《卓有成效的管理者》書中有兩個結論，一是管理者的工作必須卓有成效，二是卓有成效是可以學會的。“有效性”雖然人人可學，但卻無人可教，有效性不是一門課程，但卻是可以“自我訓練或自我修煉”的，有效性乃是一個人自我發展的關鍵，也是組織發展的關鍵。
1.卓有成效的決策者都知道，決策的過程往往不是從搜集事實開始的，而是先從其本人的見解（opinions）開始的。所謂見解，乃是“尚待證實的假設”；見解不能獲得證實，就毫無價值可言。但要確定什么才是事實，必須先確定相關的標準，尤其是有關的衡量標準。決策有效與否，這是關鍵所在，也是常引起爭論的地方。
2.有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始，而是先有自己的見解。這樣做是正確的。因為凡在某一領域具有經驗者，都應該有他的見解。假如說一個人在某一方面經驗豐富，而竟然沒有見解，那就說明此人沒有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。
3.因此唯一嚴謹的方法，唯一可以印證某一見解是否符合實際的方法，應該以明確承認“見解為先”作為基礎——這是必要的做法。有了這樣的認識，才能知道我們是以“尚待證實的假設”為起點——決策程序如此，科學研究也如此。我們都知道：假設是不必辯論的，卻必須經得起驗證。經得起驗證的假設才值得我們重視，經不起驗證者，就只有放棄了。
4.培養出一種習慣：他自己這樣問，也使與他共事者這樣問，認清需要觀察些什么，需要研究些什么，以及需要驗證些什么。他會要求提出見解的每一個人，負責理清他們可以并且應該期待和尋找什么樣的事實。
5.說到判斷，必須先有兩項以上的方案，自其中選擇一項。而且，如果說一項判斷可以斬釘截鐵地定其“是”與“非”，那也不稱其為判斷了。唯有在多項方案中，我們需憑借深入研究判斷才能有所決定時，才稱之為判斷。因此，有效的管理者一定要求先有若干種不同的衡量方案，再自其中選取最適當的一種。如果沒有考慮每一個可能方案，就是偏頗。
6.管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的。好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。
7.為什么該有反面意見，主要有三項理由。 第一，唯有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。在一個組織中，所有人都必有求于決策者，每個人都各有所求，都希望主管的決策能對自己有利。第二，反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”。決策時只有一種方案，別無其他選擇，那與賭博何異？只有一種方案，失敗的機會必高。也許是這決策打從開始就錯了，也許是其后因情況變化而使決策錯了，如果在決策過程中原有若干方案可供選擇，則決策者進可攻、退可守，有多方思考和比較的余地。反之，舍此以外別無他途，決策人在遇到該決策行不通的時候，就只有背水一戰了。最后第三個理由，是反面意見可以激發想象力。當然，純粹為了某一問題去找答案，并不一定非有想象力不可，只有解決數學問題才最需要想象力。但是一位管理者處理問題時，不管是政治、經濟、社會，還是軍事，通常總是“不確定性”極高，就需要有“創造性”的解決方案，來開創新的局面。這就是說，我們需要想象力，因為缺乏想象力的管理者不可能從另一個不同的、全新的角度去觀察和理解。
8.想象力需要被激發后才能充分發揮出來，否則它只能是一種潛在的、尚未開發的能力。不同意見，特別是那些經過縝密推斷和反復思考的、論據充分的不同意見，便是激發想象力的最為有效的因素。
9.有效的管理者會運用反面意見。只有這樣，他才能避免為“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他也才能在萬一決策行不通時不至于迷惘。同時，鼓勵反面意見，可以啟發他本人的想象力，啟發與他共事者的想象力。反面意見能把“言之有理”者轉化為“正確”，再把“正確”轉化為“良好的決策”。
10.有效的管理者絕不認為某一行動方向為“是”，其他行動方向均為“非”。他也絕不堅持己見，以自己為“是”，以他人為“非”。有效的管理者第一步會先找出為什么各人有不同的意見。
11.有效的管理者會問：“如果此人的立場果真正當、果真合理、果真有見地的話，此人的看法又將如何呢？”有效的管理者關切的是“理解”。只有在有了確切的理解之后，他才研究誰是誰非。
12.有效的管理者還得再問一個問題：“我們是不是真需要一項決策？”為什么要問這個問題呢？是因為有時候不做任何新決策，可能正是最好的決策。
13.什么時候需要決策？如果繼續保守成規情況就會惡化，那就必須做出新的決策。遇有新的機會來臨，而且這個新的機會至關重要、稍縱即逝的時候，也必須立刻做出新的決策。決策的反面是不做任何決策，有時候不做任何改變，事情也不會出問題。我們問：“保持現狀，會有什么后果？”如果答案是：“不會有變化。”那我們又何必橫生枝節？即使問題頗為惱人，但問題并不重要，也不致有什么嚴重后果，我們也沒有改變的必要。
14.我們通常所做的決策，大部分都介于必須做決策與可以不做決策這兩者之間。我們碰到的問題，大多數并不是“隨他去吧，船到橋頭自然直”，但也不至于嚴重到不做新決策便將無可救藥的程度。我們的問題，通常多是如何改進，而不是如何做真正的變革和創新。當然，這類問題還是頗值得我們重視的。這就是說，對這類問題，雖不做新決策我們同樣能夠生存，但有了新決策，情況也許會變得更好。在這種情形下，有效的管理者會做比較：做了新決策，可能有什么收獲和風險；不做又可能有什么損失。至于如何比較，通常沒有一定的公式。但是，實際上只要遵循下面的兩項原則就夠了： ?如果利益遠大于成本及風險，就該行動。 ?行動或不行動；切忌只做一半或折中。
15.有效的決策者，會采取行動或不采取行動，而不會只采取一半行動。只采取一半行動才是不折不扣的錯誤，是一項絕對不符合最起碼的要求，和不符合邊界條件的錯誤。
16.面對“再研究研究”的呼聲，卓有成效的管理者會問：“是不是再做一次研究就能討論出新方案來？即使研究出新的方案，它是不是一定比現有的方案好？”如果答案是否定的，那么管理者就不需要再去做任何研究，他絕不會因為自己的優柔寡斷再去浪費別人的時間。
17.組織雇用管理者并不是要他去做他自己喜歡做的事。管理者的責任是要把該做的事做好，具體地說，就是要進行有效的決策。
18.電腦的這種局限性（能力的限制）使我們的管理者不得不自己承擔起做真正決策的責任，將目前這種調節性決策提高到真正決策的水平上來。因為電腦能力有限，所以才使我們更需做決策，也才使中層主管不能不從決策的執行者轉變為管理者和決策者。
19.所以，要運用電腦，使其能按照我們的要求平穩運行，或使其能對發生的事件做出預定的反應（例如發現敵方核彈時，或發現原油中硫含量超過規定時，我們應采取的行動），則這類決策必須是能夠預先安排的決策，這類決策必須是不能隨機應變的決策，這類決策必須是不能一步一步地摸索而得的決策——每一步摸索，用物理學上的術語來說都是“虛擬的”，而不是“真正的”的決策。這類決策都必須是硬性原則的決策。
20.大型組織的基本弱點之一，是中層人士很少有決策訓練的機會，以致難以擔任高層的決策職位。執行層的經理人，越早學會風險及不定情況下的判斷和決策，這一弱點就能越早消除。如果我們在日常工作中，一直是只知適應而不知思考，一直是只憑感覺而不憑知識和分析，那么執行層的主管人員將永遠難以進步，將來他們升遷到了高層職位，開始面對策略性的決策時，必會感到非常生手。
