? ? ? 今天預科班的課提到了“商業模式”，講到：通過9個基本構造描述并定義商業模式，這9個構造塊覆蓋了商業的4個主要方面：客戶、產品/服務、基礎設施、財務能力。?
? ? ? 這在以前的教科書中沒有看過類似的理論，搜索了一下，發現9個構造塊的概念來源于《商業模式新生代》一書。書沒有看完，但覺得書籍的描述與排版特別有趣，像一頁頁的ppt在面前不停地展示，可讀性很強，為了更好地理解課程中的內容，將其中關于9個構造塊的闡述作為筆記摘錄如下

商業模式畫布:一種用來描述商業模式、可視化商業模式、評估商業模式以及改變商業模式的通用語言。
商業模式定義：商業模式描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。

客戶細分（CS customer segments）

客戶細分構造塊用來描繪一個企業想要接觸和服務的不同人群或組織

客戶構成了任何商業模式的核心。沒有（可獲益的）客戶，就沒有企業可以長久存活。為了更好地滿足客戶，企業可能把客戶分成不同的細分區域，每個細分區域中的客戶具有共同的需求、共同的行為和其他共同的屬性。商業模式可以定義一個或多個或大或小的客戶細分群體。企業必須做出合理決議，到底該服務哪些客戶細分群體，該忽略哪些客戶細分群體。一旦做出決議，就可以憑借對特定客戶群體需求的深刻理解，仔細設計相應的商業模式。

客戶群體現為獨立的客戶細分群體，如果：
需要和提供明顯不同的提供物（產品/服務）來滿足客戶群體的需求
客戶群體需要通過不同的分銷渠道來接觸
客戶群體需要不同類型的關系
客戶群體的盈利能力（收益性）有本質區別
客戶群體愿意為提供物（產品/服務）的不同方面付費

我們正在為誰創造價值？誰是我們最重要的客戶？客戶細分群體存在不同的類型：

大眾市場：聚焦于大眾市場的商業模式在不同客戶細分之間沒有多大區別。價值主張、渠道通路和客戶關系全都聚焦于一個大范圍的客戶群組。在這個群組中，客戶具有大致相同的需求和問題，這類商業模式經常能在消費類電子行業中找到。

利基市場：以利基市場為目標的商業模式迎合特定的客戶細分群體。價值主張、渠道通路和客戶關系都針對某一利基市場的特定需求定制。這樣的商業模式常常可以在供應商——采購商的關系中找到。例如，很多汽車零部件廠商嚴重依賴來自主要汽車生產工廠的采購。

區隔化市場：有些商業模式在略有不同的客戶需求及困擾的市場細分群體間會有所區別。例如，瑞士信貸的銀行零售業務，在擁有超過10萬美元資產的大客戶群體與擁有超過50萬美元資產的更為富有的群體之間的市場區隔就有所不同。這些客戶細分有很多相似之處，但又有不同的需求和困擾。這樣的客戶細分群體影響了瑞士信貸商業模式的其他構造塊，諸如價值主張、渠道通路、客戶關系和收入來源。

多元化市場：具有多元化客戶商業模式的企業可以服務于兩個具有不同需求和困擾的客戶細分群體。例如，2006年亞馬遜決定通過銷售云計算服務而使其零售業務多樣化，即在線存儲空間業務與按需服務器使用業務，因此亞馬遜開始以完全不同的價值主張迎合完全不同的客戶細分群體——網站公司。這個策略（可以實施）的根本原因是亞馬遜強大的IT基礎設施經營的多樣化，其基礎設施能被零售業務運營和新的云計算服務所共享。

多邊平臺或多邊市場：有些企業服務于兩個或更多的相互依存的客戶細分群體。例如。信用卡公司需要大范圍的信用卡持有者，同時也需要大范圍可以受理那些信用卡的商家。同樣，企業提供的免費報紙需要大范圍的讀者以便吸引廣告。另一方面，它還需要廣告商為其產品及分銷提供資金。這需要雙邊細分群體才能讓這個商業模式運轉起來。

