概念：代理兩難
你擁有店面資產(chǎn)，是所有者，他擁有經(jīng)營能力，是經(jīng)營者。這種“委托-代理”的結(jié)構(gòu)，在整個商業(yè)世界中，無處不在。比如民企，公司股東大會，委托董事會行駛權(quán)利，董事會再委托管理層經(jīng)營公司。再比如國企，全國人民委托人大管理資產(chǎn)，人大再委托政府投資獲益，政府再投資國企委托管理層具體經(jīng)營。
這種“委托-代理”機制有個重大的問題，委托人覺得收益主要是投資回報，代理人認(rèn)為收益主要是勞動成果，都覺得被對方占了便宜，所以委托人不愿與代理人分享利潤，代理人不愿意為委托人盡心盡力。這種現(xiàn)象又被稱為“代理兩難”。
比較著名的代理兩難現(xiàn)象，叫做“棘輪效應(yīng)”。比如，代理人嘔心瀝血經(jīng)營，今年業(yè)績特別好，最后的結(jié)果是，委托人會根據(jù)今年的業(yè)績，調(diào)高明年業(yè)績預(yù)期。這種業(yè)績指標(biāo)只漲不降，做得越好越找麻煩的現(xiàn)象，就像機械裝置中的棘輪，朝一個方向轉(zhuǎn)動，到位就被鎖住，然后繼續(xù)轉(zhuǎn)動。代理人如果理性的話，他的最優(yōu)選擇是：想盡一切辦法，降低委托人對業(yè)績的預(yù)期即使因此會損失市場機會。
案例1、你開了一家公司，經(jīng)營的還不錯，準(zhǔn)備在開一家分公司，這時你聘請了一位專業(yè)的人員過來管理，可是怎么做生意都不如從前，你找他談話這時他也說了很多理由，你就是覺得的那里不對，這時你不彷給他些股份，股份一定是要拿了一部分錢的那種，如果他不愿意就你換人。
運用：如何解決“代理兩難”？
我有個朋友，他在廣州有家公司，做傳統(tǒng)壓縮機、泳池?zé)岜玫仍O(shè)備。為了企業(yè)發(fā)展，它成立了一家子公司，探索新業(yè)務(wù)。和那家服裝店老板一樣，他也面臨“激勵相容”的問題:怎么才能讓子公司負(fù)責(zé)人的私利，和公司的公利真正一致呢？
他說，要用和總經(jīng)理共擔(dān)風(fēng)險的方式 。對一家初創(chuàng)公司來說，每天都是風(fēng)險。如果“激勵不相容”，總經(jīng)理就會無視創(chuàng)業(yè)風(fēng)險。那怎么辦呢？總經(jīng)理必須購買股份，成為股東。
公司注冊資金1000萬，請你從家里掏100萬買 這新公司10%的股份。那如果一個人很有才，但是沒錢，我送給他股份可以嗎？
千萬不能送，借錢都必須要買 。因為如果送，總經(jīng)理沒做出任何承擔(dān)風(fēng)險的決定。
這一下子，員工就被分為兩種，一種覺得，你讓我干我就干 ，你不讓我干 我就不干，你讓我掏錢干，我才不干呢。另一種覺得，我的貢獻(xiàn)一直遠(yuǎn)大于我的收入，我早想分享整個公司的利潤了。第二種人，更適合領(lǐng)導(dǎo)這個子公司。
最后，總經(jīng)理買 了10%，核心管理團(tuán)隊也要買15%，加一起25%怎么辦呢？還有25%，請母公司高管，每人至少投5萬元，加一起250萬。某高管會想，這關(guān)我什么事啊？不投可以嗎？不投可以，立刻開除。子公司以后一定有機會用到母公司的資源。你不“激勵相容”，你可能就不幫他，甚至使壞。必須投。于是，1000萬齊了。
我問這個子公司的總經(jīng)理，你當(dāng)時為什么會答應(yīng)？他說，因為我有信心。我原來的母公司年薪70萬，掏了100萬，成為子公司總經(jīng)理后，要給自己開年薪了，因為對未來有信心，我給自己開了5萬元的年薪。他所有的利益，都“自私”地和公司的長遠(yuǎn)利益完全一致了。這就是“激勵相容”。
小結(jié)：認(rèn)識“激勵相容”
為什么會出現(xiàn)代理兩難，是因為“委托-代理”機制設(shè)計時，沒有做到“激勵相容”。
聽上去很高大上，激勵相容，其實就是指私利與公利的一致。每個人都 有自私的一面，如果能有一種 制度安排，你越自私，公司就越賺錢，這種制度，就是“激勵相容”的制度。
激勵相容，就是承認(rèn)人性的自私，用正確的機制，讓“自私”，而不是“集體主義精神”，成為大家共同獲益的原動力。
