第十五章 舒適區(qū)

你是否曾經(jīng)將人歸類為開放派及保守派作風(fēng)呢？還有行動(dòng)派及拖拉派的作風(fēng)呢？三十年來試圖導(dǎo)引組織改造，如此的歸類深植于我的思維，對我的舉動(dòng)確有重要影響。根據(jù)將公司高階管理的歸類，我有早就決定是否與一家公司合作的傾向。這次訪視說服我，那樣的歸類可能造成嚴(yán)重的錯(cuò)誤。讓我描述是什么引領(lǐng)我得到如此根本的結(jié)論。

這家公司在印度生產(chǎn)快銷性消費(fèi)品[簡稱快銷品]（牙膏是種快銷品，而電動(dòng)牙刷不是。）我特別要描述這個(gè)國家，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人沒有在印度做生意的經(jīng)驗(yàn)（而我直到三年前），不了解這個(gè)國家的規(guī)模。我認(rèn)為只要指出在印度快銷品的商店數(shù)目是…六百五十萬就夠了。不，這不是打錯(cuò)字。在印度這種類型商店的數(shù)量比住在我的國家的人數(shù)還多，含小孩。這家公司市場占有率接近百分之十，中等規(guī)模。然而對大印度市場而言，表示他們透過兩千家配銷商，供應(yīng)兩百五十萬零售商，來銷售他們的產(chǎn)品。

如同大多數(shù)可行愿景的實(shí)施方案，這家公司從生產(chǎn)開始改善。他們熱切的成長需求，促使自己處于危險(xiǎn)的情況，未以投入時(shí)間去打開瓶頸的方式，而是抄近路從外面購買百分之四十的中間產(chǎn)品。為了理解這樣的情形有多么危險(xiǎn)，以一家生產(chǎn)汽車引擎的公司為例。引擎中的關(guān)鍵組件是汽缸。現(xiàn)在想象瓶頸就在汽缸生產(chǎn)，局限公司產(chǎn)出之汽缸數(shù)量，因而局限能售出之引擎數(shù)量。一種抄近路是向競爭對手購買百分之四十的汽缸。采取這樣的近路，公司則成為有求于其競爭對手。

要修正這種情況，找到增加瓶頸產(chǎn)量的方式是重要的部分。使用標(biāo)準(zhǔn)的TOC技巧，那些已描述于目標(biāo)書中，從項(xiàng)目開始在六星期內(nèi)，不需任何重大投資，他們的四處工廠情況皆大為改觀。取代向外購買中間產(chǎn)品，他們開始銷售中間產(chǎn)品給其它的制造商。

沒有停頓，他們進(jìn)入可行愿景計(jì)劃的下一個(gè)步驟。如同許多擁有生產(chǎn)與配銷的公司，這家公司沒有工廠倉庫 – 所有產(chǎn)品當(dāng)日生產(chǎn)當(dāng)日運(yùn)送到約三十間區(qū)域倉庫中的一間。以如此的前進(jìn)速度，沒多久工廠倉庫便就位，儲(chǔ)放接近100SKU的正確庫存數(shù)量（由于工廠間有些重迭的產(chǎn)能，該工廠倉庫是以一間邏輯廠房的方式來管理。）

接著，他們進(jìn)入下一個(gè)步驟，實(shí)踐營運(yùn)補(bǔ)貨模式以控管從工廠倉庫到區(qū)域倉庫的運(yùn)送。如你所知，這并非修改計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的事情，而是改變經(jīng)理人之權(quán)威范疇，需要更為困難與敏感的挑戰(zhàn)。區(qū)域倉庫經(jīng)理人不再做決策，他們不再向工廠下訂單。而是依據(jù)從每一區(qū)域倉庫到配銷商的運(yùn)送情況，系統(tǒng)自動(dòng)為區(qū)域倉庫補(bǔ)貨。同時(shí)，倉庫經(jīng)理人不再?zèng)Q定他們區(qū)域倉庫的庫存目標(biāo)水位，而是依據(jù)TOC配銷之緩沖管理規(guī)則做決定。區(qū)域倉庫經(jīng)理人的責(zé)任現(xiàn)在只限于好好管理倉庫的運(yùn)作。

