開展薪酬體系的優(yōu)化調(diào)整，大的框架步驟是非常清晰的，即：通過對當前薪酬管理體系現(xiàn)狀的研究分析，總結(jié)當前薪酬管理的瓶頸或問題；在此基礎(chǔ)上，充分研究區(qū)域薪酬特征和水平，借鑒同類同型企業(yè)在薪酬管理中的優(yōu)秀實踐，再基于企業(yè)的實際，尋求薪酬體系優(yōu)化的解題思路。

一般而言，對薪酬管理體系的評估，除了對薪酬管理體系的整體掃描之外，細分層面至少要從薪酬的公平性、競爭性和激勵性三個維度進行分析。

薪酬體系整體結(jié)構(gòu)評估方面，主要需要聚焦對以下事項的確定：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置是否合理，是否考慮了行業(yè)基本屬性特征的影響，是否從整體上反映了公司崗位的相對價值，或者是否能夠體現(xiàn)員工的價值貢獻，是否體現(xiàn)了不同系統(tǒng)、不同崗位類別之間的差異性等。

薪酬的公平性評估方面，主要需要梳理的問題是：是否兼顧了內(nèi)部不同系統(tǒng)間的公平性，是否考慮了內(nèi)部同崗位之間的公平性，是否考慮了內(nèi)外部員工之間的公平性（可能會存在外部單位派駐到企業(yè)產(chǎn)生同崗不同酬的問題）等。

薪酬的競爭性評估方面，主要需要明確：與相似發(fā)展階段和規(guī)模的同行業(yè)企業(yè)相比，公司薪酬是否具備競爭性；與同地區(qū)社會化平均薪酬水平相比，公司薪酬是否具備競爭性等。

薪酬的激勵性評估方面，主要圍繞幾大核心問題：薪酬結(jié)構(gòu)中薪酬元素的設(shè)計是否具備激勵性，薪酬管理機制本身是否具備激勵性，以及績效考核機制和考核結(jié)果的應用是否具備激勵性等。

具體到實際的案例中看，按照上述模型框架對企業(yè)薪酬體系進行評估，人力資源管理者就很容易發(fā)現(xiàn)企業(yè)薪酬管理的具體問題。

例如，在某公司內(nèi)部，原有的薪酬管理方式相對粗放，薪酬結(jié)構(gòu)中包含了“基本工資”、“崗位工資”、“績效工資”三類核心薪酬元素。其中，“基本工資”和“崗位工資”保持全員一致，且基本工資按照當?shù)刈畹凸べY標準核定，僅在績效工資上體現(xiàn)微小的差異。

因此，從總體來看，該公司當前薪酬體系最核心的問題在于：員工的崗位薪酬沒有差異性，反映出公司的薪酬體系未體現(xiàn)崗位的相對價值，不能充分調(diào)動員工的崗位價值認同，也不能提高員工工作積極性。

再例如，在某企業(yè)的薪酬管理模式中，公司員工的定薪基本均采取“個體談判薪酬”的方式，根據(jù)人員的工作經(jīng)歷、學歷、期望薪酬等要素具體確定，從而導致同崗位或同崗位價值的員工薪酬差異。從而呈現(xiàn)出常態(tài)化的“同崗不同酬”現(xiàn)象。

但這只是現(xiàn)象，而本質(zhì)的原因則是該公司薪酬標準體系的缺失。

深入研究了解到，該公司對各系統(tǒng)和各部門內(nèi)的不同崗位的定薪，基本沿用過往的崗位薪酬歷史數(shù)據(jù)。一方面，未對原有崗位薪酬標準的合理性進行評估和適應性調(diào)整；另一方面，未對公司整體薪酬體系展開系統(tǒng)性的設(shè)計規(guī)劃（核心是崗位相對價值和各崗位薪酬標準）。

分析出了問題呈現(xiàn)的現(xiàn)象，也研究出了現(xiàn)象背后的本質(zhì)原因，那會導致什么樣的問題呢？顯然，這將不可避免地產(chǎn)生內(nèi)部公平性的不足。

從更加廣泛的意義來講，公司薪酬的保密制度安排并不能消弭薪酬內(nèi)部公平性問題的存在和潛在風險。

正好相反，公司員工之間的薪酬差異，以及公司員工與恒豐派駐入職員工之間的薪酬差異，都將集中反映在員工對公司的滿意度、認同度、向心力、凝聚力，以及工作的積極性上。

薪酬的內(nèi)部公平性，并非狹義的同崗位員工工資的完全一致，而是在公司范圍內(nèi)的統(tǒng)一的薪酬標準（例如，設(shè)置薪檔，不同的薪檔確定不同的薪酬標準，不同能力水平的員工通過評估進入不同的薪檔）。

無論是公平性問題、競爭性問題，還是激勵性問題，最終都將集中反饋到員工的認同度上來。認同度高，則向心力強；認同度低，則向心力弱。

同時，這也是企業(yè)薪酬體系的管理診斷的最大意義——深刻挖掘問題，分析問題本質(zhì)，從而找到解決方案。