價值主張（value propositions）

價值主張構造塊用來描繪為特定客戶細分創造價值的系列產品和服務

價值主張是客戶轉向一個公司而非另一個公司的原因，它解決了客戶困擾或者滿足了客戶需求。每個價值主張都包含可選系列產品或服務，以迎合特定客戶細分群體的需求。在這個意義上，價值主張是公司提供給客戶的受益集合或受益系列。

有些價值主張可能是創新的，并表現為一個全新的或破壞性的提供物（產品或服務），而另一些可能與現存市場提供物（產品或服務）類似，只是增加了功能和特性。

我們該向客戶傳遞什么樣的價值？
我們正在幫助我們的客戶解決哪一類難題？
我們正在滿足哪些客戶需求？
我們正在提供給客戶細分群體哪些系列的產品和服務？

價值主張通過迎合細分群體需求的獨特組合來創造價值。價值可以是定量的（如價格、服務速度）或定性的（如設計、客戶體驗）

新穎：有些價值主張滿足客戶從未感受和體驗過的全新需求，因為以前從來沒有類似的產品或服務。這通常但不總是與技術有關，舉例來說，移動電話圍繞移動通信開創了一個全新的行業。

性能：改善產品和服務性能是一個傳統意義上創造價值的普遍方法。個人計算機行業有依賴于這個因素的傳統，向市場推出更強勁的機型，但性能的改善似乎也有它的局限。例如，近幾年更快速的PC、更大的磁盤存儲空間和更好地圖形顯示都未能在用戶需求方面促成對應的增長。

定制化：定制產品和服務以滿足個別客戶或客戶細分群體的特定需求來創造價值。近幾年來，大規模定制和客戶參與制作的概念顯得尤為重要。這個方法允許定制化產品和服務，同時還可以利用規模經濟優勢。

把事情做好：可以通過幫客戶把某些事情做好而簡單地創造價值。

設計:設計是一個重要但又很難衡量的要素。產品可以因為優秀的設計脫穎而出，在時尚和消費電子產品工業，設計師價值主張中一個特別重要的部分。

品牌/身份地位:客戶可以通過使用和顯示某一特定品牌而發現價值。例如，佩戴一塊勞力士手表象征著財富。此外，滑板者可能穿戴最新的“underground”品牌來顯示他們很“潮”。

價格：以更低的價格提供同質化的價值是滿足價格敏感客戶細分群體的通常做法，但是低價價值主張對于商業模式的奇遇部分有更重要的含義。Eg西南航空。（想到國內的小米）

成本削減：幫助客戶削減成本是創造價值的重要方法。

風險抑制：當客戶購買產品和服務的時候，幫助客戶抑制風險也可以創造客戶價值。對于二手汽車買家來說，為期一年的服務擔保規避了在購買后發生故障和修理的風險。

可達性：把產品和服務提供給以前接觸不到的客戶是另一個創造價值的方法。這既可能是商業模式創新的結果，也可能是新技術的結果，或者兼而有之。例如奈特捷航空公司以普及私人飛機擁有權概念而著稱。通過應用創新的商業模式，奈特捷航空提供私人及企業擁有私人飛機的權限，在此之前這項服務對于絕大部分客戶來說都很難支付得起。同樣，共同基金是通過提升可達性來創造價值的另一個例子。這種創新的金融產品使那些小康微富的人建立多元化的投資組合成為可能。

便利性/可用性：使事情更方便或易于使用可以創造可觀的價值。蘋果公司的ipod和itunes為用戶提供了在搜索、購買、下載和收聽數字音樂方面前所未有的便捷體驗?，F在，蘋果已經主導了市場。