庫存下降，而缺貨幾乎消除。系統(tǒng)真正健全運(yùn)作，在改進(jìn)步驟完成后幾個(gè)月便鮮明顯現(xiàn)。印度雨季時(shí)，洪水淹沒存放于某區(qū)域倉庫中大多數(shù)的貨物。如在過去，如此的災(zāi)難會(huì)引起該區(qū)域供應(yīng)上重大的混亂。現(xiàn)在該區(qū)域倉庫經(jīng)理人會(huì)寫一份備忘錄，敘述混亂不大，在一個(gè)星期內(nèi)一切恢復(fù)正常。

以上皆有，結(jié)果在銷售上增加大約百分之十，從可行愿景方案開始在稍微少于五個(gè)月的時(shí)間達(dá)成。你會(huì)如何歸類這家公司的經(jīng)理人呢？你會(huì)將他們歸為開放與行動(dòng)派，依結(jié)果操作嗎？我個(gè)人認(rèn)為在這個(gè)案例，如此形容可能強(qiáng)度不夠。但是故事還沒結(jié)束。下一個(gè)可行愿警實(shí)施方案的步驟，如你所知，擴(kuò)展?fàn)I運(yùn)補(bǔ)貨模式，從內(nèi)部配銷（從工廠倉庫到區(qū)域倉庫）到外部配銷（從區(qū)域倉庫到配銷商）。這時(shí)第一個(gè)猶豫的信號(hào)出現(xiàn)。配銷商不是公司的員工，每一家配銷商是分別獨(dú)立的營業(yè)單位。現(xiàn)在想想什么是接觸配銷商的實(shí)質(zhì)意義，并建議其轉(zhuǎn)換到補(bǔ)貨的方案。一種看待的方式，我們必須去找配銷傷商告訴他：『親愛的朋友，現(xiàn)在你是老板，你決定我們該送什么貨，你給我們訂單。我建議從明天開始，你每天向我們報(bào)告，你賣了什么而我們決定送什么貨給你（結(jié)果是，我們決定你持有的庫存數(shù)量）。』

對于如此的提案，什么是預(yù)期之配銷商反應(yīng)？非常可能是一句不需回答的反問話，像是：『你是認(rèn)真的嗎？！你在建議你比我更知道如何做我的生意嗎？！』

這的確是銷售經(jīng)理的預(yù)期，尤其當(dāng)他們想到公司過去延誤送貨，與試圖將庫存推銷給配銷商持續(xù)壓力的紀(jì)錄。難怪有一定程度的猶豫不決，抱著對于配銷商會(huì)同意公司提案的懷疑態(tài)度。該公司的銷售團(tuán)隊(duì)已完全準(zhǔn)備好。補(bǔ)貨方案的雙贏本質(zhì)已強(qiáng)調(diào)（對公司與配銷商都是贏的局面）。該銷售團(tuán)隊(duì)參與建構(gòu)提案簡報(bào)，大量角色扮演的練習(xí)也做了，前最大的68家銷售商已選定為先期標(biāo)的，在2005年5月期間啟動(dòng)并完成。

令銷售團(tuán)隊(duì)驚訝，全部68家都接受提案（有不同熱衷程度）。接下來幾個(gè)星期，高階經(jīng)理們有些緊張，因?yàn)檫@些主要68配銷商的產(chǎn)品銷量銳減（此時(shí)配銷商多余庫存正在賣出）。然后，銷售上揚(yáng)并持續(xù)上爬，每個(gè)人再次正常呼吸。直到2005年底，補(bǔ)貨提案擴(kuò)展到另外500家配銷商 – 當(dāng)時(shí)涵蓋公司百分之六十五的銷售。相對于前一年，銷售上升大約百分之三十 – 比市場成長更高。

讓我們做個(gè)中場簡述。我們知道當(dāng)生產(chǎn)改善了，對于產(chǎn)品可得性會(huì)有正面的影響，以致于對銷售的影響。我們知道在工廠倉庫持有庫存，取代將產(chǎn)品推到區(qū)域倉庫，進(jìn)一步改善可得性。我們知道將內(nèi)部，更則外部配

銷設(shè)置為補(bǔ)貨運(yùn)作模式，將來自配銷商的可得性帶到幾乎完美的層次。這些改善總和的影響造成大約百分之三十銷售成長，一種沒有涉及任何費(fèi)用或是投資的成長（需要小的投資以改善工廠產(chǎn)能，而在工廠倉庫之庫存的大些投資，為區(qū)域倉庫更大量的庫存縮減所抵銷。）

