōu)化的基礎(chǔ)。
商業(yè)模式視角下的藍(lán)海戰(zhàn)略
《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書可以看看。
管理多個商業(yè)模式
五、流程
商業(yè)模式創(chuàng)新的目標(biāo)：
滿足市場，滿足被忽視的市場需求。
投放市場，把新技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)推向市場。
改善市場，通過更好的商業(yè)模式來改進、顛覆或變革現(xiàn)有的市場。
創(chuàng)造市場，建立全新的市場。
商業(yè)模式設(shè)計流程
動員
為一個成功的商業(yè)模式設(shè)計項目做好準(zhǔn)備工作。
活動：確定項目目標(biāo)、測試初步商業(yè)想法、規(guī)劃、組件設(shè)計團隊。
關(guān)鍵：合適的隊友、經(jīng)驗和知識。
風(fēng)險：高估了初始想法的價值。
理解
研究和分析商業(yè)模式所需要的元素。
活動：環(huán)境分析、研究潛在客戶、采訪行業(yè)專家、研究前人做法（失敗案例）、收集想法。
關(guān)鍵：對潛在目標(biāo)市場的深入理解、超越傳統(tǒng)目標(biāo)市場定義的界限。
風(fēng)險：研究過度（研究和目標(biāo)脫節(jié)）、收到預(yù)先想法的影響，研究結(jié)果不客觀。
設(shè)計
構(gòu)建和測試可行的商業(yè)模式可選方案，并挑選最佳的方案。
活動：頭腦風(fēng)暴、原型制作、測試、選擇。
關(guān)鍵：與不同部門的員工一起設(shè)計、透過現(xiàn)狀看本質(zhì)的能力、投入時間，探索多種商業(yè)模式。
風(fēng)險：低估或打壓大膽想法、過快的鐘情于某個想法。
實施
在實際環(huán)境中實施商業(yè)模式原型。
活動：交流和參與、執(zhí)行。
關(guān)鍵：最佳項目管理、快速調(diào)整商業(yè)模式的能力和意愿、平衡好舊模式和新模式。
風(fēng)險：積極性降低、減弱。
管理
結(jié)合市場反饋來調(diào)整和修改商業(yè)模式。
活動：分析環(huán)境、持續(xù)的評估你的商業(yè)模式、換一個角度思考你的商業(yè)模式、調(diào)整商業(yè)模式，配合公司整體戰(zhàn)略、處理模式間的協(xié)同效應(yīng)和沖突問題。
關(guān)鍵：目光長遠(yuǎn)、積極主動、商業(yè)模式的管理。
風(fēng)險：成為成功的犧牲品，滿足于現(xiàn)狀而未能及時作出調(diào)整。
展望
商業(yè)計劃書
管理團隊
管理團隊簡介
為何我們會是成功的隊伍
商業(yè)模式
愿景、使命和價值
商業(yè)模式的工作原理
價值主張
目標(biāo)客戶群
市場計劃
核心資源和關(guān)鍵業(yè)務(wù)
財務(wù)分析
盈虧平衡分析
銷售情景分析和預(yù)測
資本支出
運營成本
融資要求
外部環(huán)境
宏觀經(jīng)濟形勢
市場分析和關(guān)鍵趨勢
競爭對手分析
商業(yè)模式的競爭優(yōu)勢
實施戰(zhàn)略圖
項目
里程碑
路線圖
風(fēng)險分析
限制性因素和障礙
關(guān)鍵成功因素
特定的風(fēng)險和措施
總結(jié)
在企業(yè)中實施商業(yè)模式