渠道溝通（channels）

渠道通路構造塊用來描繪公司是如何溝通、接觸其客戶細分而傳遞其價值主張

溝通、分銷和銷售這些渠道構成了公司相對客戶的接口界面。渠道通路是客戶接觸點，它在客戶體驗中扮演著重要角色。

渠道通路包含以下功能：
提升公司產品和服務在客戶中的認知
幫助客戶評估公司價值主張
協助客戶購買特定產品和服務
向客戶傳遞價值主張
提供售后客戶支持

通過哪些渠道可以接觸我們的客戶細分群體？
我們現在如何接觸他們？我們的渠道如何整合？
哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？
如何把我們的渠道與客戶的例行程序進行整合？

渠道具有5個不同的階段，每個渠道都能經歷部分或全部階段。我們可以區分直銷渠道與非直銷渠道，也可以區分自有渠道和合作伙伴渠道。

在把價值主張推向市場期間，發現如何接觸客戶的正確渠道組合是至關重要的。

企業組織可以選擇通過其自有渠道、合作伙伴渠道或兩者混合來接觸客戶。自有渠道可以是直銷的，例如內部銷售團隊或網站。渠道也可以是間接的，例如團體組織擁有或運營的零售商店渠道。合作伙伴渠道是間接的，同時在很大范圍上可供選擇，例如分銷批發、零售或者合作伙伴的網站。

雖然合作伙伴渠道導致更低的利潤，但允許企業憑借合作伙伴的強項，擴展企業接觸客戶的范圍和收益。自有渠道和部分直銷渠道有更高的利潤，但是其建立和運營成本都很高。渠道管理的訣竅是在不同類型渠道之間找到適當地平衡，并整合它們來創造令人滿意的客戶體驗，同時使收入最大化。

渠道類型：合作伙伴渠道/自有渠道非直銷渠道/直接渠道

渠道階段：1認知：我們如何在客戶中提升公司產品和服務的認知？

2評估：我們如何幫助客戶評估公司價值主張？

3購買：我們如何協助客戶購買特定的產品和服務

4傳遞：我們如何把價值主張傳遞給客戶？

5售后：我們如何提供售后支持？

客戶關系（customer relationships）

客戶關系構造塊用來描繪公司與特定客戶細分群體建立的關系類型

企業應該弄清楚希望和每個客戶細分群體建立的關系類型?？蛻絷P系范圍可以從個人到自動化，客戶關系可以被以下幾個動機所驅動：客戶獲取/客戶維系/提升銷售額（追加銷售）

例如，早期移動網絡運營商的客戶關系由積極的客戶獲取策略所驅動，包括免費移動電話。當市場飽和后，運營商轉而聚焦客戶保留以及提升單客戶的平均收入。

商業模式所要求的客戶關系深刻地影響著全面的客戶體驗。

我們每個客戶細分群體希望我們與之建立和保持何種關系？
哪些關系我們已經建立了？這些關系成本如何？
如何把它們與商業模式的其余部分進行整合？

我們可以把客戶關系分成幾種類型，這些客戶關系可能共存于企業與特定客戶細分群體之間。

個人助理：這種關系類型基于人與人之間的互動。在銷售過程中或者售后階段，客戶可以與客戶代表交流并獲取幫助。在銷售地點，可以通過呼叫中心、電子郵件或其他銷售方式等個人助理手段來進行。

專用個人助理：這種關系類型包含了為單一客戶安排的專門的客戶代表。它是層次最深、最親密的關系類型，通常需要較長時間來建立。例如，私人銀行服務會指派銀行經理向高凈值個人客戶提供服務，在其他商業領域也能看到類似的關系類型，關鍵客戶經理與重要客戶保持著私人聯系。

自助服務：在這種關系類型中，一家公司與客戶之間不存在直接的關系，而是為客戶提供自助服務所需要的所有條件。

自動化服務：這種關系類型整合了更加精細的自動化過程，用于實現客戶的自助服務，例如，客戶可以通過在線檔案來定制個性化服務，自動化服務可以識別不同客戶及其特點，并提供與客戶訂單或交易相關的新戲。最佳情況下，良好的自動化服務可以模擬個人助理服務的體驗（例如提供圖書或電影推薦）