而我們也知道最有力的改進(jìn)，以增加銷售來看，在于對零售商的補(bǔ)貨機(jī)制。這是最為有力的步驟，由于兩個(gè)理由，一個(gè)理由是變化性在零售層面最大，結(jié)果是在零售店缺貨最多（配銷商，更則公司倉庫經(jīng)歷較低變化性，由于聚集作用。）第二個(gè)理由是在零售層面，有限的展示架空間及現(xiàn)金壓力，結(jié)果商店持有相當(dāng)?shù)桶俜直鹊目傻肧KU，一家一般小商店持有大約五個(gè)SKU（在印度小商店真的很小），而一家平常商店持有約10到20個(gè)SKU，可得之SKU數(shù)目接近100。

該補(bǔ)貨方案一旦到達(dá)商店，降低缺貨且降低庫存。補(bǔ)貨次數(shù)越多影響越大 – 增加運(yùn)送次數(shù)從一星期一次到一天一次，實(shí)務(wù)上消除缺貨且大幅降低少于一半的庫存。如此戲劇化的降低庫存，及知道公司產(chǎn)品銷路良好，相對于投入的現(xiàn)金及空間，吸引商店延伸銷售貨品種類。想一想，較少缺貨，同時(shí)每間商店提供更多SKU，為增加銷售有重大作用。

只在供應(yīng)鏈上游環(huán)節(jié)的改善已增加百分之三十的銷售。我們期待下一個(gè)決定性步驟 – 將我們的方案延伸到零售商 – 這一步預(yù)期會(huì)最少加倍銷售。這會(huì)是可行愿景的實(shí)施頂點(diǎn)。

讓我詳加說明最后一句。假如保守預(yù)估，延伸到零售的補(bǔ)貨作法，只會(huì)產(chǎn)生另外百分之三十的銷售結(jié)果。工廠產(chǎn)能易于改善，以支撐合起來之百分之六十的銷售增加，不需任何額外費(fèi)用。公司產(chǎn)品的總變動(dòng)成本占約百分之六十的售價(jià)，有效產(chǎn)出是售價(jià)百分之四十。這表示在那個(gè)可行愿景的實(shí)施階段，公司的凈利將增加（0.6x0.4=）超過之前銷售的百分之二十。在可行愿景項(xiàng)目之前，公司的凈利稍微高于同業(yè)平均值，約銷售的百分之六。現(xiàn)在預(yù)期達(dá)到銷售的百分之二十利潤，在同業(yè)中之前從未聽過的績效表現(xiàn)。想想對于員工士氣及股東信心會(huì)是怎樣的正面效應(yīng)。

然而看看真正的影響，我們必須檢驗(yàn)這些改善對于公司供應(yīng)鏈上其它環(huán)節(jié)的作用，及結(jié)果所開啟的實(shí)際商機(jī)。配銷商已樂于百分之三十銷售增加，與相關(guān)之約百分之四十庫存下降。更進(jìn)一步上升，由于延伸對商店的補(bǔ)貨機(jī)制。對配銷商不會(huì)引起任何重大的庫存增加，由于增加對零售店的補(bǔ)貨次數(shù)（由此平順配銷商的供應(yīng)需求）。配銷商的主要績效衡量是庫存周轉(zhuǎn)數(shù)，改善百分之十的庫存周轉(zhuǎn)數(shù)，已被認(rèn)為是非常好的結(jié)果。而此配銷商的庫存周轉(zhuǎn)數(shù)將提升到超過(1.6/0.6=)百分之兩百五十。這樣棒透的增加保證公司沒有任何問題，去吸引大量的新配銷商以涵蓋其它印度市場（擴(kuò)展公司涵蓋地區(qū)從兩百五十萬家商店，到現(xiàn)有之六百五十萬家）。如此擴(kuò)展會(huì)再次大幅增加公司的銷售與利潤。

