當完成了崗位相對價值的評估，形成了企業新的崗位價值體系之后，人力資源管理者就可以著手推動薪酬體系的頂層設計了。

企業薪酬體系的優化調整，或者講企業薪酬的變革，當然是要圍繞一些重點的內容事項來開展。總結起來，主要有三個方面：

一是薪酬模式。

企業主要采取哪些薪酬模式，是人力資源管理者首先需要明確的問題。包括我們接下來所要談到的薪酬結構、薪酬元素和薪酬標準，都是基于不同薪酬模式下的定義。

簡單來講，企業應當根據不同的崗位性質，實行不同的薪酬模式。而常見的薪酬模式，主要可以分為年薪制、崗位績效制、計件制、協議薪酬制等。

年薪制，一般適用于企業經營管理層，是工作業績以年度為一個完整周期進行評估的薪酬模式，依據企業的生產經營規模和經營業績等確定并支付年薪的分配方式。

崗位績效制，一般適用于絕大部分崗位下的員工，是現代企業人力資源管理最常見的薪酬模式，也是涉及員工范圍最大的一類薪酬模式。核心是基于崗位的相對價值，從而確定崗位的薪酬。

計件制，一般適用于一些重復勞作的操作型崗位且易于通過計件來核定勞動量和勞動效率的崗位員工，例如，模具生產線上的某些崗位，可以通過定量計算生產模具的總數量，確定員工的勞動量大小和勞動效率高低，從而可以據此制定該崗位員工的薪酬標準。

協議薪酬制，一般適用于一些特殊人才，包括企業急需的、關鍵崗位的高端人才。基于這一類崗位員工的特殊性，企業原有的薪酬標準或許遠低于這一類員工的市場化薪酬標準，只能通過協議薪酬的模式，才能實現對高端人才的“選用育留”。

因此，人力資源管理者的第一大任務，就是根據企業的實際（包括行業屬性對崗位設置的要求和影響），明確企業適合采用哪幾類薪酬模式。

二是薪酬結構。

在不同的薪酬模式下，薪酬的結構也會大相徑庭。

這里所談的薪酬結構，一方面是包含了薪酬元素的概念，另一個重要的內容則是薪酬元素之間的權重比例的問題。

針對薪酬元素的設計，崗位績效制的薪酬模式，員工薪酬的結構可能設置為“崗位工資+績效工資+其他”。當然，崗位績效制的薪酬結構也并非一概而論，不同企業采取不同的結構元素。例如有的企業還會設計基本工資、年功工資、工齡工資、加班工資、津貼和補貼、年終獎、特殊激勵，以及常規的其他福利待遇等等元素。一方面取決于行業企業的特征，另一方面也取決于企業文化的要求。

而計件制的薪酬模式，員工薪酬的結構可能設置為純粹的“計件工資+其他”，或者“基本工資+計件工資+其他”，同樣取決于不同企業的自身管理要求。

針對薪酬元素之間的權重比例，則是人力資源管理者關注的另一個關鍵問題。但這同樣是一個沒有標準答案的問題。

人力資源管理中所謂的“固浮比”，反映的不過是不同企業不同的管理要求。比如在薪酬變革中，有的企業決策者要求降低部分群體的固定工資、提高績效的浮動工資，從而改變原有的“大鍋飯”、“躺平”等不良現象。

而人力資源管理者在設置“固浮比”時，也同樣需要根據企業的管理要求，對崗位群體進行分類，哪一類群體適合采用何種“固浮比”，都可以有針對性地設計。

三是薪酬標準。

薪酬標準的確定，首先是要進行崗位薪酬標準的評估。

這項工作，人力資源管理者在開展薪酬體系診斷的過程中，其實已經完成了，即：通過外部對標和內部調研評估，認知到了企業薪酬的實際水平；再考慮到企業人力資源戰略對于企業總體戰略的重要支撐，需要做三個方面的評估：

第一方面，要評估是否需要上調原有的薪酬水平？

第二方面，要評估是總體上調還是部分崗位上調？

第三方面，要評估上調到什么樣的標準水平？與市場化薪酬相比處于什么分位？

比如，企業總體的戰略目標是要在“十四五”時期實現營收過千億，這可能需要投入大量的資源，但銷售一定是核心端。那么，分解到人力資源的戰略大概率會是“大幅提升銷售人員數量以及銷售人員能力以應對當前人力資源對公司整體戰略形成的掣肘”。想要在銷售端大幅提升業績，必要的激勵措施是十分必要的，借助薪酬改革，提高銷售人員的總體薪酬水平以及合理設置績效激勵的比例，就成為了企業在本次薪酬改革中的重要任務。