社區：目前各公司正越來越多地利用用戶社區與客戶/潛在客戶建立更為深入的聯系，并促進社區成員之間的互動。許多公司都建立了在線社區，讓其用戶交流知識和經驗，解決彼此的問題。

社區還可以幫助公司更好地理解客戶需求。制藥巨頭葛蘭素史克在推出新的自由處方減肥藥物產品Alli時，就建立了私營的在線社區。

葛蘭素史克公司希望能夠更好地理解肥胖人群面臨的問題，從而學會更好地管理用戶期望。

共同創作：許多公司超越了與客戶之間傳統的客戶——供應商關系，而傾向于和客戶共同創造價值。亞馬遜書店就邀請顧客來撰寫書評，從而為其他圖書愛好者提供價值。有的公司還鼓勵客戶參與到全新和創新產品的設計過程中來。還有一些公司，例如youtube，請用戶來創作視頻供其他用戶觀看。

收入來源（revenue streams）

收入來源構造塊用來描繪公司從每個客戶群體中獲取的現金收入（需要從創收中扣除成本）

如果客戶是商業模式的心臟，那么收入來源就是動脈。企業必須問自己，什么樣的價值能夠讓各客戶細分群體真正愿意付款？只有回答了這個問題，企業才能在各客戶細分群體上發掘一個或多個收入來源。每個收入來源的定價機制可能不同，例如固定標價、談判議價、拍賣定價、市場定價、數量定價或收益管理定價等。

一個商業模式可以包含兩種不同類型的收入來源：

1通過客戶一次性支付獲得的交易收入。

2經常性收入來自客戶為獲得價值主張與售后服務而持續支付得費用。

什么樣的價值能讓客戶愿意付費？
他們現在付費買什么？他們是如何支付費用的？
他們更愿意如何支付費用？每個收入來源占總收入的比例是多少？

以下是一些可以獲取收入的方式：

資產銷售：最為人熟知的收入來源方式是銷售實體產品的所有權。亞馬遜在線銷售圖書、音樂、消費類電子產品和其他產品。菲亞特銷售汽車，客戶購買之后可以任意駕駛、轉售甚至破壞。

使用收費：這種收入來源于通過特定的服務收費。客戶使用的服務越多，付費越多。例如電信運營商可以按照客戶通話時長來計費。

訂閱收費：這種收入來自銷售重復使用的服務。

租賃收費：來源于針對某個特定資產在固定時間內的暫時性排他使用權的授權。

授權收費：來自將受保護的知識產權授權給客戶使用，并換取授權費用。

經紀收費：這種收入來自為了雙方或多方之間的利益所提供的中介服務而收取的傭金。例如信用卡提供商作為信用卡商戶和顧客的中間人，從每筆銷售交易中抽取一定比例的金額作為傭金。同樣，股票經紀人和房地產經紀人通過成功匹配賣家和買家來賺取傭金。

廣告收費：這種收入來源于為特定的產品、服務或品牌提供廣告宣傳服務。傳統上，媒體行業和會展行業均以此作為主要收入來源。近幾年，在其他行業包括軟件和服務，也開始逐漸向廣告收入傾斜。

每種收入來源都可能有不同的定價機制。

定價機制類型的選擇就產生收入而言有很大的差異，主要由兩種方式：固定定價和動態定價。

核心資源（key resources）

核心資源用來描繪讓商業模式有效運轉所必須的最重要因素

每個商業模式都需要核心資源，這些資源使得企業組織能夠創造和提供價值主張、接觸市場、與客戶細分群體建立關系并賺取收入。不同的商業模式所需要的核心資源也有所不同。微芯片制造商需要資本集約型的生產設施，而芯片設計商則需要更加關注人力資源。

