作者：稻盛和夫
出版社：中國大百科全書出版社
版本：2009年10月第1版，2009年10月第1次印刷
翻譯：陳忠
來源：微盤下載PDF版
曾經讀過稻盛和夫的《活法》《干法》《稻盛和夫的經營哲學--經營十二條》，最近因為自己公司經營中的一些做法，Karen偶然提到我用的概念類似“阿米巴經營”，于是循著線索搜索到了《阿米巴經營》一書，作者居然是稻盛和夫，這著實令我詫異，更讓我喜出望外的是此書風格有別于稻盛和夫其他書的形式，非常接近于實戰，后記中有如此一段：
公司內部有人認為，阿米巴經營是我多年苦心創立的獨特的經營管理手法，是京瓷實現高收益經營的基礎，所以不應該公諸于世。但是，日本經濟新聞社出版局的波多野美奈子女上熱心地勸導我，出于對日本經濟的發展盡綿薄之力的愿望，最終我決定出版。
稻盛和夫在自序中對“阿米巴經營”做了定義：
阿米巴經營簡而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與經營的全員參與型經營。
在系統內的平等性有時候會造成資源的大量浪費，比如說公司樓下的社區圖書館，只有8個自習位置，而這8個位置的使用者，有的睡覺，有的看電影，而真正有學習需求的人，就可能無法拿到自習的機會，而如果這8個位置是需要使用者支付“費用”的，那么這種浪費就會減少，這樣的“費用”如果進一步的精算，可以按分鐘來計費，那么浪費會進一步的減少，而《阿米巴經營》就是遵循著類似的理念發展而來的一套項目經營（不是管理）的體系，為了實現這套體系，引出了書中的三個核心目標：
第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；
第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；
第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。
在豆瓣上有文章《阿米巴經營不是京瓷成功的關鍵》：http://book.douban.com/review/6743801/中有幾段供參考的觀點：
我（作者）認為阿米巴經營是東方文化的產物，或者說是日本文化的產物。這種經營模式有一個非常長的長板，但也有一個非常非常短的短板。而這個短板，只有在東方文化里，才有可能得彌補。
西方文化認為人之初性本惡，把人的自私、貪婪、恐懼、懶惰等原罪（sin）看成是nature?？粗氐氖恰袄怼薄Ｔ谄髽I管理上，承認這些sin?；诖朔N認識，在管理的基本理念上是首先確定公司的價值觀，保證企業的文化統一，然后用各種制度發揚人的長處，規避人的短處，換句話說，是利用人的nature。西方文化，和東方文化相比，更尊重人性，不把人當成天然的雷鋒，也不要求人當雷鋒。比如google的企業價值觀是“不作惡”,不要求員工當圣人，但底線是不做惡人。微軟的價值觀里有一項是"identify?the?differentiation"，“發現（或認可）不同”,即承認人和人是不同的，而這種不同是nature，是應該鼓勵和尊重的。
而東方文化，受儒家文化影響，認為人之初性本善。重的是“禮”（不是禮貌，是君臣綱常）。在企業管理上的基本理念上，以“禮”為先，更像一個家庭，依靠領導的權威統一思想和行為。以此為基本理念，東方文化體現在管理上，和西方有很大的不同。比如稻盛和夫對人的要求是“會做人”（相信很多中國企業家看到這句話，一定會拍案而起：“說得太對啦！”）。google的“不作惡”和稻盛和夫的“會做人”，表面看好像異曲同工，實際上仔細思考，后者的要求遠遠高于前者?！安蛔鲪骸笔莻€很低的線，而且“惡”在基督教文化中是比較明確的。而“會做人”是個很高的要求，會做人的標準也不統一。如果你是個中國的企業家，請你把你認為的“會做人”的標準寫下來，你會發現基本是個圣人、“雷鋒”的要求。
附加值/勞動時間 = “單位時間”指標
上面共識里的“單位時間”指標是《阿米巴經營》最核心的概念，確實非常的以人為本，可以理解成“單位時間項目投入產出比”，可以立即將任何一個項目的經營狀況體現出來，所有的相關獎勵都可以和這個核心指標掛鉤，可以做到很公平公正。
摘錄：
阿米巴經營大致有以下三個目的：第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。
比如精密陶瓷的生產可以分為原料、成型燒結和加工等工序，所以每道工序可以作為一個生產單元、原料部門向成型部門銷售原料，那么對于原料部門來說就產生了“銷售”，而對成型部門就產生了“采購”。也就是說，如果各道工序之間采用這種購銷半成品的方式，每個單元就如同是一個中小企業，成為獨立核算單位，能夠實際感受“追求銷售額最大化和經費最小化”的經營原則，開展自主經營。京瓷把它稱為“公司內部購銷”，是阿米巴經營的一大特點。
在此最先加以說明的要點，可以說事關阿米巴經營的成功與否，即如何劃分復雜的公司組織組織的劃分必須準確地把握事業的實際情況，并以此為依據進行劃分。為此，我認為必須具備三個條件。
第一個條件是為了劃分后的阿米巴能夠成為獨立核算組織需要“有明確的收人，同時能夠計算出為獲取這些收人而所需的支出”。為了采取獨立核算制，必須能夠計算收支，為此必須準確地掌握獨立組織的收入和支出情況，這是劃分阿米巴時的第一個條件。
第二個條件是“最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業務的單位”。換而言之，阿米巴必須是作為一項獨立業務而成立的、擁有最小限度職能的單位正因為阿米巴是作為一項獨立業務而成立的，所以其領導才有可能鉆研創新，萌生出工作的價值。因此阿米巴必須是獨立完成業務的單位。
第三個條件是“能夠貫徹公司整體的目標和方針”。即使能夠明確計算收支狀況并且成為一個能夠獨立完成業務的單位，但如果妨礙了公司方針的實施，就不能把它獨立成一個阿米巴。其理由是如果將組織細分成阿米巴后，公司內部的協調機制被分割得支離破碎，那就無法完成公司的使命。
這時候，某個部門由于設置了較高的售價而有充裕的盈利，反之另一部門則由于售價低廉，無論怎樣努力也無法實現收支平衡，因此會造成阿米巴之間的不公平現象，容易引發矛盾。為防止這種現象的發生，在決定價格時，最終做出判斷的經營高層必須制定任何一方都能信服的公平的價格，判斷阿米巴之間售價的人，必須充分考慮哪個部門發生多少經費支出、需要多少勞力、產品有多大技術難度、與同類產品市場價格的比較等因素，最終做出公平的定價。也就是說判斷阿米巴之間售價的人必須時刻公正、公平，而且具有能說服眾人的見識。
現在的京瓷已經擁有了大約3000個阿米巴
因此，我在開始定單生產之初，就制定了銷售部門從制造部門提取生產金額10％作為傭金的規則，通過這樣一種做法，消除了二者之間為定價而互相對立的情況。當然，我也曾經擔心銷售部門只能提取10％的手續費是否會影響其上氣，但是只要提高銷售金額自然就能提高手續費的絕對數額，所以銷售部門也值得為此而付出努力通過采用了這樣一種做法，最終銷售部門也為提升利潤而不遺余力。
那么，我想用實際數據來解釋定單生產方式。假設60日元成本的產品用100日元的單價銷售10000個，其銷售金額就是100萬，制造部門的生產金額也是100萬日元。銷售部門提取10％的10萬日元作為銷售傭金，這也就是銷售部門的收入。另一方面，100萬的生產金額減去60萬生產過程中的經費開支，再減去10萬的銷售傭金，剩余的30萬日元［即100萬-（60萬＋10萬）］就是制造部門的結算銷售額。
