第十章 絕不說我知道（續）

如何獲得更高的邊際收益？我沒能想到另外的方式，以從公司的客戶 -- 品牌公司獲得更高的價格。所以，跳過他們如何，直接銷到零售店？

通常，這樣的管道對承包商并不真的可行，因為這實際上需要建造一種新的公司形式。根據給予的設計，有能力剪裁與縫紉布料成為服飾，設計新款式服飾則是完全不同的能力，與流行時尚同步一年得做三次。但在這個特殊案例，該公司已有這個能力。他們設計自己的款式，在國內他們的款式與其它品牌產品具有競爭力。事實上，以銷售自己的運動服飾而言，在國內他們是第三大，排名在許多更知名更大的品牌商之前。所以如果我們想要增加公司的邊際收益，得專注于對商店直接銷售。而由于他們幾乎涵蓋國內各處 – 在主要城市都有自己的商店 – 他們必須接觸國外的商店?？紤]品牌的加價情形，這不僅提升公司的邊際收益，將是突破性的成長。

這不是理所當然嗎？可是，據嚴酷的經驗，我已學到得非常小心地回答這個問題。一方面我體會到，所有好的解決方案皆有一項通性，僅在事后才見到理所當然?？偸牵唤浳易詈竽軐σ豁椫饕獑栴}，說出一個好的解決方案時，我感到失望，因為花費許多時間才到達理所當然。但另一方面，我也學到不僅尊敬，事實上是推崇，人的經驗與直覺。假如解決方案是正確的，假如解決方案真是如此理所當然，為什么長久以來人們沒使用這種方案？必定有某個東西，一項錯認的假設，他們視為本該如此，不可質疑的現實生活，使得他們錯過這種方案，阻礙試著實施這樣的解決方案。所以直到我清楚地確認及核對如此阻撓的假設，我并不知道是否我的新方案是理所當然，或只是不明智的錯誤。

為什么這家公司并沒嘗試直接賣到外國的商店呢？必定由于名稱認同，品牌名稱，只能在國內的范圍（換句話說，在外國他們是個非品牌公司）。公司經理人已學到建立品牌需要時間，很多時間，金錢，很多錢。國家越大需要的資金投資越多。可見在一個具有規模的國家建立品牌，超過他們當前的財務（及管理）能力。

但是為什么擁有品牌是這么重要呢？為什么他們相信，只要公司沒建立十足的品牌于商店所在之區域，試圖去說服商店銷售公司的款式經濟上不合算？

或許，因為商店知道，持有著名商品賣得出去，他們不愿冒非品牌商品賣不好的風險。商店不愿冒險是合理的，因為大多商店的限制是展示空間（及現金）。持有可能賣不出去的商品，事實上浪費限制（與『用盡』背道而馳），因而降低商店的有效產出。

在此我們能以兩種方式著手。一是有系統的、邏輯的及嚴密的。另一是冒險的、積極的及邏輯的。（事實上，有許多方式可用，但我會忽略不合邏輯的方式。）

你知道羅伯福司特的詩『沒走的路』？（Robert Frost's poem "The road not taken"? ）

黃樹林中兩條分叉路， （Two roads diverged in a yellow wood,）

遺憾我無法兩條路都走， （And sorry I could not travel both,）

身為旅人，我站立許久， （And be one traveler, long I stood）

盡力看向路的那頭， （And looked down one as far as I could）

直到路彎入地下。 （To where it bent in the undergrowth.）

首先，我們盡力看向嚴密的道路（嚴密也無聊，所以在我們開始走上另一條更有趣的路之前，請不要睡著。）

商店可能不愿持有非品牌商品，但是事實上許多商店確實持有很多非品牌的產品。所以，必然公司經理人知道，可能銷到國外的商店，但是他們并未真地嘗試過，因為他們相信可能導致損失而非利益。讓我們很小心地審查這項說法，因為替代的選擇就是放棄這個直銷商店的構想。

首先，讓我們去掉尋常的事情。假如商店不愿購買非品牌商品，因為風險太高，公司應該提出寄售方案，以降低商店的風險。這是差勁的建議。成品寄售的方式對供貨商風險很高，因為很可能在季末，大多數的商品被運回來。對商店也不好，因為是否寄售，賣不出產品占用架位就是降低商店的有效產出。

持有非品牌商品的商店知道持有太多賣很慢商品的風險。他們以降價賣出方式來降低風險，使非品牌產品的價格大幅低于品牌價格，來提高銷售的機會。但同時，商店確定他們有足夠的邊際收益，這表示他們樂意支付低價給非品牌的供貨商。我們公司能怎樣進行，并且產出不錯的利潤。

當前，公司的大多數銷售不是到商店，而是對品牌公司。目前給品牌公司的服飾售價是（假設）P，而其中公司的邊際收益大約是0.25xP。品牌加價大約是百分之四百，表示商店購買的價格是4xP。商店加價大約是百分之百，表示末端消費者支付價格大約是8xP（商店的邊際收益大約是價格的百分之五十）。如所談，當公司直接銷到國外商店，服飾是非品牌產品，因此為增加對末端消費者之銷售機會，價格得大幅低于8xP。半價就『大幅低于』而論，可視為合理。這表示末端銷售價格只是4xP，公司給商店的價格則必須只是2xP。由于公司全部的變動成本事0.75xP，剩下邊際收益是1.25xP，是目前邊際收益的五倍。這樣直接了當之計算建議，公司以直銷到國外許多商店的方式，能賺得大財富。

我們不要太快跳到這樣的結論。記得，公司經理人確實有很多經驗及直覺。因此，我們能假設他們對理所當然之事不以為意，唯有我們清楚指出錯認假設阻礙他們看到理所當然之事。在此案例，我們是否指出如此之阻礙的錯認假設呢？不！所以必定有什么不對之處，在做上述計算時，我忽略了某個不可缺的東西。