核心資源可以是實體資產、金融資產、知識資產或人力資源。核心資源既可以是自有的，也可以是公司租借的或從重要伙伴那里獲得的。

我們的價值主張需要什么樣的核心資源？
我們的渠道通路需要什么樣的核心資源？
我們的客戶關系呢？收入來源呢？

核心資源可以分為以下幾類：

實體資產：實體資產包括實體的資產。諸如生產設施、不動產、汽車、機器、系統、銷售網點和分銷網絡等。沃爾瑪和亞馬遜等零售企業的核心資產就是實體資產，且均為資本集約型資產。沃爾瑪擁有龐大的全球店面網絡和與之配套的物流基礎設施。亞馬遜擁有大規模的IT系統、倉庫和物流體系。

知識資產：知識資產包括品牌、專有知識、專利和版權、合作關系和客戶數據庫，這類資產日益成為強健商業模式中的重要組成部分，知識資產的開發很難，但成功建立后可以帶來巨大價值。

快速消費品企業例如耐克和索尼主要依靠品牌為其核心資源。微軟和sap依賴通過多年開發所獲得的軟件和相關的知識產權。寬帶移動設備芯片設計商和供應商高通是圍繞芯片的設計專利來構建其商業模式的。這些核心資源為該公司帶來了大量的授權收入。

人力資源：任何一家企業都需要人力資源，但是在某些商業模式中，人力資源更加重要。例如，在知識密集產業和創意產業中人力資源都是至關重要的。制藥企業，例如諾華公司，在很大程度上依賴于人力資源，其商業模式基于一批經驗豐富的科學家和一支強大嫻熟的銷售隊伍。

金融資產：有些商業模式需要金融資源抑或財務擔保，例如現金、信貸額度或用來雇傭關鍵雇員的股票期權池。電信設備制造商愛立信提供了一個在商業模式中利用金融資產的案例。愛立信可以選擇從銀行和資本市場籌款，然后使用其中的一部分為其設備客戶提供賣方融資服務，以確保是愛立信而不是競爭對手贏得訂單。

關鍵業務（key activities）

關鍵業務構造模塊用來描繪為了確保其商業模式可行，企業必須做的最重要的事情。

任何商業模式都需要多種關鍵業務活動。這些業務是企業得以成功運營所必須實施的最重要的動作。正如核心資源一樣，關鍵業務也是創造和提供價值主張、接觸市場、維系客戶關系并獲取收入的基礎。而關鍵業務也會因商業模式的不同而有所區別。例如對于微軟等軟件制造商而言，其關鍵業務包括軟件開發。對于戴爾等電腦制造商來說，其關鍵業務包括供應鏈管理。對于麥肯錫咨詢企業而言，其關鍵業務包含問題求解。

我們的價值主張需要哪些關鍵業務？
我們的渠道通路需要哪些關鍵業務？
我們的客戶關系呢？收入來源呢?

關鍵業務可以分為以下幾類：

制造產品：這類業務活動設計生產一定數量或滿足一定質量的產品，與設計、制造及發送產品有關，制造產品這一業務活動是企業商業模式的核心。

問題解決：這類業務指的是為個別客戶的問題提供新的解決方案。咨詢公司、醫院和其他服務機構的關鍵業務是問題解決。它們的商業模式需要知識管理和持續培訓等業務。

平臺/網絡：以平臺為核心資源的商業模式，其關鍵業務都是與平臺或網絡相關的。網絡服務、交易平臺、軟件甚至品牌都可以看成是平臺。例如eBay visa和微軟，此類商業模式的關鍵業務與平臺管理、服務提供和平臺推廣相關。

重要合作（key partnerships）

重要合作構造塊用來描述讓商業模式有效運作所需的供應商與合作伙伴的網絡

企業會基于多種原因打造合作關系，合作關系正日益成為許多商業模式的基石，許多公司創建聯盟來優化其商業模式，降低風險或獲取資源：

我們可以把合作關系分為以下四種類型：

1在非競爭者之間的戰略聯盟關系

2竟合：在競爭者之間的戰略合作關系

3為開發新業務而構建的合資關系

4為確?？煽抗馁徺I方——供應商關系

誰是我們的重要伙伴？誰是我們的重要供應商？
我們正在從伙伴那里獲取哪些核心資源？
合作伙伴都執行哪些關鍵業務？
以下三種動機有利于創建合作關系：

商業模式的優化和規模經濟的運用：伙伴關系或購買方——供應商關系的最基本的形式，是設計用來優化資源和業務的配置。公司擁有所有資源或自己執行每項業務活動是不合邏輯的。優化的伙伴關系和規模經濟的伙伴關系通常會降低成本。而且往往涉及外包或基礎設施共享。