在我們檢視將補(bǔ)貨方案延伸到零售層面，揭露出務(wù)實(shí)、無限的潛力。我們的方案對零售層面有任何影響嗎？頭一眼，似乎不可能，因?yàn)楣镜漠a(chǎn)品對一家商店只有少于百分之五的貢獻(xiàn)。再看一眼呢？主要販賣快銷品的大型商店是超市。可能你不知道，事實(shí)上百分之二的銷售利潤，在西方世界對超市而言是非常好的情況，超市的快銷品售價(jià)加價(jià)大約百分之十五到三十五，但是凈利很小，由于費(fèi)用，更則在于運(yùn)作模式本有概念的無效性（可能，有一天我會(huì)寫一篇關(guān)于這議題的文章。）

不需為超市感到惋惜。想一想大銷售量及相對少的投資，得到百分之二的銷售利潤，超市是種很好的生意。在印度，小商店的售價(jià)加價(jià)比西方世界的超市售價(jià)加價(jià)少，費(fèi)用也更少，但是運(yùn)作的概念模式，無效性是一樣的。綜合效果，大多數(shù)印度商店的銷售凈利少于百分之一。

考慮如此小的利潤比例，其實(shí)零售由許多種類產(chǎn)品所組成，每一種代表最多只是幾個(gè)比例的銷售，小商店的店主對于哪個(gè)商品賣的好及哪個(gè)賣不好十分的敏感，并據(jù)此操作。在大商店，引導(dǎo)哪個(gè)產(chǎn)品占有較多架子空間及哪一個(gè)下架，主要的績效衡量是銷售/架面。增加該公司產(chǎn)品的銷售百分之五十，這是不涉及增加庫存或架子空間的增加，一定會(huì)將該產(chǎn)品升級(jí)到大及小商店暢銷品的前名*。

*注意之重點(diǎn)，對所有務(wù)實(shí)目的，競爭對手無法對抗。模仿我們公司的作法是非常困難，繼續(xù)讀下去，以看看巨大心理障礙。競爭對手以傳統(tǒng)方式反應(yīng)，折扣、禮物、或是降價(jià)也不可能，如下列計(jì)算所示之清楚推論。假設(shè)我們公司的產(chǎn)品代表低標(biāo)的百分之二的商店銷售，而銷售的累積增加只是百分之六十。進(jìn)一步假設(shè)，商店的低邊際收益只是百分之十。競爭對手要去對應(yīng)我們在商店獲利力的影響，他必須減低百分之六給商店的價(jià)格，這其實(shí)會(huì)消滅他的所有利潤。

一家商店從銷售我們公司的產(chǎn)品，而經(jīng)歷如此正面的效應(yīng)，一定會(huì)歡迎公司所提供的其它產(chǎn)品，尤其公司如選擇一般商店能有較高加價(jià)的產(chǎn)品。補(bǔ)貨方案延伸到商店開啟，將新產(chǎn)品順利銷入市場之寬廣可能性。僅于未來可見，如何好好利用機(jī)會(huì)以在公司的未來銷售及利潤上獲得效應(yīng)，藉由改進(jìn)的配銷與銷售平臺(tái)，新產(chǎn)品上市易如反掌。

在2005年11月，我失望地發(fā)現(xiàn)尚未繼續(xù)對供應(yīng)鏈下游，零售商，進(jìn)行任何工作。想想在那個(gè)階段，我已習(xí)于這家公司說了就做的態(tài)度，你能想象當(dāng)我看到顯然在拖延時(shí)的沮喪。難怪2006年到了，還是沒有認(rèn)真接觸零售商的舉動(dòng)。我開始加些溫和，接著不那么溫和的壓力。我們所面對的情況可描述如癱瘓。實(shí)際上想想那些提出來的說明，不需要以補(bǔ)貨提案接觸商店的保留看法的數(shù)量與強(qiáng)度，該心態(tài)更可描述如『主動(dòng)癱瘓』（如果這個(gè)詞組不存在，的確需要有）。

什么引起如此行為上的極端的改變？這個(gè)問題我反復(fù)想了很久。一方面，我所有經(jīng)驗(yàn)引導(dǎo)我去相信有些人比其它人的思考更為開放。另一方面，將人標(biāo)成開放派，保守派，如行動(dòng)派及拖延派，會(huì)導(dǎo)致沒道理的結(jié)論，那就是該公司經(jīng)理人經(jīng)歷一種幾乎是立即的轉(zhuǎn)換。

------------學(xué)海無涯·分享是岸「發(fā)現(xiàn)好物」------------