中歐商學(xué)院教授，《價值革命》的作者龔焱教授有個著名的「三階段理論」——整個社會經(jīng)歷了三個階段：制造為王、渠道為王、用戶為王。在這三個階段演進的過程中，整個社會每個產(chǎn)品的單個用戶獲取成本（CAC）不斷地在提升。甚至出現(xiàn)了像51talk這樣CAC上千的極端案例。
而實際上，我們會發(fā)現(xiàn)，在今天，依然不斷有很多超低CAC的產(chǎn)品、案例出現(xiàn)：
- 小米手機剛剛問世時，雷軍號稱花一分錢做廣告，依然把小米做成了爆款。
- 移動互聯(lián)網(wǎng)剛剛出現(xiàn)時，各種APP的CAC成本超低。以至于陌陌幾乎沒花多少廣告預(yù)算就擁有了5000萬以上的用戶。
- 作為汽車業(yè)新銳，特斯拉每輛車廣告費僅6美金，不及捷豹1/500(約2.22萬元人民幣)。
從這些案例來看，關(guān)于整個社會的CAC在不斷升高的論斷，可能是值得商榷的。或許我們可以把三階段理論當(dāng)作各個行業(yè)發(fā)展的內(nèi)部規(guī)律，而非全社會的整體趨勢。每個行業(yè)都會經(jīng)歷「制造為王，渠道為王，用戶為王」三個階段。
在三階段演進的同時，每個行業(yè)的CAC都會經(jīng)歷從低到高增長的過程，一開始超低CAC的狀況并不能持續(xù)很長時間。比如小米早就打破了從來不做廣告的戒律，在分眾屏幕、央視上都花了巨資做廣告。移動APP的推廣成本也在不斷地上升，很多游戲APP的CAC都在30元以上。
每個行業(yè)剛啟動的時候，CAC總是很低
在從無到有的階段，制造為王，市場上往往是供不應(yīng)求的，產(chǎn)品的CAC很低。我們看看全球廣告投放費用第二、三名的兩個行業(yè)（前三名分別是快速消費品、汽車和電影）的情況：
- 在汽車行業(yè)的早期，被稱為「真正帶動了汽車行業(yè)騰飛」的福特T型車，在1917年至1923年之間居然沒有做過任何的廣告，卻總共賣掉了1500萬輛——這個記錄保持了近一個世紀。
- 電影行業(yè)，早期的營銷預(yù)算很低。1920年代，好萊塢開始興起，1939年，《亂世佳人》的票房已經(jīng)突破了4億美元。可直到1975的《大白鯊》才有了過單部電影營銷費用過百萬美元的案例。
行業(yè)成長的過程，就是CAC與LTV雙升的過程
特別是行業(yè)開始成熟之后，各產(chǎn)品之間的性能指標逐漸趨同，只能靠廣告來擴大銷量。
另外，一個拉高CAC的因素是行業(yè)內(nèi)創(chuàng)新和競爭。由于創(chuàng)新帶來部分產(chǎn)品LTV（用戶終生價值）的提高，必然會導(dǎo)致這部分廠商提高廣告預(yù)算以擴大市場占有率。這給其他廠商帶來了競爭的壓力，逼迫其他廠商也提升自己產(chǎn)品的LTV。然后由于整個市場LTV的提升，最終拉升了整體的CAC。反過來，CAC的提升也給廠商制造了進一步提升LTV的壓力。我們不妨把這個過程稱之為LTV與CAC雙升過程。
以電影市場為例，在市場逐漸成熟的過程中，單部電影的營銷成本從80年代初的不到500萬美元增長到2012年的5000萬美元，增長了10倍。而同期的觀影人數(shù)數(shù)據(jù)幾乎沒有大的增長，可見CAC提升幅度之大！當(dāng)然，電影公司還是賺錢的，因為80年代開始，由于錄像帶租售和有線電視收版權(quán)金收入的增長也非常大，電影公司的LTV也大幅提升。
在LTV與CAC雙升過程中，市場的參與者要想在激烈的競爭中存活下來，必須不斷提升LTV、降低CAC，改善ROI。一旦你的改進速度落后與市場平均水平，你就很容易被市場淘汰。
改善ROI，另一種方法是開創(chuàng)新品類
在顛覆式創(chuàng)新的理論框架中，上述LTV與CAC雙升過程是典型的「持續(xù)性創(chuàng)新」。而在持續(xù)性創(chuàng)新的競賽中，市場格局的變動機會其實并不太多。領(lǐng)先者有更強的資金、技術(shù)和人才優(yōu)勢，在改善ROI上有更大的能力。所以，往往這種競賽會造成一種「馬太效應(yīng)」——強者恒強，弱者消亡。最終導(dǎo)致市場份額逐漸向ROI最高的幾個玩家聚攏。
行業(yè)發(fā)展的過程，就像植物的生長，長到一定階段，必然出現(xiàn)分叉(市場細分)。