以下三種動機有利于創建合作關系：

商業模式的優化和規模經濟的運用：伙伴關系或購買方——供應商關系的最基本的形式，是設計用來優化資源和業務的配置。公司擁有所有資源或自己執行每項業務活動是不合邏輯的。優化的伙伴關系和規模經濟的伙伴關系通常會降低成本，而且往往涉及外包或基礎設施共享。

風險和不確定性的降低：伙伴關系可以幫助減少以不確定性為特征的競爭環境的風險。競爭對手在某一領域形成了戰略聯盟而在另一個領域展開競爭的現象很常見。例如，藍光——一種光盤格式，由一個世界領先的消費類電子、個人電腦和媒體生產商所構成的團體聯合開發。該團體合作把藍光技術推向市場，但個體成員之間又在競爭銷售自己的藍光產品。

特定資源和業務的獲取：很少有企業擁有所有的資源或執行所有其商業模式所要求的業務活動。相反，它們依靠其他企業提供特定資源或執行某些業務活動來擴展自身能力。這種伙伴關系可以根據需要，主動地獲取知識、許可或接觸客戶。例如，移動電話制造商可以為它的手機獲得一套操作系統授權而不用自己開發。保險公司可以選擇依靠獨立經紀人銷售其保險，而不是發展自己的銷售隊伍。

成本結構（cost structure）

成本結構構造塊用來描繪運營一個商業模式所引發的所有成本

這個構造塊用來描繪在特定的商業模式運作下所引發的最重要的成本。創建價值和提供價值、維系客戶關系以及產生收入都會引發成本。這些成本在確定關鍵資源、關鍵業務與重要合作后可以相對容易地計算出來。然而，有些商業模式，相比其他商業模式更多的是由成本驅動的。例如，那些號稱“不提供非必要服務”的航空公司，是完全圍繞低成本結構來構建其商業模式的。

什么是我們商業模式中最重要的固有成本？
哪些核心資源花費最多？
哪些關鍵業務花費最多？

很自然，在每個商業模式中成本都應該被最小化，但是低成本結構對于某些商業模式來說比另外一些更重要。因此，區分兩種商業模式曾本結構類型會更有幫助，即成本驅動和價值驅動（許多商業模式的成本結構介于這兩種極端類型之間）

成本驅動：成本驅動的商業模式側重于在每個地方盡可能地降低成本。這種做法的目的是創造和維持最經濟的成本結構，采用低價的價值主張，最大程度自動化和廣泛外包。廉價航空公司，如西南航空、易捷等就是以成本驅動商業模式為特征的。

價值驅動：有些公司不太關注特定商業模式設計對成本的影響，而是專注于創造價值。增值型的價值主張和高度個性化服務通常是以價值驅動型商業模式為特征的。豪華酒店的設施及其獨到的服務，都屬于這一類。

成本結構有以下幾個特點：

固定成本：不受產品或服務的產出業務量變動影響而能保持不變的成本，例如薪金、租金、實體制造設施。有些企業，比如那些制造業的公司，是以高比例固定成本為特征的。

可變成本：伴隨商品或服務產出業務量而按比例變化的成本。有些業務，如音樂節，是以高比例可變成本為特征的。

規模經濟：企業享有產量擴充所帶來的成本優勢。例如，規模較大的公司從更低的大宗購買費用中收益。隨著產量的提升，這個因素和其他因素一起，可以引發平均單位成本下降。

范圍經濟：企業由于享有較大經營范圍而具有的成本優勢。例如，在大型企業，同樣的營銷活動或渠道通路可支持多種產品。