#讀書打卡#10.24? 《劉潤5分鐘商學院-商業篇》
3.4 自私是共同獲益的原動力--激勵相容
承認人性的自私，讓核心團隊和企業共擔風險，用收益和風險共同激勵他們，讓“自私”，而不是“集體主義精神”，成為大家共同獲益的原動力。
民營企業中，公司股東大會委托董事會行使權力，董事會再委托管理層經營公司。而對國有企業來說，全國人民委托人民代表大會管理資產，人民代表大會再委托政府投資獲益，政府投資國有企業，委托管理層具體經營。
這種“委托--代理”機制有個重大問題：委托人覺得收益主要是投資回報，而代理人認為收益主要是勞動成果，雙方都覺得被對方占了便宜，導致委托人不愿與代理人分享利潤，代理人也不愿意為委托人盡心盡力。這種現象又被稱為“代理兩難”。
“棘輪效應”就是一種比較典型的代理兩難現象，代理人嘔心瀝血經營，某年的業績特別好，但結果卻是委托人根據該年的業績，調高了明年的業績預期。業績指標只漲不降，做得越好越麻煩，就像機械裝置中的棘輪，朝一個方向轉動，到位就被鎖住，然后繼續轉動。對理性的代理人來說，他的最優選擇是想盡一切辦法降低委托人對業績的預期，即使因此會損失市場機會。
之所以會出現代理兩難的現象，是因為“委托--代理”機制在設計時，沒有做到“激勵相容”。
激勵相容，其實就是指私利與公利的一致。每個人都有私的一面，如果有一種制度設計，讓員工越自私，公司就越賺錢，那么這種制度就是“激勵相容”。
舉個例子，一家企業是做傳統壓縮機、游泳池熱泵等設備。為了企業發展，創始人成立了一家子公司，探索新業務。他也面臨激勵相容的問題：怎么才能讓了公司負責人的私利和公司的公利真正一致呢？
子公司一定不能用“工資--獎金--分紅”的方式來激勵總經理，因為那都是共享收益，而不是共擔風險的方式。對一家初創公司來說每天都有風險。如果激勵不相容，總經理就會無視創業風險。所以，總經理必須買股份，成為股東。比如注冊資金1000萬元，那么總經理就要自掏腰包100萬元，買新公司10%股份。假如這個總經理很有才，但沒有錢，可以送他股份嗎？千萬不能送，他即使借錢也必須買，如果送的話就相當于他沒有承擔任何風險。
假設總經理買了10%股份，核心管理團隊也要買15%，加在一起就是25%。這時，母公司出資500萬，占50%。還有25%呢？請母公司的高管每個人至少投5萬元，總共250萬元。有的高管可能會想：子公司關我什么事啊？不投可以嗎？不投可以，立刻開除。因為子公司以后一定有機會用到母公司資源，不激勵相容，母公司就可能不幫忙，甚至使壞，所以必須投。就這樣1000萬元湊齊了。
這個企業用這個方式創辦了7家公司，每家都在贏利。用收益和風險共同激勵，而不是苦口婆心。
畫重點：
每個人都有自私的一面，如果有一種制度設計，讓員工越自私，公司就越賺錢，那么這種制度就是“激勵相容”。承認人性的自私，用正確的機制，讓“自私”，而不是“集體主義精神”，成為大家共同獲益的原動力。