我們很習慣于從現有資源得到更多，對我們來說自然首先考慮只是變動成本 – 只在邊際收益。但是并不表示，我們不知道實際上，有些情形營運費用必須增加，因此評價時對凈利影響也須考慮。是否移到賣到其它國家商店會關連到增加營運成本？當然是的。銷售成本會變得很高。會高到大量耗盡邊際收益嗎？不可能。

我們確定嗎？期待之邊際收益是基于，可能商店售價不低于2xP的假設。這個關鍵的假設實在嗎？

如所說，當公司試圖在其它國家銷售，它是家非品牌公司，并沒有任何真的競爭優勢。有其它非品牌公司賣到那些國家嗎？很多，很多非品牌，沒一個有競爭優勢，為商店購買者創出一種理想的情況，試著向下壓擠購買價格。而且他們是壓價的高手。在市場價格戰的現況下，我們能安全地假設給商店的價格是2xP嗎？讓我們以不同方式來詢問?，F有非品牌公司賺大錢嗎？一點也不。有些賺生活費，有些掙扎中，有些關門，且我們很少聽到在服飾界，非品牌商賺大錢之事，除非他們成功地建立某個特色，在特定市場具有競爭優勢。2xP的價格似乎有點太樂觀。

『彎到地下』之后怎樣呢？傾向還是做些調查。調查商店支付非品牌商品的價格，調查建立營銷主力的成本，等等。這需要時間，力氣及一些投資，但可能如此廣泛調查的結果，結論是條（幾分）可行的管道。

現在，我們走上另一條路，積極的管道。

如所說，商店不樂意向非品牌公司購買的主要理由是，商品賣不好的風險比品牌商品高多了。讓我們不像先前那樣，不試圖去降低各別風險間的差距。而讓我們爭取更為非凡的目標，一個似乎不可能的目標 – 讓我們嘗試去倒轉差距。換句話說，讓我們嘗試找到一個方式，使得商店向我們購買的風險，比向品牌商購買的風險低多了。夠積極吧？就是這樣。假如我們成功了，那么沒疑問我們找到一種絕佳的解決方案。選擇這個方式，讓我們專注于僅剩的問題。大，很大的問題，可能嗎？

回答這個問題，必須先評估商店持有品牌服飾的風險。

當商店購買品牌服飾時，有任何風險嗎？假如我們以充分利用展示架子空間來看，肯定有風險。我們知道，即使處理品牌服飾，還是有銷售相當慢的產品，有些實在很慢，商店得持有幾個月或更久，占一大部分 – 約所有商品的百分之三十 – 商店只在季末清倉才能賣出（損失）。

知道TOC配銷的解決方案，公司能提出非常好的方案。使用補貨方式，全額回收，即是『退回這個款式，拿另一款式取代』的機制，我們能降低商店的風險到最低的程度，同時大幅改善利用架子空間。這會確保（以SFS方式對商店的營銷）大多數商店，那些并非專屬某個特別品牌的商店，接收公司的提案。很可能，他們開始一種測試款式，但在幾周內測試會展開，創出一家快樂（且忠心的）賣場。

對那些還無法信服者，我們再來計算。我們知道在季節中期，商店缺貨總量約是百分之三十（以商店該持有的SKU清單，與商店實際庫存比較，就足以證明）。當使用TOC補貨方式，缺貨下降到幾乎零，結果銷售增加超過百分之三十。是的，消除百分之三十缺貨，增加超過百分之三十銷售，因為缺少的SKU是暢銷品（否則他們不會缺乏）。

在消除缺貨而增加銷售之上，銷售會更為上升，因另一個理由。一般情形如所說，商店持有許多銷售緩慢的商品。當商店知道什么SKU賣得慢，會想盡辦法去賣。這表示，大壓力得讓這些賣得慢的商品占用更多更好的架子空間，銷售團隊給予更多的注意力。由于架位空間是限制，就是以賣得好的商品為代價。使用TOC補貨模式，慢銷商品的庫存大量降低。越少慢銷商品庫存，越少浪費限制的壓力，因此越多銷售。加上以快銷品取代慢銷品的機制，會得到銷售上的效應，可能比消除缺貨的影響還大。

讓我們保守地評估銷售之整體提升將是百分之五十，對商店獲利力有什么影響？雖然大多數商店之價格加價是百分之一百，大多數商店售后凈利沒超過百分之五。像這樣的商店，銷售增加百分之五十，表示他們的利潤會增加至少五倍。以對如此影響的理解，你會質疑：『大多商店，不專賣特別品牌的商店，會接受該公司的提案嗎？』『很可能，他們開始一種測試款式，但在幾周內測試會展開，創出一家快樂（且忠心的）賣場?！?/p>

公司的投資又是怎樣呢？以如此不可抗拒的提案，公司應該選擇將其銷售工作，專注于人口密集區域，能由一個區域倉庫服務該區。銷售總數（潛在銷售大過他們產能可提供的好幾倍）及利潤會輕易地壓倒相對少量的庫存投資。

我們并非第一個尋找直接將非品牌產品銷售到商店者。很多人，比我們更聰明，或更細心，已試著去解決。為什么我們在他們大多失敗之處成功呢？他們試圖找方式去降低差距。我們采用不同的方式。我們首先升高挑戰到不可能的程度 – 取代試圖降低差距，我們敢于思考倒轉差距。

樹林中兩條分叉路，而我….. （Two roads diverged in a wood, and I--）

我選擇那條不常走的路， （I took the one less traveled by,）

而這使一切完全不一樣。 （And that has made all the difference）

------------學海無涯·分享是岸「發現好物」------------