就像汽車行業(yè)，早期是福特T型車單款爆品橫行天下，不僅是款式單一，甚至連顏色也只有一種。福特有句有句名言：「顧客可以選擇他想要的任何一種顏色,只要它是黑色?！?但市場成長必然會帶來市場細分。與福特堅持單品策略不同，通用使用多品牌戰(zhàn)略來滿足不同細分市場的需求：雪佛蘭、別克、凱迪拉克分別對應(yīng)著不同級別的定位。1927年，通用取代了福特領(lǐng)跑全球汽車業(yè)發(fā)展。
蘋果開創(chuàng)了智能手機時代，一開始只生產(chǎn)4英才屏幕的手機。在市場的啟動期，這個策略無疑是正確的。但蘋果忽視了市場成長帶來的細分機會。恰恰這個機會被市場三星捕捉到了。2011年8月，三星推出5.7英寸的三星Note手機，大獲市場認可。三星隨后超越蘋果成為全球第一大智能手機廠商。蘋果直到三星note上市的3年后，才推出同樣是5.7英寸的IPhone6 Plus手機。2016年第一季度全球手機市場，三星的市場份額達到27.8%，而蘋果的市場份額只有14.4%。
在行業(yè)由小變大的成長過程中，要取得遠超出行業(yè)平均水平的ROI，并不容易。但在行業(yè)細分出現(xiàn)的時候（很多時候是顛覆式創(chuàng)新的機會點），往往會會出現(xiàn)一次劇烈的ROI調(diào)整的機會——抓住機會，開創(chuàng)新的品類，占領(lǐng)新的市場細分，往往會讓產(chǎn)品的ROI有個重大的變化。
與其四處找風(fēng)口，不如埋下釣鉤，等風(fēng)來！
這兩年很流行「風(fēng)口上的豬」這套理論。但往往風(fēng)一起來，豬就死了——不是被風(fēng)吹死，是因為擠風(fēng)口的豬太多給擠死了。
龔焱教授的釣鉤理論給了我們一個巨大的啟發(fā)，與其起風(fēng)了再去搶風(fēng)口，還不如提前布局，埋下釣鉤。釣鉤埋成，風(fēng)起之時，就是你收獲之日。
在一個行業(yè)發(fā)展的早期，往往產(chǎn)品的CAC和LTV都很低，這時候獲取用戶容易賺錢難，適合埋釣鉤。而當(dāng)行業(yè)成熟后，CAC和LTV雙升，競爭壁壘已成，用戶價值大，適合起釣鉤。
在以下幾個例子中，這些產(chǎn)品一開始怎么看都不像在風(fēng)口上。但由于那個時期埋下的釣鉤，讓這些企業(yè)最終成為百億甚至千億美元市值的公司。
- 360安全衛(wèi)士。周鴻祎在奇虎這段創(chuàng)業(yè)，一開始做的是論壇+搜索的概念。而360安全衛(wèi)士這個產(chǎn)品起初在公司內(nèi)部并不被看好，按傅盛的說法，連「上公司例會」的機會都沒有。但最終依靠這款產(chǎn)品埋下的釣鉤，360做成了網(wǎng)址導(dǎo)航、游戲這些為其帶來巨量現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)。
- QQ。騰訊一開始并不知道怎么靠QQ賺錢，屢次想將QQ賣掉。最終因為QQ埋下的釣鉤，靠游戲和增值業(yè)務(wù)帶來的收入成長為千億美金的公司。
- 微軟。微軟當(dāng)年DOS的起家，是因為坐上了IBM PC的大船。結(jié)果，微軟靠DOS放下的釣鉤最終在操作系統(tǒng)、辦公軟件上賺了無數(shù)的錢。而開船的人——IBM卻因為沒有釣鉤成為PC市場上眾多競爭中的普通一員。
- 挖財。挖財一開始只是款記賬軟件，沒有任何LTV可言，但由于記賬的需求，以超低的CAC吸引了5000多萬用戶。因為記賬埋下的鉤子，遇到互聯(lián)網(wǎng)金融的風(fēng)起之時，挖財迅速成為超過10億美金估值的獨角獸。
- 漫威。漫威成立于1939年，是一家古董級的公司了。在成立之后的六十多年內(nèi)，漫威一直是一家只做漫畫的公司。漫畫的LTV很低，公司賺不了多少錢，甚至在50年代一度瀕臨破產(chǎn)。但由于漫畫業(yè)務(wù)超低的CAC，漫威作品深入千家萬戶，陪伴了幾代美國小孩的成長。2002年，漫威授權(quán)的首部電影《蜘蛛俠》上映，一舉斬獲8億美金票房，并成為當(dāng)年全球票房冠軍及當(dāng)時史上票房第十。從此一發(fā)不可收拾！釣鉤模式的威力可見一斑！
所以說，與其四處找風(fēng)口，還不如埋下釣鉤，等風(fēng)來！
